解密社交電商:在微信再造一個“淘寶”“京東”

2018年,與移動互聯網的大多數行業紅利殆盡,走向靜寂不一樣,社交電商依然在強勢興起。消費場景的創新和用戶的幾何式增長,讓它成為投資人和行業創業者關注的一個最大變量。

以拼多多、雲集、愛庫存為代表,一批社交類新型電商在不同的維度上爆發,穩固多時的中心化電商格局被第一次打破,更深更大層面的用戶價值,則等待著被重新定義與挖掘。

通過社交電商這一年高度的起伏變化,我們似乎看到了,電商此前諸多的侷限性和此後所要建構的價值,也更加看懂了複雜廣闊中國市場的艱難和機遇。

作為行業新物種,社交電商的生長機制和差異化壁壘是什麼?在哪些層面上,它和長期以往的電商、零售運行路徑又是相通的?好的社交電商標的長什麼樣?它的創業下一站應該往哪裡走?

圍繞這些疑難但又必須要解答的問題,近日野草新消費專訪雲集、愛庫存早期投資人,鐘鼎資本合夥人孫豔華。

作為一家以投物流供應鏈而知名的基金公司,產業鏈上游的變化,讓鐘鼎敏銳嗅到了新的機會。從2015年起,它開始密集關注電商消費賽道,雲集、愛庫存、如涵電商等頭部社交電商企業,都出現在鐘鼎資本過去三年的投資成績單內。

解密社交电商:在微信再造一个“淘宝”“京东”

鐘鼎資本合夥人孫豔華

孫豔華是這些項目背後的主導投資者,從波士頓諮詢、今日資本,到鐘鼎資本,十多年的消費、零售投資經驗和深度行業研究,讓他在社交電商這條新賽道中找到了主軸線。雖然意味外地錯過了拼多多,但在早期重注云集、愛庫存,也使得他在這塊話語權很重。關於以上社交電商前後不同維度的問題,他分享了自己獨到的判斷和思考。

口述 | 孫豔華

整理 | 張曉軍

01

社交電商階段性特徵和新的機會

1、社交電商兩階段:流量紅利與供應鏈構建

2014年,微商興起。其實微商就是一種社交電商,只不過,那時的社交電商為大家所不恥,市場上對這種模式,還不太能夠理解和接受。

它本質上是通過人和人之間的交流賣貨,幾千年如此,在國外更是有各種各樣的直銷模式。所以在中國,互聯網一定是把好多東西搬上線,淘寶是把小商品市場搬上線,京東是把超市搬上線,那誰把原來通過口碑賣貨的形式搬上線?誰把在百貨營業員介紹的形式搬上線?

社交電商就是把這些東西搬上線了。最早的社交電商形態是微商,微商成長很快,但也有很多問題。一個商品通過五六層的分銷,拿到用戶手上的性價比非常差,屬於割熟人的韭菜,是不可持續的。所以,微商真正的大發展只有2013、2014兩年時間,後面就開始往下走了。

但微商已經培養出一批有銷售能力的人,雲集等社交電商的出現,對於這些人來說是非常好的出路。客觀上來說,這些人成為第一撥把雲集力量支撐起來的人。當然,其中一批想暴富,動不動要月入十萬的人選擇了離開,一批和雲集價值觀相符、願意掙長期的收入的人則沉澱下來。

所以,在15、16年,社交電商有巨大的流量紅利,雲集藉著微商的紅利期,迅速把產品銷售額衝到一定量級。因為強化供應鏈,前提還是要有銷量,如果你一天就賣幾件東西,供應鏈沒得談。到16年後,雲集花了巨大的精力去抓供應鏈,如今的雲集已經形成流量和性價比商品相互促進的正循環。

對於雲集這類的頭部社交電商來說,

最重要的已經不是流量,而是怎麼讓客戶留下來。之前用戶雖然來了,但購買單數還不夠多,因此雲集的品類也在擴展,理論上來說,用戶一年在淘寶買90單,在雲集也可以買到50單。

本質上,你要多讓用戶在你這多花錢。在一個存量的市場,讓用戶都在你這買,不在別人那買,用什麼東西吸引?17,18年,雲集的供應鏈做了很大的效率提升,真正做到了提供優質性價比的精選商品。

因此,我會把它分成兩個階段。第一,流量紅利階段,第二,流量紅利+供應鏈構建。現在我認為,雲集是一家供應鏈公司。

2、還存在垂直品類社交電商的機會嗎?

