位於東莞的充滿藝術氣息的華為“歐洲小鎮”
最近，一群傑出的企業家和業界大咖聚到了一起，他們有中國傳奇的體操世界冠軍，同時又是李寧品牌創始人的李寧，有中央電視臺主持人、行知探索文化董事長曲向東，有上海交通大學奢侈品品牌研究中心主任李傑，萬博置業有限公司董事長米瑞蓉，言幾又董事長但捷，人民大學MBA中心主任周禹教授，北大匯豐商學院創業創新中心主任陳瑋教授……
他們參加的是華為Mate20 RS保時捷設計組織的“致敬時代·走進華為”的參觀交流活動。22名知名企業家和學者來自金融、運動、地產、文化、製藥、教育、快消等領域。他們的共同點，是在不同領域各有所成，他們還有另一個共同點：都是華為Mate20 RS保時捷設計手機的超級用戶。
HUAWEI Mate20 RS 保時捷設計“ 致敬時代 · 走進華為 ”交流活動嘉賓合影
在這次活動中，他們參觀了位於東莞松山湖畔的華為“歐洲小鎮”，見識了華為對基礎研究和高端人才的重視；參觀了華為的手機生產線，親眼領略一臺臺手機從元器件到最後成品生產的全部過程，目睹了一條僅17人每28.5秒就能生產出來一臺手機的超級自動化流水線，也親手觸摸了“新鮮出爐”的華為手機所具有的溫度。
這些企業級和學者們還與華為高級顧問田濤教授、華為消費者業務手機產品線副總裁李昌竹進行了深度溝通。
這次活動，揭示了華為手機崛起的核心：超級產品+超級溝通，造就超級用戶，成就超級品牌。尤其是這種超級溝通，不再僅僅是功能、產品等維度的信息傳遞，而是品牌價值觀層面的認同。華為手機在圍繞客戶需求的創新態度上，在幾十年持續向一個城牆口衝鋒的堅持上，在屢戰屢敗、愈挫愈奮的精神上，讓超級用戶們獲得了觸動，實現了共振，最終獲得了認同，這種認同比起因為一個功能而購買手機，更加深刻，更加持久。
這讓我想起最近的一個事件，一個日本普通市民近日給華為日本代表處大手町辦公室寫信，對華為進行聲援。原來，這個人曾經對一段往事記憶猶新：“2011年東日本大地震期間其他公司都在忙著撤離時，但華為公司員工在危險沒有消除的情況下，仍然進入災區搶修被地震損壞的通信設施。”
什麼是超級溝通？這就是！華為當年冒著危險，進入災區搶修被地震損壞的通信設施，就是因為以客戶為中心的價值觀在發揮作用，也正是這樣的價值觀，讓華為這個品牌穿越了國別，穿越了時間，在一個普通的日本市民心裡留下了印記。試想，因為價值觀的認同，當這個日本市民選擇手機時，怎麼會不選擇華為呢？
田濤教授用六張圖，揭示華為的創新邏輯
田濤教授是華為的資深顧問，也是華為從小到大成長的見證者和參與者。在交流中，田濤通過六張圖和華為Mate20 RS保時捷設計的超級用戶們分享了華為的創新邏輯。
第一幅圖代表著華為初創階段的創新模式，田濤總結為微創新、模仿式創新、跟隨式創新，“是現實主義與生存哲學。”一切圍繞著客戶的眼前需求、現實需求，最大程度、最有效的進行產品、技術和服務的創新。
華為創新的第一階段，是“摸著石頭過河”，所謂的“石頭”是指客戶顯性需求。在中國通訊行業處於百廢待興、西方公司跑馬圈地的時代裡，不管是研發、市場、供應鏈還是管理體系，多部門都需要聆聽客戶聲音，由客戶顯性需求驅動產品、技術和服務的創新與提升。
華為高級顧問田濤
田濤認為華為能成長到今天的規模有其必然邏輯，就是在資本、技術、人才都極其薄弱的背景下，響應客戶的眼前需求、現實需求去進行最大程度的創新，包括技術和產品的創新。
第二幅圖，呈現的是華為創新的“初級頂層設計”，彼時的華為已經有一定的技術實力、產品實力，這時候既要充分滿足客戶的現實需求、眼前需求，也要關注客戶的潛在需求。為了聚焦和尋找客戶需求痛點，以客戶的顯性與潛在需求驅動產品、技術和服務的提升。
華為的分佈式基站、SingleRAN基站被業界稱作“架構型的顛覆性創新產品”，是華為撬開發達國家尤其是歐洲市場的創新利器，但它遵循的邏輯依然是“以客戶為中心”。就是“來自於客戶，又回到客戶”，是現實主義為主，理想主義為輔的階段。
第三幅圖表現的是，華為創新的新階段，逐漸注重客戶隱性需求的破譯與“創造”，擁有更為“科學、理想的頂層設計”。5000多名技術專家聆聽客戶聲音，上千名科技外交家和高端科學家“仰望星空”。客戶需求和先進技術共同驅動，以實現創新。
