之所以選擇這個話題，是緣於在很多論壇、培訓會上發現企業對“管理”有誤解，或者說是輕視，現實中也有很多企業因此問題重重。
幾種典型的錯誤說法
“經營大於管理”VS“經營先於管理”
現在出現一種語言表達的“慣性”，在各種場合，無論是專家還是企業家，過度強調經營機制，而對管理沒有足夠的重視。有很多種說法，比如說，“經營大於管理”“要經營不要管理”等，這種說法非常極端。
做企業，不能不關注經營。關注經營第一是要找風口，“站在風口上，豬都能飛起來”，這是雷軍的名言。企業找到風口，也就是管理學上講的“藍海”，可以事半功倍，即使付出較少的努力也可以迅速把生意做大。我們看到很多互聯網企業、獨角獸企業迅速做起來，就是基於此風口，這顯然是必要的。
另外，經營還賺什麼錢？模式的錢。商業模式如果建得紮實，機會抓得好，資源佈局布得早，這都是經營範疇，做得好，賺錢也容易。比如阿里巴巴，幾乎像一個造錢的機器，這源於阿里的商業模式做得紮實。
但是風口也好，模式也好，持久性也是有限度的。前幾年手機就是個“大風口”，這兩年手機市場趨於穩定，風口市場關閉了。這個時候拼什麼？拼的就是管理能力。
在汽車行業，風口已經很少了，全世界的競爭格局幾乎已經非常穩定，在經營模式上也很難有差異。通用、豐田、大眾、福特等，其實在經營模式上也很接近，在這樣的情況下，企業之間的競爭拼的是什麼？
今年財富500強榜單裡的汽車企業，豐田是排行榜的第6名，排在所有汽車企業的第一位，銷售規模大約在2650億美元左右，第7名是大眾，2600億美元，這兩個企業規模相當。再往下排，依次是戴姆勒-奔馳，大約1800億美元，通用和福特都是1500億美元左右。這五大企業規模是相當的，但是在利潤上差別就大了，豐田是225億美元，大眾是130億美元，戴姆勒-奔馳是118億美元，通用是虧損，福特是70多億美元。在體量差不多的情況下，豐田的利潤相當於大眾和戴姆勒-奔馳之和。由此引起我們的思考：豐田到底強在哪裡？那就是豐田世界聞名的高能力管理水平。
在規模相當、經營模式接近的情況下，誰都沒有特殊的機會，只能去拼同樣一款車誰賺的錢更多，誰的庫存低、週轉快，誰的質量更可靠、性能更強，誰的研發週期更短……這些因素決定了在穩定市場下企業之間的競爭差距，這就是豐田的厲害之處。
“機制大於管理”VS“機制先於管理”
另一種極端的說法，叫“機制大於管理”。我認為應是“機制先於管理”，為什麼提“先於”？先於與大於不一樣，“先於”是在經營的佈局設計好之後做管理，機制是調動資源的手段。機制設計好了，管理才有基礎，畢竟落實管理活動依靠的是人來執行。沒有機制，管理很難做好，但是，機制代替不了管理。
很多時候，企業是善於利用機制的手段，比如：在公司剛成立時，創始人拉人做股東或合夥人，大家都拿很低的工資，分享公司的利潤。在公司小的時候，支付能力弱，機制就很有效果。營銷端的提成制、生產端的計件制，都能降低企業的支付壓力，在企業發展早期有動員資源的價值。
但當企業到了一定規模的時候，單純依靠機制的力量會造成山頭主義。華為在1994年就遇到了這種難題，為了打破這種山頭主義，轟轟烈烈地搞市場部大辭職。因為機制調動起來就形成了高授權、高回報，沒有管理來協同的時候，這種山頭主義、資源割據是很容易出現的，沒有辦法打破。眾所周知，企業對外拼的是整體性，單純依賴機制手段，整體性會喪失。
現在有一種組織形式叫“阿米巴”，提的是怎麼把單元劃小，讓每個單元的負責人都成為獨立的經營者。但稻盛和夫在書裡特別強調：“如果這些小的阿米巴沒有在管理權威的統一協調下，而是各自為政的話，對企業來講就是一場災難。”
小企業不需要管理？
