摘要：巨大差距下，北京加快了政策步伐。10月公佈的最新政策中，北京計劃用時三年將便利店數量增長至6000家，還在行政審批、服務准許和驗收等環節上放鬆了尺度。
24小時值守的便利店，是現代人生活中的精神之光：它救得了饞鬼、養得了肥宅、更關愛著上班族。但曾有姑娘感嘆“在北京找便利店比找對象還難”。數據顯示，北京平均近1.5萬人才擁有一家便利店，對比便利店發達的上海和廣州，這一數字是 3369 人和 3076 人。
巨大差距下，北京加快了政策步伐。10月公佈的最新政策中，北京計劃用時三年將便利店數量增長至6000家，還在行政審批、服務准許和驗收等環節上放鬆了尺度。
暖風烘熱了尚還空曠的便利店版圖，吸引了大批投資人、創業者和互聯網企業入場。上億規模資金播種，便利店遍地開花，互聯網巨頭們也側身進來，朝著顧客延伸觸角。和以往所有的風口一樣，尚在“預熱”的氛圍令人沉浸，卻全然不知危險在悄然中逼近。
資金扼喉
員工工資被拖欠、商品大面積缺貨，供應商斷供討要貨款……近來，北京規模最大的便利店品牌全時風雨飄搖，多家店鋪經營異常。
全時僅僅是最後倒下的多米諾骨牌，一系列信號指向了全時背後的大股東復華控股。復華控股主要從事地產、金融、環保、零售四大產業，其現金流主要來源於通過旗下資管公司發佈私募產品以及P2P。目前可查的是恆銀中嘉、海象理財、復華投資和復華資產四個平臺。週刊君查閱資料發現，海象理財大多數標的均為公司借款，其中一部分流向了復華控股旗下自己的項目，涉嫌高槓杆自融。
從8月開始，P2P項目“海象理財”爆出兌付困難，復華控股隨即陷入資金鍊危機，總部及各地分公司欠薪、裁員的消息時有發生。受母公司牽連，9月，全時兄弟品牌 “全時生活”的北京門店近乎全部關閉；11月，復華旗下另一便利店品牌“地球港”全國5家門店全部關停，供貨商貨款和員工工資懸而未決，往日熱鬧只剩一地雞毛。
雖然全時已初具規模，但也無法獨善其身。“12月1號，關聯的賬戶上終於到賬了100塊，這點（錢）對我投入的全額來說像是開玩笑。”一位海象理財用戶告訴週刊君，平臺給出的兌付期限已經排到了2021年，足見其資金緊張。在這樣的情況下，全時能撐多久尚存疑問。
全時危局掀開了北京便利店最大的生存困境：資金扼喉。
一位大型連鎖便利店業務負責人告訴週刊君，經營成本的高低與店面位置緊密相關。例如在人流密集的北京金融街附近，一間100平米的商鋪每年租金40~50萬之間，加貨款、設備、人員等費用，一年下來運營成本至少需要60~70萬。
目前北京便利店市佔率靠前的全時、好鄰居、7-11等品牌均以重資產的自營模式為主，需要大量資金投入撬動規模化。正因如此，也給資本嗅到了切入時機：據週刊君統計，2017至今不到兩年時間裡，已有近40億資本湧入北京便利店行業。朗然資本創始合夥人潘育新表示，資本的信心在於行業足夠大、增長速度快，企業在資本推動下能夠實現迅速拓展。
速度有多快？鄰家便利店前CEO王磊透露，投資人曾要求一年開20000家門店。一個明顯的對比是便利店之王711——進入北京14年，才開了200多家。
為了回應資本，多家品牌的策略是“重選址，不重店鋪大小”。只要位置適合，從30平到200平的鋪面都可以，水吧、餐飲區等功能俱齊的店和那些只售賣有限貨品的店都算。《2017中國城市便利店指數》顯示，北京市便利店增速高達20.7%，是所有一線城市中發展最快的。品牌跑步開店既是為搶佔優勢鋪位，更是追求更快地形成規模效應，同時也是為求增速“跑數據”。
“北京的（便利店市場）競爭已經很激烈，尤其是政策一出，明顯的節奏加快。”上述便利店業務負責人告訴週刊君，部分企業甚至用抬高房租等手段惡意競爭，擾亂行業秩序，也推高了競爭門檻。
對尚在發展階段的新興便利店品牌而言，僅憑店面銷售遠支撐不起日常的經營成本，背後倚靠的資金方一旦出現問題，難免自己陷入困境。與全時相同，今年8月鄰家便利店也因資金緊張倒閉。其出資方P2P平臺善林金融暴雷，一夜間168家門店全部關停。
隨著競爭白熱化，便利店的房租、人工成本不斷攀升，考驗著運營能力。中國連鎖經營協會發布的《2018中國便利店報告》顯示，便利店行業的運營成本正快速上升，其中房租成本上升18%，水電成本上升6.9%，人工成本上升12%。
單店沒有實現盈利就拼命擴張的，勢必將面對一個殘酷的現實——店開得越多，血流得越多。
營收1.43億，淨利潤-2.96億，虧損持續擴大。蘇寧旗下全資自營便利店品牌蘇寧小店1-7月業績給整體蒙上了一層尷尬。為了在尚未飽和的北京市場“彎道超車”，蘇寧拓店的節奏與虧損數字齊飛。
