零缺陷觀念意味著質量是完完全全地符合要求，而不是浪費時間去算計某個環節的可能危害能否容思，其核心就是“第一次就把事情做對”，並且是在所有環節上都更第一次就把事情做對。對於公司來講，就是每一個層級都要把事惜做對。華為認為這需要分層分解，全員參與：在公司層面需要有明確的目標牽引，在管理層要有明確的責任，在員工層面要有全體參與的意和能力。
在公司的最高層，每年輪值CEO都會設定質量目標，實行目標牽引。輪值CEO設定目標的原則是：如果質量沒有做到業界最好，那麼就把目標設為業界最好，儘快改進。如果已經達到業界最好，那每年還要以不低於20％的速度去改進。華為2001年就引入蓋洛普每年對客戶進行調查，並對質量打分，這個分數成為第二年設定目標的基數。
從管理層來講，在不同的產品體系裡每年都會對管理者做質量排名，排名靠後的主管要問責。這一規劃每年都堅定執行，促進後進的主管，讓每個主管都盡最大的力量住前跑，讓管理層真正起到帶頭作用。
在員工層面，華為強調全員參與。全員參與有兩個層面的間題要解決：一是意原，二是能力。從意願上，華為會設定考核目標，將質量作為員工考核的重要項目，同時也會設定很多獎項對質方面表現突出的員工實施獎勵。從能力上，公司引進很多先進的管理方式，員工都要經過必要的培訓，為全體員工提供提高質量的方法和工具，以保證每一個人都有能力去參與。
做到零缺陷，除了對內部的每一個環節做到可控，還要對全價值鏈進行管理。一個企業不能獨立地做好質量，以手機為例，有幾百個器件、上千種上層物料，需要依賴整個產業鏈的高質量才能成就最終產品的高質量。有次華為的手機攝像頭出現題，反覆測試後發現是攝像頭的膠水質重有間題。攝像頭企業是華為的供應商，膠水企業是攝像頭企業的供應商，上游的上游出一點點小的可題，都會造成最後產品的間題，這就更求華為要把客戶要求與期望準確傳到華為整個價值鏈，共同構建質。
在對供應鏈的管理上，華為有三點做法：第一是選擇價值觀一致的供應商，並用嚴格的管理對他們進行監控。第二是優質優價，不以價格為爭一條件，對一個供固部會有評價體系，而且是作全過程的評價，這個分數將決定其在下一次招標中能否進入。這個評分體系分為ABCD檔，當評分在D檔的時候，就直接清除供應商資源池，不會再被採用。第三點是華為自身也要做巨大的投資，在整個產線上建立自動化的質望攔截，一共設定五層防護網：包括元器件規格認證，元器件原材料分析，元器件單件測試，模塊組件測試，整機測試。華為在生產線上做了五個提壩，一層一層進行攔截，即使某些供應商的器件出現漂移，華為也能儘早發現並攔截。
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