現在很多人說：“小企業不需要管理，小企業只需要機制。”這句話更有問題。現在流行把組織切小，很多小企業把內部切得更小。但我並不主張小企業把組織打散，小企業更需要攥緊拳頭來做事，因為小企業資源更有限，更需要把資源有效地利用起來，更需要研產銷的配合。
小企業與大企業相比，沒有像大企業那樣顯而易見的管理體系，但對管理的需要更大，要求管理的有效性更高。在小企業，管理並不是顯而易見的。比如工作中，一名業務員要去出差，你作為上級和他聊天，你可能會問：這次出差的目的是什麼？見什麼客戶？想在客戶那裡達成什麼樣的目標？如何才能實現這次的目標？這種簡單的溝通，就是在明確計劃、目標。
業務員出差一天後，你可能會打電話問他：過程怎麼樣？見客戶聊了些什麼？有什麼難題？客戶會要貨嗎？能回款嗎？業務員可能會有很多的問題反饋，這其實是管理執行，即PDCA裡的D，也稱之為計劃的輔導，就是你在幫他執行。
業務員回來後，如果拿到訂單，你會表揚，這叫反饋；如果沒有做好，你們會討論後續如何改善。
以上整個過程就是管理。在管理的過程中，你與業務員之間形成了共識，雙方共同得到了提升。你瞭解了你的員工，瞭解了他在工作中有哪些不足，在以後的工作過程中，你會在他的不足方面提前幫助他，給予輔導，這就是具體的管理。
小企業不是不要管理，而是需要更簡單有效的管理，需要與業務狀態和規模相匹配的管理。
管理的三個重點
那麼正確的管理是什麼？管理應該怎麼做？我主要談三點。
管理的本質：複製能力決定企業做多大，變革能力決定企業做多久
企業歸根到底有兩個目標：一個是做大，另一個是做久。企業的管理者想把企業做大，就要追求增長，企業增長是解決企業內部矛盾的唯一方式。只有把企業做大，員工才有上升的空間，股東才能獲得更大的回報，管理者也能夠實現對事業的追求。
大企業的當家人就一定比小企業的當家人累嗎？並不見得。因為企業能否做大的秘訣取決於企業的複製能力。舉個例子，如果讓你一天寫十萬字的文章，你肯定望洋興嘆，“臣妾做不到啊”，但如果讓你複製粘貼，寫十萬字的文章，就不成問題了。企業做大也是這個道理。
企業做大關鍵在可複製，比如：把開發一個客戶的經驗變成一種簡單的模式，然後複製到很多客戶身上；成功開發一家門店，變成開發很多門店都能成功……複製能力是企業做大的條件。管理的首要任務，就是明確如何複製成功。比如創業，無非是建立業務模式，滿足創業成功的條件，這種模式是可複製的；找到核心團隊，這些團隊是可複製的，能夠形成裂變。
如果建立一個穩定的模式，能夠不斷複製是最好的。但問題在於，外部的環境和內部的資源是在不斷變化的，模式不可能一勞永逸，當內外部環境發生變化時，企業的生存會遇到挑戰。另外，如果總是簡單的重複，員工的熱情也會喪失。
很多企業在環境變化的時候死掉了。比如手機行業起來的時候，原來很多好的手機企業日益衰退，而一些寂寂無名的企業卻生機勃勃。為什麼在機會來臨的時候，有的企業往上行，有的企業卻直線下滑了？根本原因在於企業的變革能力。在原來的軌道上發展，突然前面道路的方向改變了，企業能夠迅速調整，滿足客戶新的需要，建立新的業務模式與組織模式，建立新的經營要素，達到一種新的狀態。這是企業持續發展的必備能力，所以變革能力決定了企業能走多久。
這種複製能力與變革能力從哪裡來？這就是管理要思考的首要命題。企業在小的時候，在業務模式沒有起來之前，要探索可複製能力，一定要形成經驗，應用到更大、更廣的範圍，管理首先是對經驗的管理。
變革能力也是可以管理的。華為有一個經典三問，每年華為都要求各個層面的管理幹部問員工三個問題：我們過去的成功經驗是什麼？我們這些成功經驗哪些還能用？哪些已經成為發展的障礙不能用了？我們企業未來成功靠什麼？
