一批將“大牌品質、平民價格”作為旗幟的品牌或平臺陸續出現，它們靠什麼打贏這場仗？
廣東佛山素有“製造業名城”之譽，擁有25000名員工和全球最大梭織工廠的廣東溢達紡織有限公司便坐落於此，Ralph Lauren、Tommy Hilfiger等國際大牌襯衫從這裡的生產線源源不斷地發往世界各地。廣東溢達是香港溢達集團的旗艦企業，後者1978年成立，目前是全球最大的全棉襯衫製造及出口商，2016年生產襯衫1.1億件，營收13億美元，男式棉製梭織襯衣出口額連續14年排名第一。
2017年4月，廣東溢達與網易嚴選達成合作，為其生產男式襯衫，此時距網易嚴選正式上線剛滿一年。5月初，第一批訂單完成。
截至2017年10月底，網易嚴選的合作工廠已達500家，分佈在全國24個省份以及日本等海外製造點。它們為網易嚴選生產的各類商品已超過10000款。
網易嚴選只是一個縮影。2013年起，名創優品、必要商城、網易嚴選、小米有品等一批將“大牌品質、平民價格”作為旗幟的品牌或平臺陸續出現。儘管模式不盡相同，但它們不約而同地將矛頭指向了傳統供應鏈低效導致的品牌高溢價，聲稱要讓曾經“憋屈”的消費者們過上“沒那麼貴”的品質生活。
打破行業固化多年的利益格局，這注定是一場無法輕易取勝的戰爭。目前此類平臺的人群滲透率仍然有限，模式不成熟引發的爭議與衝突從未間斷，聲勢漸大卻也風險重重……但借用吳曉波的一句話：既然戰爭發生了，它就不可能很快結束，而當它結束時，一定已是面目全非。
“圍獵”品牌商
設法優化從工廠到消費者這一整條鏈路的效率，是各家共通的底層邏輯。
某種意義上，正在發生的是一次針對傳統品牌商的“圍獵”，尤其是知名國際大牌，常被各家拿來當作溢價過高的反面典型。但同時，大牌們又是高品質的不二代表，無論曾招致多少質疑攻擊，事實證明，“Armani 製造商出品”“CK製造商直供”“來自MUJI製造商”等話語確是俘獲消費者的利器。畢竟，如果真能花199塊錢買到Burberry 品質的襯衫，其誘惑力是巨大的。
打掉傳統品牌，意味著新的品牌或平臺必須能夠承擔起為產品品質背書的重任，它們首先必須拿出一套有說服力的機制，讓消費者相信手中這件199元的襯衫值得信賴。
設法優化從工廠到消費者這一整條鏈路的效率，是各家共通的底層邏輯。
名創優品&網易嚴選：工廠-自有品牌-消費者
這場變革中，最早進入主流視野的嘗試是在線下出現的，在零售業長久浸淫過的人往往更能直擊命門。
2013年9月，從事過多年小飾品生意的葉國富在廣州創立連鎖品牌名創優品，以十元到幾十元不等的價格出售設計、質量均有超值感的日用百貨，裝修模仿優衣庫的簡潔明快風。店內絕大多數商品以“名創優品”作為品牌名，商品從原本以外銷為主的國內製造工廠直接採購定製，加工完成後送往各地店鋪。這一借鑑自大創等日本百元店的模式使名創優品大獲成功，在國內引發了一波“高端十元店”的開店熱潮。
十元店生意聽起來不怎麼高級，但其模式的核心邏輯與2016年4月上線的網易嚴選別無二致，即：
利用線下（利用特殊加盟模式迅速開店）或線上（網易郵箱等產品矩陣）的流量優勢打造自有品牌，通過廠家直送減少流通環節，降低渠道成本；
利用品牌定價權刻意追求低加價率或低毛利，進一步降低終端商品的價格；
產品講究設計和品質，在每個品類中推出少量精選商品，降低消費者的選擇成本。
在商品層面，名創優品與網易嚴選都在很大程度上依賴國內成熟製造工廠的能力。以網易嚴選為例，其成立最初是簡單的“買手型電商”模式，即嚴選團隊從ODM工廠挑選適合的現成產品，下單生產後拿到嚴選上售賣，通常只在配色等方面提要求。但隨著模式成熟與競爭者增加，自主設計創新能力對保持品牌的吸引力和想象力變得日益重要。