田濤表示，該階段裡，華為的創新一面來自客戶，由客戶需求帶來產品創新力。另外一面，華為邁入了真正的探索階段。“如何在探索與開發兩者之間實現平衡，標誌著一個公司有沒有持續生存的能力，標誌著一個公司能不能成為一家偉大公司。”
第四幅圖呈現的是華為成為一家全球領先公司後它的創新使命與創新哲學，這即是：把“錢變成知識、知識變成錢”。在這一階段，“研究”是將金錢變成知識，“開發”是將知識轉換成金錢。不斷尋找客戶需求曲線的峰值和技術創新曲線峰值的交集，以此實現企業價值創造的最大效應和最佳效應。
華為從去年開始有一個規定，每年研發經費的20%-30%要投入到基礎研究。和大學教授合作，如果成功了，專利、論文、開發權都是科學家的，華為只要和別的客戶同等的知曉的權利。田濤說，這代表著一家全球化公司的行業使命感。
第五幅圖，是“金字塔組織結構：價值與重構”。在創新進程中，管理面臨變革，在華為的信條中，“塔尖高度決定組織高度”。
從2009年開始，華為開始在組織架構上進行又一輪變革，對一個18萬人員的大組織來說，變革和所有大公司一樣，非常艱難，但是這種艱難的探索是值得的。按照韋伯的社會分層，傳統的官僚組織對國家和企業的穩定非常重要，但是今天的華為，需要打破這種金字塔結構。
第六幅圖，為了應對未來的變動與挑戰，華為總裁任正非構想了理想化的組織模型，即“拉法爾噴管：面向未來的組織再造。”在這幅充分開放的組織構架圖中，你可以看出，企業領袖角色的一個重大轉變，從權威型、指揮型的角色，更多的轉變為指導型的角色，思想型的角色。
李昌竹回憶往昔，揭示華為手機背後的持續創新力
在與超級用戶的交流中，李昌竹深入地分享了華為手機是如何以消費者為中心進行產品創新。眾所周知，華為每年投入巨資進行研發，僅在2017年，投入的研發資金就高達897億元。這些錢都花在哪裡了呢？李昌竹展示了一張圖，進行了解密，
這麼多的錢投入到了產品設計、沉浸式體驗、安全和隱私、能源創新、精密製造、感知世界、豐富的連接、機器智慧人工智能、自然的交互、業務的協同等十大方面，可以看到這些創新幾乎涵蓋了手機的方方面面，既有現實的創新，也有未來的探索。以其中的能源創新為例，不久前面世的華為Mate 20系列就是華為手機快充續航技術的“代表作”，不但Mate 20 X的電池容量達到5000毫安時，Mate 20 Pro更是在電池容量提升到4200毫安時的同時，支持40W快充。尤為值得注意的是，單純提升快充速度並不難，難的是華為Mate 20系列在提升顯性數據的同時，還兼顧了電池循環壽命長、電池容量不縮水、安全性等多個方面。
應各位超級用戶的要求，李昌竹特別分享了手機攝影和人工智能的創新故事。在手機攝影上，華為手機和徠卡的合作非常重要。華為手機，希望能夠借鑑傳統相機產業的技術經驗積累，讓手機拍攝的照片也有“情感”和“思想”；徠卡，則希望把它的百年積累應用在智能手機上。兩個公司有著共同的願望，也有著相似的文化、願景、實幹的精神、極致的技術，他們走到了一起。
華為消費者業務手機產品線副總裁李昌竹
後來的合作效果大家都看到了，徠卡有很好的品牌，在光學鏡頭、相機的成像的味道調校方面有很好的沉澱，而華為手機有強大的技術和創新能力，兩者結合，帶來了手機拍照的革命，將手機拍照進化到了手機攝影的新階段。
李昌竹還詳細介紹了華為手機與徠卡的合作，這個合作是全方位和非常深度的，從光學部分的重新設計，到將這個新的鏡頭真正做出來，再到生產工藝的優化、模組良率的提高，還有光學標準評價、最終成像的調校等等。
值得一提的是，徠卡專家在鏡頭的鬼影和炫光指標上提出了很高的要求。徠卡測試鬼影和炫光用的光源相當於投影機的光源，比手機廠商平時用的測試光源強了幾十倍。也只有在這種極端的強光源下，才能徹底暴露鏡頭在鬼影和炫光上的缺陷。徠卡堅持把鏡頭的測試標準用在手機鏡頭測試，因為這是優秀圖像的基礎。一開始的試製良率結果是令人崩潰的，每做出100組鏡片，最後只能出品不超過10套符合要求的雙鏡頭模組。徠卡的專家團隊多次和華為手機研發團隊一起拜訪生產廠家，一起討論改進方案，充分發揮他們在光學系統設計和生產上的經驗，指導如何調整鏡片形狀和間隔，如何考慮周邊系統對光學部分的影響。夜以繼日的努力，最終讓鏡頭良率達到了量產的標準。
