位于东莞的充满艺术气息的华为“欧洲小镇”
最近，一群杰出的企业家和业界大咖聚到了一起，他们有中国传奇的体操世界冠军，同时又是李宁品牌创始人的李宁，有中央电视台主持人、行知探索文化董事长曲向东，有上海交通大学奢侈品品牌研究中心主任李杰，万博置业有限公司董事长米瑞蓉，言几又董事长但捷，人民大学MBA中心主任周禹教授，北大汇丰商学院创业创新中心主任陈玮教授……
他们参加的是华为Mate20 RS保时捷设计组织的“致敬时代·走进华为”的参观交流活动。22名知名企业家和学者来自金融、运动、地产、文化、制药、教育、快消等领域。他们的共同点，是在不同领域各有所成，他们还有另一个共同点：都是华为Mate20 RS保时捷设计手机的超级用户。
HUAWEI Mate20 RS 保时捷设计“ 致敬时代 · 走进华为 ”交流活动嘉宾合影
在这次活动中，他们参观了位于东莞松山湖畔的华为“欧洲小镇”，见识了华为对基础研究和高端人才的重视；参观了华为的手机生产线，亲眼领略一台台手机从元器件到最后成品生产的全部过程，目睹了一条仅17人每28.5秒就能生产出来一台手机的超级自动化流水线，也亲手触摸了“新鲜出炉”的华为手机所具有的温度。
这些企业级和学者们还与华为高级顾问田涛教授、华为消费者业务手机产品线副总裁李昌竹进行了深度沟通。
这次活动，揭示了华为手机崛起的核心：超级产品+超级沟通，造就超级用户，成就超级品牌。尤其是这种超级沟通，不再仅仅是功能、产品等维度的信息传递，而是品牌价值观层面的认同。华为手机在围绕客户需求的创新态度上，在几十年持续向一个城墙口冲锋的坚持上，在屡战屡败、愈挫愈奋的精神上，让超级用户们获得了触动，实现了共振，最终获得了认同，这种认同比起因为一个功能而购买手机，更加深刻，更加持久。
这让我想起最近的一个事件，一个日本普通市民近日给华为日本代表处大手町办公室写信，对华为进行声援。原来，这个人曾经对一段往事记忆犹新：“2011年东日本大地震期间其他公司都在忙着撤离时，但华为公司员工在危险没有消除的情况下，仍然进入灾区抢修被地震损坏的通信设施。”
什么是超级沟通？这就是！华为当年冒着危险，进入灾区抢修被地震损坏的通信设施，就是因为以客户为中心的价值观在发挥作用，也正是这样的价值观，让华为这个品牌穿越了国别，穿越了时间，在一个普通的日本市民心里留下了印记。试想，因为价值观的认同，当这个日本市民选择手机时，怎么会不选择华为呢？
田涛教授用六张图，揭示华为的创新逻辑
田涛教授是华为的资深顾问，也是华为从小到大成长的见证者和参与者。在交流中，田涛通过六张图和华为Mate20 RS保时捷设计的超级用户们分享了华为的创新逻辑。
第一幅图代表着华为初创阶段的创新模式，田涛总结为微创新、模仿式创新、跟随式创新，“是现实主义与生存哲学。”一切围绕着客户的眼前需求、现实需求，最大程度、最有效的进行产品、技术和服务的创新。
华为创新的第一阶段，是“摸着石头过河”，所谓的“石头”是指客户显性需求。在中国通讯行业处于百废待兴、西方公司跑马圈地的时代里，不管是研发、市场、供应链还是管理体系，多部门都需要聆听客户声音，由客户显性需求驱动产品、技术和服务的创新与提升。
华为高级顾问田涛
田涛认为华为能成长到今天的规模有其必然逻辑，就是在资本、技术、人才都极其薄弱的背景下，响应客户的眼前需求、现实需求去进行最大程度的创新，包括技术和产品的创新。
第二幅图，呈现的是华为创新的“初级顶层设计”，彼时的华为已经有一定的技术实力、产品实力，这时候既要充分满足客户的现实需求、眼前需求，也要关注客户的潜在需求。为了聚焦和寻找客户需求痛点，以客户的显性与潜在需求驱动产品、技术和服务的提升。
华为的分布式基站、SingleRAN基站被业界称作“架构型的颠覆性创新产品”，是华为撬开发达国家尤其是欧洲市场的创新利器，但它遵循的逻辑依然是“以客户为中心”。就是“来自于客户，又回到客户”，是现实主义为主，理想主义为辅的阶段。
第三幅图表现的是，华为创新的新阶段，逐渐注重客户隐性需求的破译与“创造”，拥有更为“科学、理想的顶层设计”。5000多名技术专家聆听客户声音，上千名科技外交家和高端科学家“仰望星空”。客户需求和先进技术共同驱动，以实现创新。