今年,也在冒出新的一批社交電商公司,他們應該還處於獲取流量的第一階段。如果你去注意觀察的話,會發現,實際上他們就是把精力放在那兒。

而且沒有紅利的時候,只能用錢去砸,客觀來說,後面的一些跟隨者虧了挺多錢,用戶的漲幅也明顯降低了。

這些花錢獲取的流量可能也不是你要的,等哪一天你不花錢的時候,這群人就走了。

可能有人問,現在會不會是垂直類社交電商的機會?在我看來,不存在品類垂直的社交電商。像是一些頭部的社交電商,在水果等細分領域體量已經做得很大,比如說雲集有百縣千品的項目,這個季節哪裡的石榴、黃桃最好吃,我就賣哪裡的,它的供應鏈已經做得非常深了。

所以,如果對於2018年起步的社交電商,我沒還看到他們有特別的蹊徑,也許會有新的東西出現。包括此前的一些垂直類電商,要轉社交,現在也基本不太能走得通。很簡單,垂直電商當年在京東、淘寶旗下沒有突破,說明這個邏輯不一定成立,那憑什麼今天在社交時代,你通過品類垂直就可以成立?

我能理解他們,在原來情況做不下去的時候,一定要轉移一個地方。但不是不應該這麼轉,而是當年就不應該垂直,你在轉到別的地方也是不對的,不會因為你有了社交以後就發生逆轉。

說到底,

你要複製原來的移動互聯網時代的什麼東西,微信裡面就有什麼東西;移動互聯網上有淘寶,微信裡面就會有拼多多;移動互聯網上有京東,微信裡面就會出雲集;移動互聯網上有唯品會,微信裡面就會有愛庫存。

移動互聯網某某類型公司不成功,在微信裡做類似的也很難成功,邏輯就這麼簡單。當然,你要抄其他的,能不能抄好和超越,那就是另外一回事了。

所以,總的來說,社交電商的創業紅利期已經過了,不要老跟在別人後面。優秀的企業家應該要幹下一個,你再抄個拼多多有什麼意義呢?

02

社交電商的本質和成長邏輯究竟是什麼?

1、社交電商本質:一種新型的“智能+人工”

回到原點,社交電商的本質到底是什麼?商品流通分幾個時代,第一個是商品匱乏時代,分銷渠道很重要。後來商品供給跟上了,為了讓用戶選擇你,企業就開始打品牌,做電視廣告等。到今天,消費者有更多的渠道獲取信息,這個時候就真正回到消費的本質。對於企業來說,你是不是真正

站在消費者角度考慮問題,且要回答消費者需要什麼。

所以,社交電商客觀上來說,是智能+人工。

其中,人工智能是一個輔助的工具。比如說,我通過人工智能,分析他以前都買兩百塊錢的鞋,那可以給他做智能推薦。但他最近找了一個女朋友,想買三百塊錢的鞋,人工智能是沒法判斷出來的,雲集的店主則可以判斷。所在在這裡,光智能或者光人工都是沒有效率的,社交電商很好的把智能和人工結合在一起。

現在京東、淘寶也在做社交化,他們積累了很多電商運營的經驗和技術,是不是意味著會給現有的社交電商造成很大的威脅?這其實是一個經營觀念的問題,願望都是好的,微信當年還想再幹出類似淘寶的平臺來,但幹得了嗎?

以美國的沃爾瑪和Costco為例,沃爾瑪其實也有會員,從形式上來說,兩者的會員制沒有什麼區別。核心在於,從經營理念上來說,Costco是真正站在用戶的角度去幫你選品,它提出毛利不超過14%,是因為它認為,超過14%就對用戶不好。

但沃爾瑪不這樣想,沃爾瑪可能最終的毛利也是14%,但沃爾瑪是從自己出發,我怎麼獲得利潤,這是不同理念的問題。

未來是一個用戶運營的時代,未來好的東西,可能不需要太多新的客戶進來,而是圍繞著客戶不斷地經營,不斷讓他買我的東西,我就增長了。

2、不同形態社交電商的成長邏輯

現在存在各種不同的社交電商形態,之後最大的驅動能力,我覺得還是供應鏈。你把真正性價比好、高效率的東西,帶到消費者面前,這才叫對消費者好。

如何來區分不同的社交電商形態,以及它們的發展路徑?畫一張圖我們就清楚了。

解密社交电商:在微信再造一个“淘宝”“京东”

