09.06 2008-2018:華為手機“紅海突圍記”

2008-2018:華為手機“紅海突圍記”

“羅馬真不是一天建成的。”

▪ 分享:鮑聖霞 華為前全球營銷管理部部長

▪ 來源:迴歸客戶·第七期在線分享第3節

▪ 關注喬諾之聲,做行業領導者(ID:geonol)

過去的十年,我有幸經歷了華為公司從2B業務到2C業務的轉型,以及華為整個2C品牌崛起的全過程。

今天和大家分享一下,我所在的華為營銷部門是如何在業務中崛起,如何帶動整個華為品牌的提升,成就了現在華為全球手機市場Top3的地位。

一、華為手機品牌高端化核心里程碑

先分享一些最新的數據。

華為終端公司的收入:

2014年是122億美金,到2017年是330億美金。

平均銷售單價:

2014年是一千元左右,到2017年底衝到1900元。

整個銷售規模翻了接近三倍,產品的單價也翻了一倍。

手機是一個競爭異常激烈的市場,華為的崛起絕對是行業裡面教父級的商業奇蹟。而且不僅僅是在中國市場,在海外的全球市場,華為也交出了令人非常滿意的答卷,成為屈指可數的由中國製造的消費品品牌。

根據brand Z發佈的數據,華為品牌價值從2018年已經位列全球的第48位,品牌的總價值差不多250億美金。也就是現在華為這個logo到外面去賣,都能給公司帶來250億美金的收入了。

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從產品來講,單價在3000塊錢以上的中高端的檔位,中國的市場份額已經達到20%,在全球已經達到了10%。而且華為品牌的勢能還在呈現高速的增長。今年公司的訂貨目標是450億美金,佔到華為集團業務的40%以上。所以到目前為止,消費者BG終於成了任老闆的一個主航道業務。

所以現在大家都覺得華為品牌做的好,那是真實的好,第一有品牌,第二有商業價值,這是有目共睹的事實。

今天回看這個數據,還挺感慨的,只能說一句,羅馬真不是一天建成的

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先說一下華為是怎麼進入終端這個領域的。

做終端從來就不在任老闆的戰略主航道里面,因為終端設備面對的是消費者,非常的散。華為這種集團軍搞格局搞陣地的,就不太擅長做這樣的業務。進入終端設備這樣的領域,完全是被競爭對手拖進去的。是被誰呢?UT斯達康。

尤其是在2003-2004年,UT斯達康的小靈通賣的特別好,非常高的利潤,它用這個做基礎和運營商進行捆綁銷售,就打算同時賣交換機、光網絡、無線產品,這樣就進入了華為的競爭領域,引起了華為的高度警覺。

華為當時非常果斷,任老闆拿出兩個億人民幣說,你們來做小靈通業務,對你們沒有要求,你不要追求利潤,自己能養活自己就行,主要的目標是阻擊競爭對手。

運營商客戶關係是華為的一個強項,而小靈通產品的門檻比較低,所以很快華為在小靈通市場佔有率就到了25%。公司就發現,

做終端設備還不錯誒,不僅不虧本,還能略有盈餘;最關鍵是能夠和運營商能夠深度合作,進一步鞏固合作關係。

當小靈通的壽命走到盡頭的時候,國內的3G網絡剛開始鋪開,運營商的網絡剛剛建好,又產生了大量的放號需求。中國運營商就使用補貼設備的模式,華為一瞅機會又來了,就開始給中國聯通、中國電信、中國移動提供低端的手機。所以在早期的時候,華為的終端公司做的是運營商轉售市場的ODM,當時堅持這樣的市場策略。

這個市場策略在中國獲得了非常大的成功,低端手機不需要華為投入太多市場營銷費用,只要做一些非常基本的線下的東西,比如做點單頁、海報,搞點基模、放兩個促銷員,就是運營商要什麼我就給你做什麼。

與此同時,華為公司也在開拓國際市場。

華為公司很早就進行了歐洲市場的耕耘,但是歐洲運營商的准入要求特別高,在短時間內很難打進去,這個時候物美價廉的手機,尤其是給運營商貼牌放號的終端產品,又成為了一個商業策略。

事實證明確實也做進去了,終端產品成為我們和歐洲運營商開始做生意的第一個單品。當時我們和歐洲的沃達豐、T mobile等都進行這樣的合作。

但歐洲是一個非常成熟的品牌運作市場,不是靠客戶關係來說話的。華為手機的ODM策略,做第一單生意可以,但是後面就拿不到PO,而且還要無休止的清庫。

在2007-2010年我在歐洲做市場營銷的工作,基本上每個產品上市後馬上就進入清庫階段。幸好當時華為的數據卡賣的特別好,一直養著手機業務,所以手機業務也一直這樣半死不活的在做著。