與初期相比，網易嚴選對設計製造流程的介入程度越來越深。以拖鞋為例，中國很多家庭乾溼不分區，與出口到日本等海外國家的產品要求不同，設計上必須考慮拖鞋沾水後的防滑性，嚴選會在前端的模具設計階段與工廠溝通，後續通過小樣生產、兩輪質檢、成品隨機抽檢等方式加以控制。2017年5月22日，嚴選推出“黑鳳梨”系列產品，原創設計這一特點被重點強調。10月23日，嚴選上線原創情趣用品品牌“春風”，細分品牌的推出意味著產品把控力進一步增強。
如今，作為以速度制勝的兩位先行者，名創優品和網易嚴選已分別成為該模式在線下和線上的代表。2017年11月12日，葉國富被邀請到北大國發院分享，他將該模式概括為“三高三低”：高顏值、高品質、高效率；低成本、低毛利、低價格。就在葉國富分享前幾天，丁磊在“2017兩岸企業家紫金山峰會”上正式提出“嚴選模式”這一說法，並將其定位為阿里、京東之外的第三種電商模式。
有品：工廠-（品牌商-）平臺-消費者
從時間來看，2017年4月5日剛從米家App中獨立出來的“小米精選生活電商”有品算是後來者，不過其前身——米家App中的商城板塊早在2015年底就已經存在。
與名創優品和網易嚴選不同，有品是一個同時出售小米、米家自有品牌和第三方品牌商品的零售平臺。小米生態鏈副總裁高自光在8月接受採訪時披露，在當時有品的500個SKU中，50%來自小米以及米家這一小米“嫡系”品牌；另外50%是小米投資的生態鏈公司自有品牌和與小米沒有關係的第三方品牌，兩者各佔25%。
從流通鏈條看，小米、米家產品的環節同樣是從工廠到自有品牌到消費者，另外50%的商品則多出了“品牌商”這一環節。由於小米對生態鏈公司有非常深的介入，尤其在追求高品質、高性價比這一價值觀上雙方高度一致，生態鏈公司的自有品牌與小米、米家沒有太大區別；對於純粹的第三方品牌，有品在選品流程、品控標準等方面採取同樣的嚴格標準，性價比高也是必備前提，為了儘可能做到低價，有品與第三方品牌均為直接合作，不通過經銷商，同時在一個細分品類下只引入一兩個品牌，省去競價排名等成本，銷售扣點也在10%以內。
據高自光透露，對於優秀的第三方公司，小米不排除投資的可能，“如果它（第三方品牌）做得很好，我們還是希望它能夠成為我們那裡的75%”。
從商品層面看，有品與名創優品、網易嚴選一樣，走的都是少量精選的路子，最根本的區別在於：由於有著強大的供應鏈基礎和多年硬件經驗積累，小米團隊對有品上的產品會從功能到設計到性價比進行全方位的深入把控，而非簡單的ODM模式。
旗下生態鏈公司同樣擁有完整的產品團隊，工廠只負責加工製造，走的是自主品牌的道路，從長遠看由於品牌價值可以積澱，所以更具發展後勁。它們沿用小米的“單品爆款”策略，產品款式少但打磨極精，投入資源集中、工廠熟練度高、單品訂量大可以進一步提高效率。只是由於研發設計均由自己完成，其上新速度比OEM模式要慢不少，短期看是一個劣勢，也許這也是有品引入第三方品牌的原因。
在小米圍繞手機打造的生態圈中，有品上的家居百貨類商品是繼手機周邊、智能硬件之後的最外圈，拓展空間也最大。小米生態鏈負責人劉德稱，有品將來要成為一個“百億人民幣流水的大電商平臺”。也許不只是“電商平臺”，隨著坪效（27萬元/平方米）在全球僅次於蘋果的線下零售店小米之家加速擴張，有品的產品也已經在線下出現。
必要：消費者-平臺-工廠
從鏈條的方向直觀判斷，2015年7月30日上線的必要商城採用了一種更具“顛覆性”的模式，爭議也最多。
“C2M”（Customer-to-Manufactory，消費者直連工廠）是創始人畢勝給必要模式下的定義，即：消費者根據工廠展出的商品直接向工廠下單，由工廠發貨給消費者。商品用的是工廠自己的品牌，必要商城扮演類似淘寶的平臺，為雙方提供對接服務。不過，作為最重要的背書方，必要在商品上架前會有嚴格的審核流程，並根據一定的退貨率標準對廠家進行淘汰。