一方面是人群,它包含三層,最底層的是小c,可能沒啥影響力,只是自己買;中間是有影響力的大C和小B,比如說一些KOL,它們在做點小生意;再上面是網紅、明星,可以釋放比較大的影響力。

拼多多做的是什麼呢?它是讓普通老百姓去幫他傳播、推薦,發起拼團,你們受我的影響,覺得我平常買東西還有點小智慧,所以你也買。

雲集是讓那些有影響力的C或者B去推薦和賣貨,都是推薦給下面的人。

如涵電商在更上一層,是用網紅推薦商品給買家,還有一些更小眾的,比如說林依倫的辣椒醬,是通過明星去推薦。所以你會看到不同層級的人,都是用社交的方式在賣貨。

從裡面也可以看到,每一層都有自己的天花板。如果不變換模式的話,你的切入口就決定了你的未來。這些不同的形式,我覺得都可以,只不過它的發展規模和可持續性不一樣。但

不管你怎麼切入,最終一點是供應鏈,你要為用戶提供高性價比的產品。

大家現在談的最多的是拼多多,它的爆發就在於,它的模式影響的人群基數遠比別的大,所以爆發力最強。也就是說,你可以利用的社會資源越大,爆發力就越大,越往上走就越小。

它的困難在於,在客戶和供應端上都面臨很大的變化和壓力,現在也有很多關於假冒偽劣產品的輿論。但它們總的來說,還是非常有機會的,因為這個東西還可以調。

這幾年出現的社交電商項目,我基本都看過一遍,並投資雲集、愛庫存等項目,早期錯過投資拼多多,是我比較惋惜的一件事情。

在早期,我們和拼多多其實交流得非常深,但當時因為基金資金配置問題,沒有及時投進去。

後面我們也反思了,更深層次原因是,我們投供應鏈出身,對於不控供應鏈的純撮合交易平臺,沒有堅定的信念。其實換個維度看,拼多多和淘寶對商戶進行管理,也是一種控制供應鏈的方式,當時我們的認知不夠。

03

為何在早期投資雲集、愛庫存?

1、深度研究、調查後,發現行業大趨勢

現在很多投資人都在看社交電商,希望找到好的標的,為什麼我們能在早期投中兩個比較頭部的項目?

首先,我們還是做了非常多的研究。當年微商起來的時候,我們就很好奇,為什麼它能夠起來?我們花了一年時間去看各種各樣的微商,甚至把給微商做培訓、IT系統的公司都看了一遍,但還投不下手,它們都有各種各樣的問題,比如層級這麼多,意味著消費者拿到的商品性價比不高,也就不可持續。

但在研究中,我們發現一個道理:通過人跟人賣貨,絕對會是零售主要的部分之一。很簡單,你看大賣場的邏輯,消費者自己去貨架拿貨,之後去收銀臺交錢,是效率最高和成本最低的。導購員意味著成本增加,但為什麼大賣場這麼多區域還有導購員?因為有一些消費者或者品類需要有人去推薦。

當時我們看完微商得出兩個結論,第一個通過人賣貨,會成為電商的主要方式之一。那個時候我們還不知道什麼叫社交電商,但認為人藉助工具在線上賣貨是可行的,工具就是微信;第二是原來多層級的分銷是不可能持續的。當我們得出結論後,看到雲集第一次,投資意向就定下來了。

再拿愛庫存來說,我們在2017年9月份決定的投資愛庫存。2017年,我們做了一個研究,就是把美國20億美金以上的所有零售公司,全部拉出來比較了一遍,然後一個個看中國有沒有類似的,哪怕是變形的。我們在美國看到了TJ Maxx,就是線下賣庫存商品的業態,有三家公司,分別是300多億、120億和60億美金市值,現在都漲了一倍了。

但是像美國這麼大的賣庫存商品的零售公司,中國沒有。中國有一個唯品會,一開始是這麼幹的,幹著幹著就變成賣新貨去了。後來是打了特賣的口號,讓品牌商為他定製貨品。而美國那三家,做到那麼大的體量,只是堅持賣庫存的尾貨。

它們其實早在1970年代就成立了,為什麼中國在這個階段才出現,有兩個原因:

第一,中國的服裝代理結構跟美國不一樣;第二,中國的地產和線下商業形態成本太高,不適合銷售太低價的東西。美國通常是在郊區開發一大片地,入駐沃爾瑪等大型商業體,消費者開車過去消費。

現在微信生態的機會來了,有了做這件事的機會和必然性。而且在線上做去庫存的這種業態,假若不是愛庫存的王敏做,李敏、張敏也會去做,一定會出來的。

2、為何選擇投資愛庫存?