田涛表示，该阶段里，华为的创新一面来自客户，由客户需求带来产品创新力。另外一面，华为迈入了真正的探索阶段。“如何在探索与开发两者之间实现平衡，标志着一个公司有没有持续生存的能力，标志着一个公司能不能成为一家伟大公司。”
第四幅图呈现的是华为成为一家全球领先公司后它的创新使命与创新哲学，这即是：把“钱变成知识、知识变成钱”。在这一阶段，“研究”是将金钱变成知识，“开发”是将知识转换成金钱。不断寻找客户需求曲线的峰值和技术创新曲线峰值的交集，以此实现企业价值创造的最大效应和最佳效应。
华为从去年开始有一个规定，每年研发经费的20%-30%要投入到基础研究。和大学教授合作，如果成功了，专利、论文、开发权都是科学家的，华为只要和别的客户同等的知晓的权利。田涛说，这代表着一家全球化公司的行业使命感。
第五幅图，是“金字塔组织结构：价值与重构”。在创新进程中，管理面临变革，在华为的信条中，“塔尖高度决定组织高度”。
从2009年开始，华为开始在组织架构上进行又一轮变革，对一个18万人员的大组织来说，变革和所有大公司一样，非常艰难，但是这种艰难的探索是值得的。按照韦伯的社会分层，传统的官僚组织对国家和企业的稳定非常重要，但是今天的华为，需要打破这种金字塔结构。
第六幅图，为了应对未来的变动与挑战，华为总裁任正非构想了理想化的组织模型，即“拉法尔喷管：面向未来的组织再造。”在这幅充分开放的组织构架图中，你可以看出，企业领袖角色的一个重大转变，从权威型、指挥型的角色，更多的转变为指导型的角色，思想型的角色。
李昌竹回忆往昔，揭示华为手机背后的持续创新力
在与超级用户的交流中，李昌竹深入地分享了华为手机是如何以消费者为中心进行产品创新。众所周知，华为每年投入巨资进行研发，仅在2017年，投入的研发资金就高达897亿元。这些钱都花在哪里了呢？李昌竹展示了一张图，进行了解密，
这么多的钱投入到了产品设计、沉浸式体验、安全和隐私、能源创新、精密制造、感知世界、丰富的连接、机器智慧人工智能、自然的交互、业务的协同等十大方面，可以看到这些创新几乎涵盖了手机的方方面面，既有现实的创新，也有未来的探索。以其中的能源创新为例，不久前面世的华为Mate 20系列就是华为手机快充续航技术的“代表作”，不但Mate 20 X的电池容量达到5000毫安时，Mate 20 Pro更是在电池容量提升到4200毫安时的同时，支持40W快充。尤为值得注意的是，单纯提升快充速度并不难，难的是华为Mate 20系列在提升显性数据的同时，还兼顾了电池循环寿命长、电池容量不缩水、安全性等多个方面。
应各位超级用户的要求，李昌竹特别分享了手机摄影和人工智能的创新故事。在手机摄影上，华为手机和徕卡的合作非常重要。华为手机，希望能够借鉴传统相机产业的技术经验积累，让手机拍摄的照片也有“情感”和“思想”；徕卡，则希望把它的百年积累应用在智能手机上。两个公司有着共同的愿望，也有着相似的文化、愿景、实干的精神、极致的技术，他们走到了一起。
华为消费者业务手机产品线副总裁李昌竹
后来的合作效果大家都看到了，徕卡有很好的品牌，在光学镜头、相机的成像的味道调校方面有很好的沉淀，而华为手机有强大的技术和创新能力，两者结合，带来了手机拍照的革命，将手机拍照进化到了手机摄影的新阶段。
李昌竹还详细介绍了华为手机与徕卡的合作，这个合作是全方位和非常深度的，从光学部分的重新设计，到将这个新的镜头真正做出来，再到生产工艺的优化、模组良率的提高，还有光学标准评价、最终成像的调校等等。
值得一提的是，徕卡专家在镜头的鬼影和炫光指标上提出了很高的要求。徕卡测试鬼影和炫光用的光源相当于投影机的光源，比手机厂商平时用的测试光源强了几十倍。也只有在这种极端的强光源下，才能彻底暴露镜头在鬼影和炫光上的缺陷。徕卡坚持把镜头的测试标准用在手机镜头测试，因为这是优秀图像的基础。一开始的试制良率结果是令人崩溃的，每做出100组镜片，最后只能出品不超过10套符合要求的双镜头模组。徕卡的专家团队多次和华为手机研发团队一起拜访生产厂家，一起讨论改进方案，充分发挥他们在光学系统设计和生产上的经验，指导如何调整镜片形状和间隔，如何考虑周边系统对光学部分的影响。夜以继日的努力，最终让镜头良率达到了量产的标准。