這種思維就是變革思維。通過不斷的詢問，淘汰掉過時的思維理念，投入新的模式，應對新的變化。
管理的核心：管理經營要素的積累和變化
管理的本質是管理企業的複製能力和變革能力，那我們怎麼實現這種管理？管理的核心，是管理經營要素的積累和變化。經營主要有四個要素：
1.業務要素。是指機會、價值定位、業務過程和關鍵資源。找準機會，圍繞機會做合理的價值定位，業務過程能夠實現價值定位，保證價值能夠合時、合地、合質、合量地實現。為了使過程實現，要有關鍵資源。
2.價值要素。圍繞業務應該建立什麼樣的價值原則，這些價值原則，應成為設計組織的要素。業務落實到組織，如何設計組織原則以保證業務的執行？因此先要有組織原則，而這些組織原則來自於業務。我們稱之為價值要素。
3.機制。業務模式設計好後，資源如何調動起來，服務業務，這就是機制。機制的作用就在於調動做業務所需要的資源。
4.領導。業務、價值、機制都有了，難題就在於如何讓參與方對設計者有信心。解決問題的本質力量來源於領導。領導的核心是喚起業務參與方對業務的信心。
以上四點都屬於經營要素，如果做不到，企業還是經營不好。管理的核心就是把這些經營要素管住，使這些要素不斷地積累放大，並且圍繞著環境的變化而變化。
管理的手段：管理可以簡化為PDCA循環
管理最有效的手段是什麼？管理的基本工具和方法是什麼？
管理可以簡化為PDCA循環。這是一個持續改進模型，它包括持續改進與不斷學習的四個循環反覆的步驟，即計劃（Plan）、執行（Do）、檢查（Check/Study）、處理（Act）。PDCA工具最早起源於貝爾實驗室，是休哈特博士提出的最早使用的管理工具，後來被戴明帶去日本，被豐田普及。到目前為止，我認為PDCA是最有效、總結最到位的管理工具，核心是定目標、定策略，找差距，分析原因，找對策。
P是計劃。在企業經營的方方面面，都是需要制訂計劃的。比如定市場目標，要分析機會在哪裡？為什麼是機會？客戶的需求是什麼？競爭對手是誰？分析管理的目標究竟是什麼……這些就是計劃。做內部的人力資源管理也需要計劃。為了達到崗位要求，應該招聘什麼樣的人？這個人從哪裡獲取？是自己培養還是另行招聘？通過何種渠道招聘？選擇何種人……這些都屬於計劃的範疇。研發一個新的產品，如何設計產品的服務？研發過程和生產過程應該怎麼協同？怎麼分工？怎麼設計……同樣屬於計劃。
D是實施。有了計劃之後，要輔導落實，要與員工溝通，告訴他營銷計劃。實施計劃的過程中，每個環節人員如何參與？如何轉化為行動？如何制訂自己的行動計劃？如何去實施？弄清楚流程中的每個環節，員工應如何去做，這即是實施或執行。
C是檢查。在實施過程中，也有可能與原來的設想有偏差。其原因可能是行動的人沒有落實好任務，也有可能是原來的計劃有問題，這時候需要去檢查和對照，如果計劃有問題，就要做必要的修正。
A是處理。根據檢查的結果，評估偏差，制定下一步的方案。
正是通過大大小小、各個層面的PDCA循環，通過這種持續的改善，管理才能得到不斷的改進與提升。因此大家在實踐中會覺得管理是一件枯燥、乏味的事情，並且需要不斷地重複這種枯燥和乏味。一個人能否有一番成就，就在於落實想法的執行層面，能不能忍耐住這種單調和乏味。舉一反三，一個企業與另一個企業的發展步子之所以有所不同，不在於兩者比拼有多麼高的資源能力和戰略佈局，最終拼的，還是管理的素養。（作者為中國人民大學管理學博士、華夏基石諮詢集團業務副總裁兼成長企業研究中心總經理）
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