除了將流通鏈條進一步縮短外，C2M模式最大的突破是：它要打掉零售業成本中最難解決的一塊——庫存。在理想狀態下，由消費者發起需求，工廠按需生產，庫存可以為零，同時還可以幫助工廠孵化品牌，使其實現更高層次的轉型。
但要真正實現這一理想，障礙重重。
比如，用戶下單後立馬生產，對工廠柔性生產能力的要求極高，尤其在下單量較少的初期，數千萬元的生產線改造成本與不確定的收益相比大得驚人，工廠的合作意願可想而知，據說畢勝曾在2014年到廣東拜訪上千家制造商，全部吃了閉門羹。
再如，對於國內被電商平臺“慣”壞的網購消費者來說，等待工廠製作完成需要耐心，後期對於一些需求量大的成熟產品，工廠可以根據過往數據安排備貨，物流週期得以縮短，但也會讓C2M模式喪失原本的“定製感”。
最令人擔心的問題是，工廠是否真的具備直連消費者所需要的能力？品牌商的設計、運營及對消費者需求的洞察能力等都需要長期積累，並非取一個品牌名那樣簡單。
曾經創辦過垂直鞋類電商樂淘網的畢勝肯定也瞭解難度所在，這從必要對合作工廠提出的標準就能看出：必須是全球頂級製造商，必須擁有自己的柔性製造鏈，必須接受必要的定價體系（在製造成本的基礎上加價不超過20元），必須與全球頂級的設計機構合作。標準堪稱苛刻，但對於保證商品真正擁有大牌設計、大牌品質來說，也只是必要而非充分條件，平臺的把控能力備受考驗。
從公開資料來看，畢勝最後一次談論必要模式是在2016年必要上線一週年之時，最近一年多來的低調意味著什麼暫時無從得知。從必要官方微信發佈的2017年“雙11”戰報來看，必要商城“雙11”的總交易額同比增長361.1%，總訂單量超過15萬單，根據235元的客單價粗略推算（10分鐘銷售額/10分鐘下單量），當天銷售額約為3500萬元。
有趣的是，2017年9月6日，網易在其綜合電商平臺“網易考拉海購”中上線了一個新的項目——“網易考拉·全球工廠店”，與必要商城的模式極為類似。這也許從側面證明，“必要模式”確實有其生存空間。
好工廠，好產品？
大牌代工工廠與真正的大牌產品之間有一道鴻溝，這正是ODM和C2M模式面對的最大挑戰之一。
無論以上哪種模式，其賴以萌生、壯大的土壤都是中國有著數十年積累的製造業基礎。只是數十年積累下來的不僅僅是經驗和能力，還有長期粗放增長形成的落後思維和行為方式。
大樸網創始人王治全曾針對2017年5月網易嚴選與“最生活”毛巾的衝突發表評論說：“網易嚴選輸出了很可怕的價值主張——好工廠等於好產品。”他在某活動上向網易副總裁柳曉剛當面指出，只靠簡單的商業模式無法把工廠跟自己綁在一起。“工廠的見識、商業利益和思維方式和你不一樣，工廠永遠想把成本降到更低。沒有把團隊建立好的時候，你根本把控不了品質。我拿出10條毛巾，它們的成本相差20%以內，一般人絕對分不出來好壞。”
大牌代工工廠與真正的大牌產品之間有一道鴻溝，這正是ODM和C2M模式面對的最大挑戰之一。消費者本質上是在為平臺的信用買單，一旦品質把控體系不足以發現問題，就有可能出現負面的連鎖反應。知名自媒體人洪波（Keso）便曾就一隻手柄斷裂的鍋向網易嚴選發難，掀起了不小的風波。
網易嚴選從成立之日起，公司內部就設有獨立的品控部門。截至10月底，嚴選品控團隊有100多人，80%以上的成員來自通用電氣、宜家、寶潔等大品牌的傳統供應鏈企業，要求所有嚴選產品的內部控制指標一定要高於國家標準和行業標準。必要商城和網易考拉工廠店也極其強調自己的審核質檢流程。但就像王治全指出的，製造業品控真正難的地方在於一些看不見、摸不到的東西。