在手机摄影的推动上，华为新影像发展计划也功不可没，这个计划实际上分为四个部分：新影像的摄影比赛，新影像学院，新影像展览，新影像大师班。华为新影像发展计划，本质上是一个文化的探索，在文化上探讨下一代影像的可能性，为用户提供与世界互联的方式，而且推动更多的用户参与到摄影活动当中来，能够更好的去关注生活当中的细节，享受摄影的乐趣。
李昌竹还分享了当下炙手可热的人工智能方面的创新故事，他认为，人工智能应该为用户带来真正的价值，而不只是一个概念。例如机器擅长做海量存储、搜索、检索、记忆、计算等，那么应该将机器的长项和用户的意图、任务、目标更好地协同起来。同时，人工智能要端、芯、云协同，而不是一味在手机上或云端单独进行。华为把NPU装到麒麟芯片里并不断迭代，正是因为人工智能运算需要大量端侧计算力。
在华为的手机中，可以处处看到人工智能的价值所在。例如，华为手机摄影可以实现“慧眼识物”，手机通过前期对大量场景和照片的学习、训练，可以自动识别用户所拍摄的场景和物体，比如绿植、蓝天、人像、宠物等等，并有针对性地进行参数优化，以达到“随手拍出大片”的效果；在Mate 20系列上，还可以基于AI能力识别出食物的卡路里。
“超级用户”如何打造“超级品牌”？
近日，华为消费者业务手机产品线总裁何刚宣布：
2018年华为手机发货量预计突破2亿台！这是一个具有重要意义的里程碑，华为手机从2010年的300万台到2018年的2亿台，八年间华为手机发货量增长将近70倍之多。在全球，华为手机在今年第二季度和第三季度，相继超过苹果成为全球第二大智能手机供应商；在中国市场，华为手机更是连续四年夺冠。华为手机为何能取得如此出色的成绩？实际上，秘密就藏在这次特别的探访中，它揭示出华为手机是如何从“超级用户”打造“超级品牌”的。
什么是“超级品牌”？从品牌到超级品牌，最根本的，就是用户和品牌之间的黏性和关系发生了很大变化。如果说传统意义上的品牌更多的是品牌与用户之间的“push”，品牌是主动的，用户是被动的；那么超级品牌和用户的关系则是“pull”，用户是主动的，用户因为对品牌爱的深沉，变成了超级用户，他们主动地帮助品牌进行传播，让品牌成为超级品牌。
李宁品牌创始人李宁
在超级用户打造超级品牌的过程中，可以用一个公式来简要概括：超级产品+超级沟通=超级用户=超级品牌，这一点在华为Mate20 RS保时捷设计和华为手机上都体现得淋漓尽致。拿华为Mate20 RS保时捷设计来说，无论是极致的性能、超级的设计或是尊崇的体验，都让其无愧于超级产品的称号，它准确地切中了高端精英用户的功能和情感维度的需求。
只有超级产品还不够，还需要超级沟通，就像这次超级用户的调研和探访活动。这次活动提供了一个机会，让超级用户们近距离了解华为，无论是在华为深圳总部，还是在华为松山湖生产中心的参观，都让超级用户们了解到了一个手机背后的故事，更加了解到华为在一部手机上所倾注的心血和努力。
田涛教授和李昌竹对于华为创新的分享，更是至关重要，一方面，这些分享让超级用户们更加深入地了解到了华为创新的前世今生和背后逻辑；另一方面，这些超级用户本身就是企业家，也都非常关注自己企业的创新话题，华为作为一个创新的标杆，提供了很多创新的启示和经验。
超级用户们在听完分享之后受益匪浅，例如他们对田涛教授关于华为创新逻辑的分享展开了深入讨论，其中创新必须有清晰和坚定的理论支撑，商业组织的创新原点与终点无不源于客户需求，微创新、模仿式创新、跟随式创新是企业生存下来的根基，发现和创造客户隐性需求的颠覆式创新可以将企业从平庸带向卓越等就是非常重要的启示，甚至可以直接拿来在自己企业借鉴和使用。
这样的参观和沟通，就是超级用户和超级品牌之间的超级沟通，用户与品牌之间获得的是情感的深度共鸣，实现的是价值观的高度认同。所以，为什么华为手机能够成功？答案是持续不断地进行技术研发，造就“超级产品”，是“以客户为中心”的价值观，以及持续不断地与用户进行超级沟通，实现情感上的共振，造就了越来越多的“超级用户”，最终铸就了华为手机成为“超级品牌”。
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