說”在機關，永遠不會是信口開河。總的原則是，你職責範圍內的事情是你最應該說也必須說的。超越職責範圍的家長裡短、是是非非，除了消耗體力、引火燒身之外，對於我們的發展並無實質意義。而且凡是習慣議論長短的人，最終會被領導在潛意識裡認為“能力有限”——這是一條真理。但你職責範圍內的事情，你必須搞懂搞清楚，有思路、有觀點、有辦法，特別要有獨特的見解，隨時能夠“自圓其說”。
一位習慣了做“乖乖學生”的處長到分管部長那裡彙報工作，談到某項工作，他問部長應該怎麼辦。部長氣得近乎發了大火：“是你要告訴我怎麼辦，而不是讓我來告訴你怎麼辦；否則，要你這個處長幹什麼？”訓得真是痛快淋漓、富有教益。當然，就算你職責範圍內的事情，你也要等待發言的機會。一般來說，被領導安排說或者被點名說，你可以說，特別是有更高級領導在的時候，被點名發言更是彌足珍貴、天賜良機。還有就是在帶有研討性質的各種會議上，你更可以大加發揮，充分表明自己的才幹。
其實，關鍵的問題不是沒有說的機會，怕就怕你對“說”沒有準備。一個人如果對自己的工作終日稀裡糊塗，平時沒有思考，沒有形成自己的觀點，那麼說的機會一旦到來，也只好讓表現自己才華的良機成為暴露自己平庸的噩夢。而筆者清楚地記得，一位被臨時邀來參加會議的老兄，即興琢磨的一段高度凝練、整齊對仗的精彩發言，是怎樣引起了會場的強烈共鳴，而此後他的仕途又是如何的順風順水。
“說”在機關，永遠不會是簡單的就事論事、就理論理。人微言輕也好，一言九鼎也罷，“說”本質上是一種關係、是一種身份、是一種位置感。不清楚這一點而誇誇其談的人，最終的結果只能是永遠地失去講話的資格。說話要“注意場合”、“注意分寸”，“場合”與“分寸”的把握，實在是“說話”的第一要義。
比如，有領導在場，如果讓你發言，你最好是援引、補充、詮釋他講的內容，而不是時間更長、語氣更重、範圍更廣。代表上級組織去下級單位講話，一定要注意既講形勢、提要求、展現格局，又要謙虛恭敬、充滿友愛，那種“背靠大樹就以為自己是棵大樹”的人，講完就會被人議論——“充什麼大尾巴狼”。
年輕人說話辦事最容易鑽“牛角尖”，開口就很“衝”，因為他們整體的語言系統是書本化的、理論化的，而沒有養成“睜開眼睛說話”的習慣。事實是，只有在開口之前先看清楚“上下左右”的人際環境，才不至於暴露自己的幼稚和無知。無論是對誰講話都要首先注意考慮到對方的感受，一定要琢磨對方的心理活動，考慮到對方的需求，只有把對方的“脈”把準了，才能在談話中處於主動地位。我們經常聽到這樣的憤怒：“你怎麼能這樣給我說話呢？”“你這是跟誰說話呢？”如果不是對方“罪大惡極”，多半是我們自己顛倒了身份、搞錯了對象、用錯了方式。
在機關，“說”的本事常常深刻地與我們的工作方式和領導藝術有機地聯繫在了一起。比如，有些事情要“先說後做”，因為這項工作需要發動群眾，只有創造了良好的輿論氛圍，才能得到成功；有些事情要“先做後說”，這可能是一些創造性和開拓性工作，說早了、說大了而沒有成功就會使自己陷入被動；有些事情要“只說不做”，比如，為了應付一些形式上、程序上的工作，就沒有必要投入那麼多的時間和精力；有些事情要“只做不說”，比如，為大家謀點小福利、搞個集體活動什麼的，就不宜大肆渲染，等等。
當然，更多的時候，“說”的過程就是“做”的過程。我們搞一個決策、做一個活動、採取一個動作，我們要解釋它的背景與意義、目標與任務、效果與問題，所有這些都要為了更好地做、為了做得更好，也為了讓別人說我們做得好。因此，這個過程的“說”，其首要的任務就是有意地回應別人對我們可能的懷疑、猜測、非議甚至誹謗，沒有針對性的說話，只能使自己的工作陷入輿論的被動。再比如，我們在計劃工作的時候，不要說得太“滿”，太滿了容易被夾上夾板；而總結工作的時候，就不要說的太“虛”，因為只有“點”上的細緻描述，才會贏得別人的印象。
閱讀更多 差不多的生活 的文章