在手機攝影的推動上，華為新影像發展計劃也功不可沒，這個計劃實際上分為四個部分：新影像的攝影比賽，新影像學院，新影像展覽，新影像大師班。華為新影像發展計劃，本質上是一個文化的探索，在文化上探討下一代影像的可能性，為用戶提供與世界互聯的方式，而且推動更多的用戶參與到攝影活動當中來，能夠更好的去關注生活當中的細節，享受攝影的樂趣。
李昌竹還分享了當下炙手可熱的人工智能方面的創新故事，他認為，人工智能應該為用戶帶來真正的價值，而不只是一個概念。例如機器擅長做海量存儲、搜索、檢索、記憶、計算等，那麼應該將機器的長項和用戶的意圖、任務、目標更好地協同起來。同時，人工智能要端、芯、雲協同，而不是一味在手機上或雲端單獨進行。華為把NPU裝到麒麟芯片裡並不斷迭代，正是因為人工智能運算需要大量端側計算力。
在華為的手機中，可以處處看到人工智能的價值所在。例如，華為手機攝影可以實現“慧眼識物”，手機通過前期對大量場景和照片的學習、訓練，可以自動識別用戶所拍攝的場景和物體，比如綠植、藍天、人像、寵物等等，並有針對性地進行參數優化，以達到“隨手拍出大片”的效果；在Mate 20系列上，還可以基於AI能力識別出食物的卡路里。
“超級用戶”如何打造“超級品牌”？
近日，華為消費者業務手機產品線總裁何剛宣佈：
2018年華為手機發貨量預計突破2億臺！這是一個具有重要意義的里程碑，華為手機從2010年的300萬臺到2018年的2億臺，八年間華為手機發貨量增長將近70倍之多。在全球，華為手機在今年第二季度和第三季度，相繼超過蘋果成為全球第二大智能手機供應商；在中國市場，華為手機更是連續四年奪冠。華為手機為何能取得如此出色的成績？實際上，秘密就藏在這次特別的探訪中，它揭示出華為手機是如何從“超級用戶”打造“超級品牌”的。
什麼是“超級品牌”？從品牌到超級品牌，最根本的，就是用戶和品牌之間的黏性和關係發生了很大變化。如果說傳統意義上的品牌更多的是品牌與用戶之間的“push”，品牌是主動的，用戶是被動的；那麼超級品牌和用戶的關係則是“pull”，用戶是主動的，用戶因為對品牌愛的深沉，變成了超級用戶，他們主動地幫助品牌進行傳播，讓品牌成為超級品牌。
李寧品牌創始人李寧
在超級用戶打造超級品牌的過程中，可以用一個公式來簡要概括：超級產品+超級溝通=超級用戶=超級品牌，這一點在華為Mate20 RS保時捷設計和華為手機上都體現得淋漓盡致。拿華為Mate20 RS保時捷設計來說，無論是極致的性能、超級的設計或是尊崇的體驗，都讓其無愧於超級產品的稱號，它準確地切中了高端精英用戶的功能和情感維度的需求。
只有超級產品還不夠，還需要超級溝通，就像這次超級用戶的調研和探訪活動。這次活動提供了一個機會，讓超級用戶們近距離了解華為，無論是在華為深圳總部，還是在華為松山湖生產中心的參觀，都讓超級用戶們瞭解到了一個手機背後的故事，更加了解到華為在一部手機上所傾注的心血和努力。
田濤教授和李昌竹對於華為創新的分享，更是至關重要，一方面，這些分享讓超級用戶們更加深入地瞭解到了華為創新的前世今生和背後邏輯；另一方面，這些超級用戶本身就是企業家，也都非常關注自己企業的創新話題，華為作為一個創新的標杆，提供了很多創新的啟示和經驗。
超級用戶們在聽完分享之後受益匪淺，例如他們對田濤教授關於華為創新邏輯的分享展開了深入討論，其中創新必須有清晰和堅定的理論支撐，商業組織的創新原點與終點無不源於客戶需求，微創新、模仿式創新、跟隨式創新是企業生存下來的根基，發現和創造客戶隱性需求的顛覆式創新可以將企業從平庸帶向卓越等就是非常重要的啟示，甚至可以直接拿來在自己企業借鑑和使用。
這樣的參觀和溝通，就是超級用戶和超級品牌之間的超級溝通，用戶與品牌之間獲得的是情感的深度共鳴，實現的是價值觀的高度認同。所以，為什麼華為手機能夠成功？答案是持續不斷地進行技術研發，造就“超級產品”，是“以客戶為中心”的價值觀，以及持續不斷地與用戶進行超級溝通，實現情感上的共振，造就了越來越多的“超級用戶”，最終鑄就了華為手機成為“超級品牌”。
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