這也正是可以下手改造之處。“國內整個消費品行業的競爭還處於比較原始的階段，互聯網行業、IT行業都是‘人精’在做，競爭水平已經非常高，但傳統制造業的從業者素質、信息化程度等層次相對較低。我們認為這是非常大的機會。”潤米科技CEO張溯說。
潤米科技是小米生態鏈裡的第一家消費品公司，主打箱包、鞋服等與出行相關的產品，由創業板上市公司開潤股份與小米在2015年2月共同投資成立。張溯本人是微電子與固體電子學博士，有10年半導體和智能硬件工作及創業經歷，團隊不少人也來自於IT行業和世界500強企業。在張溯看來，這群人去做箱包等傳統消費品在某種意義上是一種“降維競爭”。
由於有技術背景，他們將“通過技術創新提升用戶體驗”作為產品的差異化定位。潤米自有品牌“90分”金屬旅行箱2017年斬獲德國iF設計獎。最初，為了與知名品牌Rimowa旅行箱的經典造型區分，設計師以復古行李箱為靈感設計了兩道槓造型。但在與工廠溝通的過程中發現，Rimowa的造型同時有工程學意義，密集的條紋可以加固金屬外殼，減少箱體磕碰受損概率，但90分金屬箱僅靠兩道橫槓難以實現。為此，90分團隊與全球知名鋁製品公司美國鋁業一起研究，調整材料的合金配比，最終用一種新標號合金實現了同等厚度下更強的剛性。
他們同樣也要面對傳統行業的“潛規則”，母公司的製造經驗和小米團隊對供應鏈的熟悉幫其繞開了很多坑。例如，PC材質的旅行箱外殼是直接從一整張PC板上吸入模具，裁掉的邊角料比例高達30%，材料成本在箱子中高達40%，很多工廠會回收邊角料，將其熔化制板後再進行利用，甚至反覆數次。表面上用戶看不出，但這種化工材料每熔化一次，就會有一定的分子鍵斷裂，強度會隨之打折扣。為了防止工廠為節省成本偷換材料，潤米直接從德國進口原材料，一定量的材料能做出多少箱子一清二楚。“本質上，消費類產品屬於實體產業，實體產業有實體產業的規律，最大的門檻在於產品和供應鏈，而不僅僅是流量。”
從天而降的“特種兵”往往會震動一個行業。專營盆花的愛必達也是小米旗下生態鏈企業，主營產品是迷你玫瑰等盆栽花與花草智能檢測儀。聯合創始人楊佳介紹，愛必達的幾位創始人基本都曾在荷蘭學習花卉種植等相關專業並從事相關行業，由於引入了國內少有的智能溫室，愛必達的畝產值比行業平均水平高出10倍，從一粒種子到開花可出售的時間可以精準控制到天，就像在用生產可口可樂的方式做農業，這是國內相當原始的花卉種植業從前想象不到的。
雷軍在《小米生態鏈戰地筆記》一書序言中提到，倒逼製造業升級是一個非常痛苦的過程，小米作為鯰魚攪動行業時也常受到傳統力量的抵制。但在大勢面前，越來越多的傳統制造工廠選擇開放。
一方面，諸多外銷見頂的工廠由於增長乏力被迫擁抱新的平臺。在被問到“頂級供應商憑什麼跟著必要一起幹”時，畢勝曾這樣回答：沒人可以說服這些頂級供應商，只能是它們自己說服自己，奢侈品訂單減少讓它們越做越躊躇，去天貓開店又會被庫存壓死。改造生產線雖然所費不貲，但有未來。
另一方面，品類裡的頂尖製造商因數量有限成了各家爭搶的對象。網易嚴選與最生活衝突的焦點——“G20專供同款”毛巾都出自孚日集團的工廠，這家老企業的出口額自1999年以來一直位居全國家紡行業第一。此類實力雄厚的製造企業，訴求往往並非僅僅是增加銷售渠道。溢達集團國內線上業務負責人呂光偉就表示，溢達之所以跟網易嚴選合作，更看重未來能夠實現數據共享，反向指導產品開發。
歸根結底，對於實現“大牌品質，平民價格”這一理想來說，更為根本的變革力量和更為廣闊的想象空間仍然來自最上游。
無遠弗屆的生意
沒有任何一家給自己劃定邊界，看起來它們似乎什麼都在賣。
