松下電器(中國)前總裁木元哲:再小的企業都要做“老大”

松下電器(中國)前總裁木元哲:再小的企業都要做“老大”

“再小的企業都要有做‘老大’的夢想。”前不久,松下電器中國公司前總裁木元哲來到武漢,為100多位企業家進行公益演講。

木元哲長期負責松下電器全球家電經營,足跡遍佈美洲、亞洲和歐洲,深耕中國市場23年,掌舵松下電器(中國)13年,對中國企業崛起和日本產業變遷有著深入的研究。

處於弱者地位的中小微企業,如何成長為大公司呢?“作為弱者,企業要有與眾不同的差異化服務的勇氣,要在細分的領域中謀求第一,成為第一後再細分市場,要經得住擴大的誘惑。”木元哲接受《支點》記者獨家專訪時,提供了這樣的答案。

電器不再是松下的核心業務

《支點》:您曾說過“松下既然在中國辦企業,就要成為真正的中國企業”。在對中國市場的拓展過程中,有哪些是您沒有預料到的?

木元哲:1980年,我就作為松下電器展覽會的解說員來過中國,1992年再次被派到中國來工作。當時,松下電器希望打開空調機市場,對中國的市場規模做了一個預測,認為這一市場銷售規模可達200萬臺左右。

後來,中國家庭電力供應逐步充裕,空調有了很大的市場,現在中國一年銷售的空調量達到2000萬臺。經過30年的發展,中國大眾消費時代已經到來。

《支點》:家電企業如果繼續依靠較單一品類和傳統家電產品,已經很難繼續發展,甚至很有可能受到互聯網公司的衝擊而迅速衰敗。您認為,中國家電企業該如何轉型升級?

木元哲:上世紀70-80年代,日本的家電業逐步取代了美國的家電業。現在來看,中國的家電業將逐步取代日本的家電業,且正在發生。有些產業發展到一定程度,就會失去本地的競爭力,或向外部轉移尋找競爭力。這是歷史的必然。

目前,中國的家電業真正要思考的是,未來失去競爭力時,該如何發展。我覺得可以走美國、日本家電業的發展路徑。以松下、索尼、日立等日本老牌家電企業發展為例,目前松下已經是一家非家電公司,家電業務僅佔全部業務板塊的15%左右,汽車業務已成為松下主要的盈利來源。日立也已轉型,向產業附加值高的發電領域發展。

中國家電企業要向產業高附加值的領域轉型升級,注入新的業務板塊,企業才能走得更長遠。

《支點》:目前,中國經濟增長放緩和家電產品成本不斷上升,中國家電企業該如何拓展海外市場?

木元哲:過去,中國家電產業的競爭優勢是滿負荷的生產能力,它可以快速大量地生產產品,形成一定時期的成本優勢。隨著中國家電的普及,以及受市場容量限制影響,未來這種競爭優勢將不會再是中國家電企業的強項,且這種趨勢已在中國市場顯現。

中國家電企業拓展海外市場是必經的一步。從日本市場看,日本人對中國家電品牌瞭解甚少,這說明,中國家電企業針對海外市場拓展的投資或重視度還不夠。

同時,中國家電企業對拓展海外市場要進行有效評估。未來幾年,中國家電企業與國外企業之間的合作將會更加緊密,中國家電企業產品會更多地進入國外市場。合併、國際化、高端化,將成為中國甚至國際家電企業的發展趨勢。

在這種情勢下,中國家電企業規模的巨大化和競爭激烈化,都將以前所未有的速度發生。

松下亮相中國家電及消費電子博覽會(AWE 2017)。

匠人是核心競爭力

《支點》:在電器業務競爭板塊,松下與索尼長期處於激烈的競爭態勢下,松下是如何保持企業競爭力,保住市場佔有率第一的呢?

木元哲:在上世紀70年代,索尼還是市場的弱者,它只有彩電、音響、收音機三大件產品,而此時處於強者地位的松下,除了有三大件產品外,還有其他豐富的產品線。索尼的戰略是徹底差異化,他們做出了行業內史無前例的隨身聽產品。但在當時,即使索尼推出再優秀的新產品,松下也能在三至四個月以後,達到市場佔有率第一。松下的戰略就是快速模仿,在不侵犯知識產權的情況下,做出與索尼同樣功能的產品,這就是松下厲害的地方。

《支點》:在您任職松下期間,松下數碼相機市場佔有率並不高。之後,松下是如何做到彎道超車的?

木元哲:2006年,松下在日本的數碼相機領域市場佔有率僅為1.1%。通過市場分析,松下將目標客戶群體,定位為20-30歲的年輕女性。隨後相繼推出一代代適用於年輕女性的相機,並針對目標客戶群體選用形象代言人,最後在2008年達到19.4%的市場佔有率。

所以說,企業只有不斷迭代更新、持續進行技術進化、賦予產品新的概念,才能保有市場競爭力。

《支點》:當前,傳統實體企業受到互聯網經濟的衝擊。您如何看待企業的互聯網電商化?