賠錢也乾的邏輯
即使賠錢也要進入便利店的深層邏輯，顯然不是人傻錢多。
開在社區、人流密集地的便利店意味著高流量，能夠即時地滿足部分餐飲、日常用品的剛需。快節奏生活對便利店的需求與市場缺口的矛盾下，機遇之門洞開，全時、7-11等都衝在了前面。
吸引互聯網大佬們投身便利店戰局的，是便利店天然地距離用戶更近——過去8年裡，外賣、打車、團購等Ｏ2Ｏ業態盡數打過一場激戰，“最後一公里”這道待填的鴻溝一旦補齊，自線上向線下延伸的商業閉環將彌合得更加完善。
阿里和京東並沒有投入開店，而是以收編和“翻牌”傳統的夫妻老婆店為主，用輕資產的身段側重去輸出供應鏈端口的能力——阿里旗下天貓小店1/3的貨源要由零售通供應，京東便利店這個比例要達到至少50％。
然而僅憑藉著這種模式，阿里和京東在線下並沒能成功複製馳騁線上的奇蹟，反倒很多合作便利店傳出倒閉的消息。究其根本，僅憑藉更換進貨渠道，與小店主鬆散的合作關係只是名義上打通，實則很多功能還停留在原來的層面，比如沒有鮮食餐飲，服務意識也有待提高。
除過合作，互聯網大佬們還有一部分投資謹慎試水，但總體依舊圍繞自身優勢做能力輸出。
阿里系資本將觸手伸向了北京老牌便利店好鄰居，一部分店面被改造成接入天貓超市、餓了麼和美團的 O2O 便利店，這種綠標店是“天貓1小時達業務”的線下渠道之一。據一位綠標店店長表示，目前來自線上的訂單已經佔到門店銷售的三分之一。
京東則延續了以往做平臺的思路，用京東到家平臺連接了永輝、家樂福、沃爾瑪等商超，配送由京東物流完成，再秀一把物流肌肉。
騰訊也坐不住了。今年10月，前去哪兒網創始人莊辰超開創的便利店品牌——便利蜂被傳獲得騰訊、高瓴戰略融資，估值16億美元。AT間的對壘再次重演。
在零售領域，騰訊麾下已招徠了京東和拼多多，線下業態中商超有了永輝，廣場有了萬達，唯落子便利蜂意味著便利店領域的“代理人”已經選定。
除了要求顧客進店安裝的便利蜂APP，便利蜂還嘗試過共享充電寶、共享單車、無人貨架等一系列小風口項目，被業內調侃為“不務正業”。莊辰超也為此解釋稱：“我們不覺得是在做純粹的零售，而是把它當成數據業務來看的。”
“便利店這一賽道目前的技術變革還遠遠不夠。”有投資人士指出，本身靠算法並不太能解決很大的效率問題，實現總體預測“還是比較難”。便利蜂啟動僅兩年，數據積累顯然還不夠。
週刊君以加盟名義與便利蜂總部溝通時，對方稱目前品牌專注自營，在北京的店面已近300家，全國範圍內還在繼續擴大規模。更多的數據和彈藥，可能也是曾經表示過“不需要外部投資”的便利蜂聯手騰訊的理由。
看上去，在這場愈演愈烈的交鋒中，但凡重要的角色都無法置身事外。
挺過今晚，才能看到明天的太陽
曾有人繪製過一張北京便利店地圖，翻看下來有種不平衡之感：經濟最活躍的朝陽區人民享受著最便利的服務，而西邊的石景山和豐臺甚至人口越來越多的大興便利店少得可憐，多數人在下班回家後，依舊不便利。
北京便利店分佈地圖 圖/DT財經
北京社區和寫字樓密集的國貿商圈，每隔500米就有一家便利店，基本聚齊了7-11，羅森、全家、物美、好鄰居等品牌。然而實力已經開始分化，要殺出競爭並非易事。
經營便利店是一個慢活兒，需要培育市場，更需要完善的運營、管理體系和供應鏈等，急功近利地搶佔規模無異於飲鴆止渴。縱然是日系便利店在中國將近20年，部分品牌直到今天也僅能維持極低的利潤率，甚至個別品牌至今未能實現全面的盈利。
“開始盈利的週期至少在1到1年半之間。”上述便利店業內人士告訴週刊君，能堅持到盈虧平衡的企業，需要強大的資金支持和商品結構、供應鏈能力持續優化，走向良性循環。
實現公司整體的盈利，對於很多新品牌來說，還遠未到乍現曙光的時候。
大約半數的便利店企業淨利潤率小於4％，而淨利4％以上企業、淨利潤為負（即虧損）企業各佔25%左右。圖/前瞻產業研究院
便利店人士指出，即使資本依然青睞，便利店想要盈利，僅憑融資快速開店很難做到。除了穩定的資金，還需要持續得優化運營，包括商品架構、供應鏈體系、門店服務等，如是培養企業自我造血的能力。
站在北京南四環某站的地鐵出口，數家嶄新的便利店吸引著過往行人。一個月前，這裡還是餐館和傳統的小賣店。“歡迎光臨”推門進店的瞬間，一陣暖意襲來，在它明亮的燈光下面，便利店之爭依舊暗流湧動
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