那王敏為什麼適合做呢?他原來是一個互聯網創業者,懂技術和產品,會做流量,後來把公司賣掉賺了不少錢,就碰到O2O大潮,自己也投了O2O,但沒怎麼做成還虧了挺多錢。

這哥們說我要幹一件靠譜的事,在摸索的過程中,他發現庫存是個很大的問題,所以就拿了一些庫存貨,在上海地鐵站開線下店賣庫存。他同時也開始研究了TJ Maxx,認為中國會出現一個。

但在線下,他越幹越發現幹不下去,所以在做了一年多以後,慢慢轉移到了線上,然後走到今天的規模。

可貴的地方也在於,他幹過一兩年線下服裝生意,要是以純互聯網的方式幹,很可能幹不成。因為這事太重了,比如後端的倉配、供應鏈等。第二,王敏特別堅韌,有的人乾的不行就掉頭了,他認定對的事一定要幹成。愛庫存這家公司也很瘋狂,天天持續奮戰,上海像這樣的公司不多。

這兩年愛庫存所獲得的增長,除了創始人的這些特質,主要還是因為這個市場潛在的規模。我們調研過,四五六線城市消費者對於高質量低價格的產品需求特別大,尤其是它還有品牌。另外,供給方的需求也很大,像太平鳥每年有大量的庫存出不去,王敏像在一大堆乾柴前搞了個打火機,點了一把火而已。

除了前端的增長和變化,在後端,愛庫存也已經建好四萬多平米的倉,馬上要投入使用了,這對它原有業務的升級有很大意義。

愛庫存最早起來是代銷模式,比如你是品牌商,把庫存表給我,我拍照上傳到APP,讓那些小B來賣,賣了以後我拿著訂單,派物流公司到你倉裡取貨發。這個模式問題在於,品牌商認為這些都是庫存貨,不會好好整理,有可能庫存表上都是錯的貨。

另外,品牌商的覺悟配合度不一樣,我們以前經常發現,排了物流的人去發貨,要求品牌商把場地空出來,因為不同的人標準差別很大,有一些品牌的貨第二天就到了,有些品牌商五天還沒發貨,導致客戶的體驗差異非常大。所以它建倉是要把貨買到倉裡,然後統一處理,確立標準,同時成本也會降低。

值得一提的是,在倉儲上,服裝的需求比較特別。愛庫存的東西通常都是斷碼的,收貨需要一件一件收,倉庫的設計邏輯不一樣。我們原來認為採購很難,後面發現這個更難,是真正的壁壘所在,流量都不是壁壘。說白了,我多花點錢也能讓流量起來,但這種倉配形式之前在市場都沒有,也不是多花點錢就能建起來的,需要更多的技術和運營投入。

04

社交電商所代表的趨勢

1、自由職業化

社交電商前後也發展了幾年,現在的力量在向頭部集中。

此前主流的模式是S2b2C,未來我覺得會更加混雜,雲集前段時間提出會員制,它會往C和小B兩邊走。雲集定義的小B,是讓你有一份補貼;愛庫存是讓小B有一份職業,你要專注做這個生意才有得做,如果一個月賣不到一萬塊錢貨,可能就要被剔出去。兩者的定位不一樣。

社交電商本質是通過人的影響力,互相傳播,推薦商品。至於你是讓一群職業的人來影響別人,還是像雲集一樣讓你可以選擇,還是像拼多多一樣,乾脆跟你職業沒關係,互相之間娛樂化的推薦,我覺得這些形式都是合理的。

核心的是你的模式要和你賣的貨匹配。換句話說,愛庫存如果讓那些兼職的人賣,是賣不掉的,因為你如果不去更深入瞭解品牌,就不知道怎麼去賣?