木元哲:企業不應該為信息化而信息化,而是要明確信息化的目的,並不是所有企業都適合運用信息化幫助企業發展壯大。

以日本東光舍手工制剪為例,我認為,“匠人精神”才能讓企業在高成本的今天存活下來。

“通過絕不妥協的產品製造來獲得信用!”這是東光舍矢志不渝的經營原則。僅僅憑藉工匠老手的手腕和感覺,就能實現1‰毫米的精度。東光舍正是堅守手工加工的特色,重視工匠技藝的代代傳承並推陳出新,用日本匠人的匠心、匠藝和匠才,將產品和服務做到極致。

據說,曾經有德國刃具製造中心索林根的刀具老字號企業前來日本,希望與東光舍合作,但被東光舍直接拒絕,原因是製造方針不同——德國企業採用機械生產,而日本東光舍則堅持手工製作。

這樣一家獨具特色的日本企業,2015年,公司資本金為1200萬日元(約60萬元人民幣),年銷售額8億日元(約4千萬元人民幣),員工僅為50人。

雖然在絕對規模上並不大,但在每一個細分領域、局部市場上卻擁有相當高的佔有率和舉足輕重的行業地位,東光舍真可謂名副其實的隱形冠軍。

松下電器(中國)前總裁木元哲:再小的企業都要做“老大”

松下推出Lumix系列女性相機,以差異化戰略拓展市場。

接近客戶才有機會

《支點》:對於初創型公司,如何開拓市場,成為細分市場領域的領頭羊?

木元哲:對於初創型中小公司,要不斷在細分領域中找到有發展潛力和機會的細分領域,成為該細分市場領域的第一名。創業者首先要思考如何在細分市場中做到第一,實現目標後,將成功的經驗推廣出去。這是弱者的戰略。

如果初創公司的市場排名居第三位,你又如何衝擊第一名呢?過去大家熟悉的戰略是,緊緊盯住第一名、第二名,藉機彎道超越。但我要說的戰略是:先完全打敗第四、五名,打敗腳下之敵,以此增強自己的實力,然後再打敗第二名,直到成為細分市場領域的第一名。

以日本福島一家服裝品牌的開店戰略為例,這家服裝品牌店一開始並沒有選擇向大城市擴張,而是選擇進入局部向小城市開拓市場。他們看到,進入大城市將面臨店面難找、租金費用較高等困難,且大城市裡的競爭對手集中。最後,他們選擇開拓中小城市,慢慢向周邊小城市開出第二家、第三家門店……直至形成局部優勢,他們已經從最初的8家門店,到現在擁有117家全部直營的門店。

《支點》:企業成為細分市場領域的領頭羊後,如何持續將客戶牢牢鎖定呢?

木元哲:企業要圈住客戶,有多種途徑。溫州有一家做包裝材料的企業,就是從服務的差異化上做文章,去圈住客戶。這家公司的第一步是,根據客戶的生產計劃,將紙箱直接送到客戶的生產線上,省去客戶存儲紙箱的倉庫成本和人員管理成本。但這項服務推出後不久,其他企業很快就模仿了。

於是,他們推出了第二項服務,根據客戶的需求,生產出包裝所需要的各種不同類型的包裝材料,同時按照客戶生產計劃送到生產線上。最重要的殺手鐧是,他們還為客戶提供整條生產線的包裝服務,並對產品進行自動化包裝改造,極大地減少了客戶的成本和工序。這樣,客戶自然就不會跑掉了。

《支點》:日本企業又是如何走差異化道路,去圈住客戶的呢?

木元哲:我在松下工作期間,松下也曾尋找全日本優秀的合作伙伴,其中,特色小店電化山口就是松下產品的代理商。那麼,它的特別之處在哪裡呢?

我們可以看到的是,在每家電化山口的門店上面都寫著:山口將“嘡”的一聲飛奔而去。意思是:一旦客戶呼喚,山口店員將立刻飛奔而去。

這個門店的行動方針是:一旦客戶呼喚,必須立即採取行動。雖然在全國採取同樣做法的店鋪不計其數,但這家店鋪略有不同。

電化山口社長山口勉認為:客戶與我們聯絡,包括投訴在內,都是給我們機會。當客戶提出“冰箱不好用了,快來一下”、“我想換熒光燈,來幫幫我”之類的要求時,負責人員就應該立即飛奔而去。

電化山口持續堅持下來的結果就是,其80%以上的銷售收入都是外訪銷售員獲得的。這種真正為客戶著想的行動,表現出了極大的差異化,贏得了客戶的感動。把客戶當親人,無慾無求的徹底服務,使客戶感到,“即使稍貴一點也要從電化山口店購買”。

我們認為,品牌的核心是信用力,不要為差異化而差異化。

這也是一種接近戰術。我這裡要特別強調的是,接受是指接受顧客、客戶,讓客戶能夠感受到我們的心,我們能夠明白客戶的心。那些實力較強的大公司,相對來說離客戶比較遠,作為小公司就要想辦法接近客戶,比如做B2B業務的公司,我們拜訪客戶的次數越多,或在客戶處停留的時間越長,就會發現服務客戶的機會越多。

作為弱者,企業要有與眾不同的差異化服務的勇氣,要在細分的領域中謀求第一,成為第一後再細分市場,要經得住擴大的誘惑。企業戰略無關企業大小,好戰略才能使企業由小變大、由弱變強。


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