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對本土的地產公司和酒店管理公司來說，品牌的建立還需要時間，品牌背後龐大的管理體系對國內的高端品牌來說還是挑戰。
近日，北京萬達索菲特酒店撤牌改為東方文華酒店。而五星級酒店撤牌易主情況還在繼續。
目前來看，更牌的五星級酒店不乏歷史悠久的案例：上海虹橋喜來登開業25年，上海希爾頓已開業19年，北京萬達索菲特已開業10年，越來越多的業主選擇自己管理酒店，本土高端酒店迎來管理本土化的趨勢。
以萬達為例，早在1996年，萬達投資建設的首家酒店在大連落地。起初，萬達作為業主負責酒店前期的投資和建設，國際管理集團負責實際運營和管理，包括雅高、希爾頓、洲際等。
2012年，萬達成立酒店管理公司，全力打造萬達文華等自有酒店品牌，隨後陸續收回酒店的外方管理授權。
華美顧問集團首席知識官趙煥焱表示，跨國集團頻繁被摘牌，這是因為在供大於求的情況下，其品牌優勢不明顯。跨國公司受制於“囚徒困境”，有利可圖就發展，只要降低發展成本，中外合作會增加。
供大於求明顯反映在管理費上。趙煥焱表示，2017年，中外酒店管理公司管理費收取下降30%至40%，獎勵管理費的減少反映了中國酒店業供大於求後的業績下降，同時也致使管理公司在管理費收入與管理酒店數量上升不同步。
跨國集團的管理費高昂，趙煥焱表示，跨國集團的平均管理費包括兩部分，其中基本管理費是營業收入的2%，獎勵管理費是毛利潤的10%。相比之下，本土管理集團價格更低。
以本土酒店管理公司金陵為例，其2017年上半年收取管理費平均每家30.24萬元；相比之下，由跨國管理公司管理的金茂集團8家酒店2016年全權委託管理費佔營業收入4.96%，每家平均管理費達到1120萬元。
除了固定比例的品牌管理費，在委託管理的模式下，跨國集團帶來包括總經理等一批管理團隊，薪資和福利水平均按照發達國家的水平，對業主來說也是一部分高昂的成本。
在業主與管理集團的合作中，一直存在著博弈。在這種情況下，出現了介於自己管理與委託管理中間的管理模式：即特許經營模式。這種模式下，日常管理由業主本身或第三方管理公司進行，管理集團一般只提供商標、品牌、管理體系、培訓以及全球營銷平臺。相對應的，管理成本會下降。
此外，跨國高端酒店是隨著外國遊客在中國入住而興起，在最初的很長一段時間內，五星級酒店只有外國人入住，引入跨國集團管理順理成章。但近年來，五星級酒店的住客變為以中國人為主，也是管理本土化的原因之一。
但對本土的地產公司和酒店管理公司來說，品牌的建立還需要時間，品牌背後是一套龐大的管理體系，包括統一的管理、營銷體系等，對國內的高端品牌來說還是挑戰。
高星級豪華酒店的投資模型與中低端酒店不同，後者以酒店本身的入住率和經濟效益為主導，而對五星級酒店的開發商來說，開一家五星級酒店，並不是想依靠酒店本身賺錢，而是依靠該豪華酒店，帶動周邊房價的上漲，從周邊房地產等配套設施獲利，之後才考慮酒店本身的盈利問題。
所以，對地產公司來說，酒店業務大多數是主營業務的附屬品，服從和服務於房地產業務。這決定了地產公司在運營酒店時缺乏清晰的發展戰略，具體操作無法系統化、標準化。而這恰恰是專業的酒店管理集團擅長的。
再以錦江為例，趙煥焱表示，目前錦江的高端品牌還沒有實現品牌化管理，基本屬於統一行政管理，管理體系、營銷系統和會員體系都並未打通。曾經長期困擾中國本土飯店集團化發展的 “連而不鎖”的局面有待改觀，在高端酒店尤甚。
以錦江在上海的高端酒店為例，目前有5家酒店由錦江旗下北方公司管理：錦江飯店、新錦江大酒店、華亭賓館、虹橋錦江（原虹橋喜來登太平洋）和靜安崑崙（原靜安希爾頓）。 錦江目前尚委託跨國公司管理的酒店有：和平費爾蒙、外灘華爾道夫、虹橋揚子江萬里、錦江湯臣洲際、新客站廣場長城假日和東錦江逸林希爾頓。
2016年12月，錦江股份與錦江資本、控股股東錦江酒店集團等若干家公司共同出資 10 億元，投資設立了 WeHotel，欲將錦江、盧浮、鉑濤、維也納旗下所有酒店的會員信息整合，目的是營銷會員體系的互通。
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