相對於明確的“怎麼賣”，在“賣什麼”方面，沒有任何一家給自己劃定邊界，看起來它們似乎什麼都在賣，服裝、家電、擺件、豬肉、花草……每家都至少覆蓋十幾個細分品類，尤其是線上平臺，SKU呈現日益增多之勢。觀察者們用“快時尚百貨”“精品生活電商”“品質電商”“雜貨集合”等形形色色的稱號來指稱它們。
“天下大亂，未來一切品牌都將是生活方式品牌”，這是雕爺一篇文章的標題。他的觀察是，傳統品類型的品牌正在衰落，羅輯思維、一條、頭部網紅等圍繞一個特定人群出售各類商品的平臺正在崛起。
目前，網易、小米、必要、名創們都主營生活居家類產品。這是一個涵蓋廣泛的領域，覆蓋品類十分多樣。“大家習慣於用產品的品類來劃分一家公司……我們就是圍繞著小米手機打下的那些既有用戶群，圍繞著它，只要是他們需要的，就是我們要乾的。對我們來講，唯一的不同就是，我先幹啥後幹啥，早幹什麼晚幹什麼而已。”小米生態鏈負責人劉德在接受採訪時曾這樣說。“一家小型的百貨公司”是他對有品的界定。
至於“生活方式”，聽起來是一個有那麼點感覺，卻又無法確切形容其內核的詞。在某種程度上，它代替傳統的品牌，賦予了平臺一定的辨識度和風格氣質。粗淺地理解，它代表的是一種“調性”。比如網易嚴選和有品的簡約風，劉德曾用“peaceful”來形容，而更多的人直白地將之為“性冷淡風”。
儘管目前，這些新品牌新平臺並未像無印良品一樣發展出深刻的品牌哲學，但其興起的背後同樣有社會發展的必然。
根據此前一篇國信證券的研報分析，從歐美及日本的發展經驗看，“無品牌”趨勢往往出現在人均GDP達到2.5萬美元的階段，無印良品就誕生於這個時點，這也正是中國一線城市正在逐步接近的數字。
被稱作“日本消費社會研究第一人”的三浦展的著作《第四消費時代》常被拿來與中國的發展階段相比照。根據書中的描述，中國一線城市的消費者也許正處於“第三消費時代”向“第四消費時代”轉變的階段。書中的一段話可以用來理解消費者的心理變化：“在第三消費社會，消費變得極其複雜，其結果就是企業和消費者都疲於消費。消費的時候還要考慮自己到底是誰，真正想要什麼，這實在太麻煩了，於是消費者決定和這些事情說再見。因此，到了第四消費社會，像優衣庫那樣物美價廉、像無印良品那樣除去雕飾的商品開始引領潮流。”
無論怎樣說，更多人在這波新潮流中發現了商業機會，尤其在包容度更高的線下，類似業態正在各地湧現。
實力雄厚者如海瀾之家。2017年，海瀾之家推出一站式家居產品集合店品牌“海瀾優選”，覆蓋服裝、生活雜貨、時尚家居等三大領域，跟網易嚴選有相當大的重合，同樣是自有品牌。身為一家有著多年線下零售經驗、擁有4000多家門店的企業，海瀾之家的管理和供應鏈優勢不可小覷。截至2017年10月15日，“海瀾優選生活館”已在江蘇開了4家線下店。
在全國小商品集散中心義烏的高鐵站通道里，能看到不止一家類似名創優品的“快時尚百貨連鎖”在招加盟商，其中不乏成功者。當地知名“創業先鋒”宋光輝創辦的百貨品牌2358目前在全球也已有七八百家門店。
在各大購物中心，打著“生活方式”招牌的集合類店鋪越來越多。比如，銀泰與阿里聯手打造了家居零售新品牌“生活選集”，將天貓線上相關品類的優質淘品牌集合起來，放在線下展示，聲稱要傳播一種“生活美學”。
從先行者們的勢頭來看，這一業態前景廣闊。目前名創優品的全球店鋪已超過2000家，2017年銷售額預計達到200億元。丁磊為網易嚴選制定的2017、2018年的GMV（Gross Merchandise Volume，成交總額）目標分別是70億元與200億元，目前進展符合預期。有品預計2017年GMV能達到30億~40億元。必要商城上線首年的年度交易額即突破1億元。
只要做到從用戶需求出發，這可能真的是一個值得好好挖掘的大生意。
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