至於消費者這端以後的演變,美國有20%的自由職業者,中國接下來也會大面積出現這樣的情況。你現在去工廠看的話,會發現員工流失率非常高,20幾歲的年輕人,一不高興跟上司吵架,就辭職回家了。他們是非常追求自由的,而這個社會也給他們一些自由職業的可能性,比如做雲集、愛庫存,也能夠讓他生活下去。

背後的趨勢則是,將小B作為職業的這群人會越來越多,他們也不一定強求說往哪個方向發展,每個人的特質都不一樣,她可能喜歡上直播平臺,或者就喜歡賣貨、寫文章。原來為什麼自由職業做不了呢?因為自己既要批發,又要去收款,做小生意門檻很高。今天這些生意的基礎設施平臺化以後,你很容易就可以進入,門檻非常低。

2、去中心化與再中心化

在勞動力的整體分配上,我認為會再中心化。現在都談去中心化,比如你們媒體的內容,去中心化的生產,以前用專職記者,後來用兼職記者,或者聚合社會上的各種力量寫都可以,包括雲集賣貨也是不同的小B來賣。但現在又有一些東西開始呈現中心化的趨勢,比如呈現內容的平臺中心化了,今日頭條和微博越來越大了,原來垂直的小媒體反而沒有了。

雲集也是一樣。原來微商的體系是一套一套的,有的賣面膜,有的賣衣服,今天雲集說,沒效率,我上面又有面膜又有衣服,所以從供應鏈角度來說,它又是中心化的。

在這種情況下,平臺要如何維護住這些小B?本質上,這些小B共性的事情,作為平臺你要去做,發揮個性的東西則讓他們自己幹。

而且現在小B的紅利遠遠還沒有到達盡頭,中國應該有幾千萬個線下小門店,幾千萬做生意的人,未來會更多。雲集目前才五六百萬店主,所以現在的模式還有很大的發展空間,但會不會有新的模式,我覺得中國的創新依然會持續不斷下去。

3、部分將走向會員制

雲集現在走向會員,在於這五百萬人,有一部分人賣貨,有一部分人是自己買貨,自己買貨的那邊就逐步變成會員,這是必然演進的過程,不是你做什麼的結果,而是消費者需要什麼。

當然,現在也有一些直接做會員制的消費企業,他們是整合外部的資源,做會員運營,但是它不控貨,我認為這給消費者創造的價值不夠厚。

雲集在實行會員制後,你會看到在它的平臺上,會出現越來越多的服務,雲集的商品品類也會越來越豐富。

但它本質上要提供的還是極致單品,和美團等大而全的邏輯不一樣。

就像雲集賣水果,百果園解決的是水果的基本需求,它解決的是補充需求。其實就是說,一些平臺綁定的是消費者一部分需求,你不是還有別的需求和不做的板塊嗎?那我以別的為主,我也有好的東西給你。

社交電商與用戶的這種關係,也意味著,今天社交電商有更多機會,讓工廠的好貨直接到達消費者手裡。消費者的需求建議也更容易傳達到工廠,去做反向定製。

其實,早前京東淘寶都在做類似的事情,不過是以一種用戶調查與研究的形式。這很難走通,因為一些事情需要深度溝通,不是比誰力量強,而是一個信任度的問題。

05

社交電商創業的下一站

1、起步資源很重要

現在很多人看到機會,都想嘗試社交電商創業。我認為,要真正開啟這塊的創業,在流量端和供給端,你起步的時候最好是有一端的資源。因為本質上供應鏈是靠流量驅動的,如果沒有流量,談供應鏈也是白扯。但流量的持續增長,又需要有供應鏈的支撐,否則你發不出貨,或者沒什麼好貨。

拿雲集來說,它孵化自小野香水,小野當時一年能做到四五個億,雲集前三個月創業都是在小野倉庫裡發貨的。另外一塊,它當時的模式一推出來,也獲得了流量紅利。這兩個前提因素結合起來,讓雲集後面跑的比較快。

包括愛庫存也有一些資源,王敏老婆原來是中國最大服裝電商諮詢公司的副總裁,跟很多品牌商很熟,王敏實際上是有了後端的品牌資源之後,去做的前端。拼多多起步時,黃崢有兩家很大的電商代運營公司和遊戲公司,裡面就包括流量和人才。

