案例：
老张，是一家传统制造业的老板，经营已经有12个年头了，公司主要生产瓦楞纸板。
一天老张找到我，说自己的公司今年了很难盈利。
后来，在和老张的交流中得知，造成老张公司难盈利的主要有两方面：
1、最年来国家对各个企业的环保要求越来越高，整个纸品行业也受到了很大的冲击，老张的公司在这场环保站中艰难的活了下来，但是也导致企业的利润在急剧的下降。2、老张公司的员工，从生产车间的工人到中高层的管理人员，很多都在公司刚成立的时候就跟随着老张的。这本来没什么毛病，但是老张公司用的是传统固定薪酬，而且每年加一次薪、入职满一年加100元的工龄工资。固定薪酬虽然方便，简单，但是也为企业带来很大的人力固定成本。
其实老张的公司，除了市场环境带来的影响以外，最大的问题就是他的薪酬模式，老张认为，愿意留在公司就是对公司忠诚的表现，于是每年为员工加工龄工资。但是，这真的就是对企业的忠诚吗？
思考：
忠诚=工龄？在同一家企业工作时间越长，是否代表着忠诚度越高？
思考：企业到底再向员工购买什么？
时间，学习?体力 ？阅历？能力？忠诚？经验？
都不是，做企业，第一要义是盈利
企业购买的是员工的显性价值——一切以结果、效果为导向的价值！
总结：工龄工资与薪酬设计
1、取消工龄工资并非是要减少老员工的收入、不给老员工增加收入，而是选用更有效的方法，让老员工获得更高的收入、创造更高的价值。
2、工龄工资助长了一些老员工的安逸、惰性，让他们失去了刚来公司的激情和活力。
3、工龄工资是一种简单粗糙的薪酬设计，是老板与管理层的一种懒政行为，看起来简单而公平，事实上却是对资源的低效分配、对人才的漠视和浪费。
4、工龄工资不仅无法达到留人、励人的效果，反而推高了企业的人力成本，更不能有效调动员工的主动性和积极性。
5、积极采取更加行之有效的方法，取代工龄工资。
小结：我们要反思企业内部的激励机制是否能让员工主动自发的工作，能否让企业自主运转。
那如何才能让每月付给员工的薪酬，实现价值最大化呢？让员工的收入和付出对等呢？
人性是自私的，只有当人为自己而做的时候，战斗力才是最强的。为什么老板可以不舍昼夜，忘我地工作，而员工只想早早地下班，朝九晚五。因为企业是老板的，老板是企业经营结果的受益者，所以老板可以毫无怨言地工作，但是普通员工再努力，又有多大的好处？付出和收益不匹配。
所以说，做任何方案，必须从人性角度出发。基于人性设计的薪酬绩效方案，才真正地驱动员工！所以说，好薪酬方案，必须遵循几个原则：
1、让员工收入有持续增加的机会，员工清晰知道如何为自己加薪！2、让员工的加薪，来自于他创造的结果，让企业和员工利益趋同，加薪不加企业成本。3、当员工收入越高，企业效益越好。
变革方向：从固定薪酬转变为宽带弹性薪酬模式
作为薪酬的变革者就意味着你要打破传统的薪酬模式，要向过去的薪酬分配的机制，提出挑战提出突破性的一些建议和意见，站在企业变革的前沿，做推动者，甚至做变革的起手
我们以增值加薪法中的KSF薪酬全绩效为例：
薪酬设计理念：企业管理的核心就是解决“利益分配”问题，如何建立利他共赢的利益分配机制。
企业购买的不是员工的时间、体力，而是员工创造的价值！
绩效与薪酬最后应该是一个整体，而不是分开的两个部分；如果将他们分开，结果是员工只看重薪酬，而不做价值。
KSF是一种能让管理者和企业共赢的薪酬模式，它一般会给管理者开拓6-8个绩效激励渠道，并在每一个渠道上找到平衡点，超出平衡点即做出分配，这个模式分配的不是企业既有的利润，而是一种超价值的分配，要求管理者拿出好的结果、效果与企业进行价值交易，企业赢得的是高绩效、管理者员工赢得的是高收入
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附设计案例：
在过去，生产经理拿的是固定工资，每个月收入不会有太大变动，他也没什么积极性做更多的事情。他只要保证不出什么大问题就行了。至于费用率，成本，员工流失率，利润率，和他没关系，他也不会在意。
让员工重视起来最好的方法就是让关键指标和他的收入挂钩，但是我们不倡导KPI的考核思维，因为在压力驱使下，员工会非常排斥被考核。员工要的是激励，而不是考核！所以薪酬变革的方向是：
只要你做得好，我就给你加薪！而不是你做的不好，我就扣你工资！两者思维是截然不同的！
设计案例：某企业生产经理的KSF薪酬绩效设计表：
在KSF模式下，他的薪酬分配：固定薪酬（20%）+宽带薪酬（80%），宽带薪酬的部分薪酬，被分配到6-8个指标当中，每一个指标设定一个平衡点（平衡点选在过去一年的数据平均值，或者是老板和员工达成的共识点），只要达到了平衡点，员工就可以拿到这部分薪酬。
设计案例：某企业生产经理的KSF薪酬绩效设计方案
这种情况下，我们采用KSF模式，将他的薪酬分为8个部分。并且这些都是与公司利益密切相关的，作为生产经理也有能力去改进的。
KI:根据数据分析，我们选取平衡点68720，产量每超过500，奖励经理25元，每降低500，少发25元；以此类推：
K2：辅料成本率：平衡点：6.83%，每降低0.02%奖励8元，每超出0.02%，少发 8元；
K3：工资费用率：平衡点：5.69%，每降低0.01%奖励6元，每超出0.01%，少发 6元；
K4:产品性能合格率：平衡点：30%，每超过5%，奖励经理50元，每降低5%，少发50元；
K5：附件报废率：平衡点：0.51%，每降低0.01%奖励11元，每超出0.01%，少发 11元；
K6：核心员工保留人数：平衡点：11，当月0流失，全发，半年0流失再奖励200元，每流失一人 少发 100元；
K7:..............
实行KSF方案之后
对员工来说，
- 我干的多，拿的也多，因此不会产生心里不平衡的问题
- 加薪有了更多的空间，员工也有更大的动力去干活
- 我的薪酬是由我自己决定的，员工是在为自己而干
对企业来说，
- 员工获得高薪的前提，是给企业创造了更多的利润，所以老板是希望员工拿高薪的
- 员工都是自愿自发去干活，不需要人去监督
- 员工的潜力得到最大程度激发，企业的人效大大提升
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