雖然進入二十一世紀的第二個十年，中國的經濟發展仍然沒有完成由“粗放型”到“集約型”的歷史進程，勞動力密集型產業的蓬勃發展在從東海到青藏高原的遷移中，逐漸失去其改革開放初期的色彩。看似“無緣無故”的企業倒閉之風令很多企業家寢食難安，而又找不到癥結所在，八十年代到九十年代的所謂“佈局”、“渠道”等靈丹妙藥失去了作用。
企業發展的困局在哪裡呢？研發、研發還是研發。
中國企業的發展路線圖一般都呈現從仿製到自制的形態。
經常聽到一個褒義詞——“拿來主義”，又經常聽到另一個貶義詞——“山寨”，用來形容我們中國製造都是不同層次的但又是恰當的語言。幾十年了，中國製造的好名聲和壞名聲遍佈世界各地。一個令某些企業家自豪的語言叫做“你有什麼，我就能什麼，而且做得比你還便宜……”確實在一段時間內，掀起了中國經濟蓬勃發展的壯麗景象。
但是，隨著中國人力資源成本的上升，低成本式的仿製，利潤空間逐漸被壓縮，破產潮隨之而來，這就是中國製造業的第一次洗牌，衰敗的廠房、雜草叢生的廠區，現在不正散落在城市高樓之間嗎？而這時候的勝利者都有一樣的新法寶——他們開始進行自主研發了。這些開始自主研發的企業迅速升溫，在市場上發光發熱，很多都成為了細分行業的隱形冠軍。
這些新興企業的老闆精力非凡，自己研究市場，自己調研需求，自己制訂營銷策略，自己做產品方案，自己做上市計劃……在很快成為身家某某的同時，成為了集董事長、總經理、營銷總監、研發總監甚至設計工程師為一身的組合型成功人士。
企業變大了，所需要的管理複雜度隨企業產值的提高而不斷提高，管理人員的不斷增多，在帶來了企業管理不斷規範的同時，帶來了官僚主義的盛行、決策的緩慢、管理成本的增加、市場反應靈敏度下降，進而職能部門之間逐漸開始埋怨，部門牆逐漸增厚……
這一時期的企業一些主要的困局：
（1）什麼都聽老闆的，所謂“順之者昌，逆之者亡”，老闆往往由於決策事務的增多和信息的缺乏，逐漸出現決策失誤增多的事件。
（2）什麼都等老闆的，無論大事小事老闆不發表意見，什麼都做不下去，甚至有的公司，連買橡皮之類的小事也需要總經理簽字。
（3）什麼錯誤都怨老闆，中基層不願意承擔責任，不願意對失誤負責，兩種設計方案一定選擇最穩妥的，而不是最有競爭力的，反正公司是老闆的，“愛咋咋地”。
怎麼辦？那就要變革，變革還是變革，通過變革把所有的問題系統性解決。
企業是一部生產產品滿足用戶需求的機器，就像一支足球隊就是一部進球取勝的機器，最終的目標一定是新產品，這和鄧小平同志所說的“發展才是硬道理”是符合的。因此，一個企業的管理變革其核心必然是研發的變革，這種變革是由中國製造走向中國創造的必由之路，為中國創造和創新保駕護航，進而進入中國企業的第二次洗牌，這次洗牌將更加殘酷，沒有自主創新的企業必死無疑。
這就引出了一個關鍵的話題——“研發怎麼變革？”。
兩種聲音，一種聲音叫做“把研發技術人員的能力提升上來是第一位的”，另一種聲音叫做“建立研發體系，把流程、組織、績效等問題梳理清楚是第一位的”。那麼那種是正確的呢？
我先看幾個例子吧。
一、技術人員把主要精力用在技術的研究上，可是包括博士畢業的工程師們，卻要處理市場數據分析、財務運算，甚至採購、生產，很多技術人員表示能把30%的精力用於研發就不錯了，70%的精力都在協調、溝通、求人。而後者恰恰是研發人員最不擅長的，沒辦法只有忍著或者找老闆決策，效率慢，互相怨恨。
二、市場的經理非常喜歡把研發人員的腦子叫做“X腦子”，那是因為研發人員開發的產品往往在市場上不對路；研發的工程師們卻普遍感覺市場經理不好溝通，需求都不提供，不知道研發什麼新產品。
三、何止是市場經理呀，生產、採購、品質都要指責研發，指責研發為什麼沒把新產品開發好，而從來不談他們是否為研發提供了錯誤的預警和需求的提示。
等等等等，真是罄竹難書呀！
從上面的例子可以看出，企業矛盾的焦點大部分聚焦於產品研發。
經常聽到一些公司老闆在埋怨研發能力太差，於是瘋狂的招聘碩士、博士甚至博士後，可悲的是這些高材生到企業了沒幹多少技術研發的事，而加入官僚化和構建部門牆的工作。
企業的創新能力不再由於人才的努力而得到顯著提高，卻由於“煩惱”事件的發生而喪失為企業發展真心貢獻心血的勇氣。
由此，“先有雞還是先有蛋”的爭論可以告一段落了，必須要把研發體系的建設放在首位，必須先給新產品的研發提供一個良好的平坦道路。
我們建立研發管理體系的步驟是什麼呢？根據多年諮詢的經驗，總結出中國企業建立研發管理體系的“三步走”策略。
第一步，產品開發體系的建立；
第二步，產品規劃體系的建立；
第三步，技術規劃和開發體系的建立。
這裡要澄清一個概念，所謂“研發”，包含兩個方面，一個是“研”——做技術研究；一個是“發”——開發新產品，技術是產品的必要條件而非充分條件。因此，產品開發體系和技術開發體系是兩個不同的體系。
產品開發體系由於最貼近市場，牽涉的部門和角色較多，矛盾也最為具體和顯現，因此成為了需要最先解決的部分。產品開發體系的建設主要包括產品開發流程、項目任務書開發流程以及相關的子流程、使能流程（如各職能部門子流程、變更流程等等），還包括與其配套的組織優化調整、績效考核制度等。
上面所述的產品開發流程、項目任務書開發流程以及相關的子流程、使能流程都絕不會由一個部門或者有限的幾個部門來完成的，這也是國內各企業最為落後之處，試想一個脫離市場、生產、採購等等工作的研發工作，其開展的難度是多麼的巨大呀！其結果就是研發出來的新產品由於市場、採購、生產、品質、成本等等方面的要求而不斷地改著、改著、改著，為什麼就不能一次性把研發做好呢？
因此這裡所述的產品開發流程也好，項目任務書開發流程也罷，它都應該是集全公司之力才能做好的事情。把研發完全拋給研發部門，是企業家們短視和不負責任的表現！
那麼這麼多部門，這麼複雜的流程如何操作呢？
這就需要建立一支精幹的，對全流程負責的研發團隊——並且是跨部門的團隊才能應付下來。可以採取兩種不同的做法，你可以是弱矩陣式的——項目經理是聯繫人，真正的項目經理是老闆；你也可以採取強矩陣式的——項目經理由獨立的管理職責，老闆們是資源的提供者。再輔以績效制度的保障，產品開發體系基本就建立起來了。
產品開發體系建立起來以後，大家就會發現實際產品的成功所涉及的內容是十分廣泛的，其中的產品規劃體系建立變上升為最主要的矛盾，就像一位企業家所說的那樣，一家競爭激烈的企業最怕“做了不該做的項目”，在某種情況下，一個這樣的項目就足夠令一家公司倒閉。
這就必須建立企業的產品規劃體系，包括3-5年呀做哪些產品，1年產品的時間計劃，需求的管理體系等。很多企業家由於企業戰略的壓力，希望首先解決產品的戰略規劃問題而不是產品開發體系問題，實際是可以理解的，但是由於戰略沒有落地的基礎，其效果是有限的，這也就是為什麼把產品戰略規劃放在第二步的原因。
產品戰略規劃體系的建立是需要人才的，需要符合整個研發體系建設的需要，而當今社會戰略管理和需求管理的人員是十分奇缺的，大學沒有非常對口的專業，而又需要非常豐富的實踐經驗和對產品的瞭解，這就需要在產品開發體系建立的過程中進行不斷的培養。
實際把研發管理體系做好了，並不能立即帶來企業研發能力的大幅度提升，所以在研發管理體系的建設過程中，
需要把技術能力的體系建設放在第三階段，其內容包括技術預研流程、技術規劃流程、技術開發流程及其配套的組織體系和績效管理制度等內容。通過“三步走”的建設，新型的研發管理體系就初步建立起來了，但這並不是事情的終結，如果你的企業這樣認為，那你就要被競爭對手超越了。所以，你必須不斷超越企業所建立的研發管理體系的成果，“逆水行舟，不進則退”。
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