所以,每個企業不一樣,但是你做社交電商時,最好就有起步資源。

另外說到底,電商核心是一門用互聯網工具的零售生意。純互聯網出身的人做電商,到目前為止很少有做好的,我們看到了做買賣出身的人做電商,像劉強東原來開了七八年線下店;拼多多黃崢是做電商代運營出身的;雲集肖尚略是淘寶上賣貨出身的。

回過頭來看這些年,電商創業者誰還在,活著的人具備什麼特質?本質上它還是一個生意。一些新的電商企業乾的很糟糕,問題在於它們不懂零售,庫存積壓很大,無法繼續做下去。

2、超越簡單買賣的供給關係

社交電商走到現在,仍然還有很多需要突破的地方。此前規模是壁壘,規模大了以後,產品供應鏈就要強勢。另外,到這個階段,你光跟供應商有采買關係是遠遠不夠的,因為你對供應鏈的要求,不能再是看市場有什麼東西,就去賣什麼,而是根據用戶需求去開發一些新東西。

你怎麼讓供應商有很好的信任與協作?我認為往前走的趨勢是,

你要跟供應商形成一種超越簡單買賣的關係,互相信任,一起開發。這一點小米做的很好,比如投資參股你,幫你做起來。當然,股權只是一種關係,還有其他的關係,關鍵是你們怎麼形成新的合作機制。

3、用技術機制去解決匹配問題

技術在社交電商創業中也很重要,技術核心解決的是匹配問題,匹配則是為了提升效率。

舉個例子,愛庫存每天差不多要上50個品牌的商品,每個品牌有十個款式,那麼一天就要上500個款式。我作為一個小B,朋友圈可能就轉10到20個,怎麼從中去選?愛庫存就要根據你過去幾個月的銷售情況,去開發一套推薦體系,減少你的焦慮,並提高交易效率。包括每一件商品進貨、退貨流程,以及小B的分潤等等,都要通過技術機制去解決。

4、社區團購會是新的機會嗎?

社交電商發展到這個階段,創業機會已經不如此前多了。所以,現在也有很多人在開始嘗試做社區團購,本質上,它是另外一種形態的社交電商。

這裡面最重要的,是要考慮效率問題。我們算下來的結果是,這種模式的效率不高。舉個簡單的例子,我在這個社區裡找了十個寶媽,買了十箱橘子,運貨路徑是北京某個批發市場,到小區門口,然後社區團長把貨搬到他家,或者小區的物業那裡,然後再打電話通知每個人來拿。

我們想象一下,假如說雲集或者集中化的社交電商,他們是怎麼樣做的?雲集說我有一百車橘子賣到全國,它是從全國大貨採購,效率就很高,最後環節通過快遞來完成,這會比本地效率更高。

再說團長的生存狀況,她要花很多的時間在裡面,車來了必須收貨,搬到家裡,然後分包,通知不同的人來拿,用戶來的時間也沒法標準化,這樣效率會非常低。所以,總的來說,從獲客、維護到最後的末端,整個效率我們認為都在變低,而生意不能讓效率變低,這是核心問題。

當然,大家可能也會想用流程和機制來解決,但它會讓你也往上抽,這就跟中心化的社交電商沒有太大區別了。況且很多門店店主本來就是做小區生意的,會分出很大的流量。

5、未來的空間與挑戰

現階段到未來三到五年,從趨勢上來看,頭部的社交電商都還有很大的發展空間,比如說拼多多的發展空間,在於它提升供應鏈,提升更多優質商品的供給後,客戶的復購率和客單價的提升。

但到三、五年後,會到達一個節點,就是每個形態的社交電商可能會保留一家頭部,從電商的歷史來看,同樣形態的電商一般都沒有第二名。

這個期間,如果它能夠更進一步的挖掘中國優質供給,能跟供應商形成新型的供給關係,空間還是非常大的。因為拼多多、雲集這幾個家企業並沒有把市場佔滿,還有很大的群體沒有被很好地照顧到。

至於新老巨頭的競爭,社交電商巨頭和京東、淘寶這些平臺,最後互相之間肯定會有侵蝕,但這個市場還是足夠大,包括現在大家也在進一步搶了線下的生意。新電商不是在顛覆一個行業,結果可能是因為你不一樣,掌握不同的客戶,最後大家都活著。

在我看來,每隔兩三年,電商都會有新的東西不斷出現,是什麼我不知道,但是它們一定會出現。


分享到:


相關文章: