导读：
在管理中，如何既严格又亲和？严格就是规矩,亲和就是沟通。“我是酒店的总经理，特别是个女总经理。在管理中，我一切游刃有余，但唯一困扰我的是:在多年的工作中，我对工作要求十分苛刻，但同时也在尽力教我的下属。但在你工作非常忙，下属又不能达到你的要求时候，比如，一份文件改来改去，一天也不能成文，气得我只好自己做，于是乎给下属的态度是严厉的和不满意的，那你说，我又能怎么办呢？结果造成，我辛辛苦苦教出来的下属，并不愿意长期和我共事，带着我交给他们的知识和经验‘跳槽‘了。”
以上为世界经理人论坛用户“巨蟹犇牛”所述。
其实这样的案例不计其数，作为管理者：意识到了吗？你培养出来的优秀员工，好苗子正在被竞争对手围追堵截吗？
为什么优秀的员工被挖走？
70%是候选人对当前的环境不满意，30%是因为外面的机会好。如果对手只是出一倍的价钱，公司的感召和人情还可以发挥作用。
但是，如果是三倍、五倍的价钱呢？
当利益达到300%就可以让人铤而走险，更何况500%的价钱！不管是不是龙潭虎穴，都值得去闯一闯了。
换个角度来说，如果当前市价都已经是现在员工收入的五倍了，你还一直说对员工好，这怎么看都缺乏说服力。
反思：如果抛开感情、忠诚不谈！企业如果没有好的激励机制，怎么可能留住核心人才呢？
出现这种问题的根源大多都是因为公司自身薪酬制度！
现在大多数企业给业务员的工资还是：底薪+提成！只能说简单而粗暴，毫无激情可言！
虽然之前这个模式是比较符合我们国情的。但是社会在发展，生活压力也越来越大，年轻人的思维观念也在改变。
越来越多的企业意识到：底薪+提成，这个模式还是存在许多局限性。见下表：
这种业务员提成机制，看似很有激励性，但实执行的效果并不好。
主要问题表现在：
1.有的业务员因为长期达不到高业绩指标，提成点数很低，内心存有诸多不满，会萌生离职念头。
2.有的销售员为了达到更高业务级别，不是在业绩上做文章，而是钻空子、搞关系。
3.有的业务员为了获得当月的高提成，和其他业务员合拼业绩，以达到表面上的高业绩。
总结：主要是在设计分配机制上，不要让员工有漏洞可钻，人性是经不起考验的，要避免对企业文化的冲击，失去公平分配的基础。
那如何才能留住和激励优秀的业务员？下面给大家分享解决方案：
KSF增值加薪法（适用于管理者和一线销售人员）
1）入职3个月以上：业绩平衡点为低值（如10万/月），主要关注过程性指标（如：跟踪量、询盘量、电话量、考核分值等），奖励力度为小值。
2）入职6个月以上：业绩平衡点为中值（如20万/月），主要关注效果性指标（如：毛利额、回款率、培训考核等），奖励力度为中值。
3）入职1年以上：业绩平衡点为常规值（如30万/月），主要关注效果性指标（如：毛利额、回款率、培训考核等），奖励力度为常规值。
4）高级业务员：1年平均业绩达500万以上，次年自动升级为高级业务员，KSF薪酬增长20%-30%，奖励力度为高值。
1.KSF增值加薪法，给员工提供了没有上限的加薪模式，员工可以凭借自己的努力，创造更好的结果，为自己加薪。
2.对企业来说，员工拿的越多，赚得越多，且不增加成本。
积分式——精神激励，奖励积分、及时认可，即时激励。
积分式是薪酬绩效激励的延伸和补充，能以极低的成本，激励员工，让员工不仅明确工作的方向，还会主动承担更多的责任，不再为钱斤斤计较。
举个例子：当员工迟到了，不扣钱，扣分。做了好人好事，不奖钱，奖券。现在的90后员工越来越多，很多时候他们最在乎的不一定是钱，而是你对他的认可！
马云说过：我们给结果奖励，给努力掌声。所以，员工努力的过程，即时没有结果，也应该有积分。肯定员工付出一切，这是凝聚人心的机会。
积分的核心价值：
1.以文化驱动为导向;
2.打造快乐、积极、超越目标的团队生态与绩效文化；
3.充分增强员工对企业的凝聚力，快乐工作的团队更有能量；
4.丰富激励方式，满足人性需求，越努力越幸运！
附：日清表A分案例
所谓日清，目的就是让员工每天做的过程能够得到监视，60分为及格线，过程做得好，结果才会更好。
以销售岗位日清为例：
留意：岗位A分的积分项目，都是取得结果的重要过程，这些项目一定是符合SMART原则的。
比如一名销售顾问：
每拨打一个有效电话可获得5分：
1.通话超过3分钟；
2.通话名单要公示。
3.外出拜访客户： 要提供名片、实景或者合影照片、访问记录等作为检视才可获得加分。
想留住核心员工，不能老是谈理性、谈感情，应该要用机制留人！老板需要学会分钱，并建立良好的机制和企业文化，打造出一个积极向上的企业！
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