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華為數據卡

一直到2009年的時候,智能手機市場開始啟動了。

華為意識到智能手機市場一定是華為的機會,但是怎麼做還沒想好。在最開始的時候,我們還和之前一樣採用ODM市場策略,給各個運營商定製,公司一年做一百多款產品,研發非常忙,但是還是賺不到錢。在這期間終端公司的總裁每年換一個。

從集團層面,公司還是認為手機業務就是一個補充的業務,從來沒有想過自己做品牌。第一是不知道品牌怎麼做,沒有信心;二是怕是衝擊了華為這個主品牌,拖累了2B業務,所以在品牌策略上一直非常搖擺。

一直到2011年,任老闆終於同意終端公司做OEM業務,就是做品牌業務。考慮到公司的銷售團隊以及公司優勢,終端公司為了存活下來,還是採用了“華為”這個品牌,沒有另外立品牌。(等到多年之後榮耀品牌的成立,是因為老闆對做一個新品牌一直耿耿於懷)

那一年,公司在整個產品策略上也進行了比較大的調整,從100多款產品一下砍到30多款產品,而且明確要求一線必須賣華為品牌的手機。

那兩年一線是特別痛苦的,一線不知道怎麼賣;公司也很痛苦,公司也不知道怎麼投入,也沒有正兒八經的投入,有些市場投入都是基於渠道的要求。針對消費者,華為公司完全不知道怎麼投入的。

這期間老闆還要求終端公司必須賺錢,要有利潤,不能只賣千元機。這期間,華為公司發佈過P1、P2這些2000-3000塊錢的手機,希望衝擊中高端市場。為了這些高端手機,華為經常在CES展這種國際規格的場合發佈產品。

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P1和P2▲

但是當時確實還不懂整體操盤和整合營銷的概念,從2011年到2012年底,交出了高昂的學費。

轉折點在2013年,P6的上市,是華為市場操盤手法的轉折。

因為2011-2012年期間,華為不斷進行外部學習和內部總結,終於在2013年初,結合學習諾基亞和三星的操盤經驗,摸索出了有華為特色的

go to Marketing產品上市流程。

這個流程當時是由Marketing牽頭做的,形成了產品研發、銷售和Marketing的鐵三角運作機制,也就是說從產品研發上市開始,研發、銷售和Marketing就核心互鎖、互相交付,對整個業務和項目的進展負責,互相輸出,充分溝通。

這也是Marketing的工作第一次進入公司的主航道。在這之前,Marketing被定義為支撐部門,有什麼事往往在最後一刻才知道,比如產品換了ID、換了顏色,比如競爭對手做了一件事情,老闆要求我們跟風,就是這樣零七碎八的事情砸過來,工作節奏往往被打亂。

但是P6的上市是公司從上到下都認可的,這是產品上市流程的一次試點,有了流程機制的保證。而且我們引入了一位市場策劃方面的高端專家,他在產品的創意策略方面hold住了餘老闆,我們的營銷傳播策略一次就通過了。

傳播的節奏也是由Marketing來統一把控的。之前我們參加CES展趕國際熱點,但是發佈以後,再等半年以上才能買到產品,這是對營銷資源極大的浪費,半年後消費者都忘記這個產品了。

所以說針對P6上市,要求發佈就必須實現鋪貨銷售

2013年,由於P6本身長得也比較好,渠道覆蓋的市場投入力度也非常大,上市就賣了六七百萬臺,終於實現了華為在2500元以上檔位的第一次突破。

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華為P6發佈會▲

P6的運作實現了非常多的第一次:

① Marketing本來是沒有預算的,第一次預支了公司的營銷預算。P6的營銷投入非常巨大,當時在線上線下的媒體做覆蓋,之前華為從來沒有操作過。但是由於Marketing的整套方案很優秀,公司允許我們預支費用。

第一次營銷和研發的無縫對接。比如說產品立項研發過程中涉及到一些賣點,但研發資源有限的時候,哪些要取捨,哪些是必保的,都是Marketing說了算。包括哪些顏色更適合消費者的訴求,也是我們提出建議。在與銷售的對接上,我們基本上每週都會和銷售拉通,比如整個訂單的預測、渠道下貨的預測,確保營銷的資源在落地的時候不是對空放炮。

在營銷內容上,我們第一次開始不秀肌肉了。華為以前的那些市場營銷都是秀肌肉的,比如說我的屏幕最大、我拍照最清晰、屏幕最清晰,但是P6當時的營銷思路叫“美是一種態度”,它賦予了產品一定的情感,開始談情懷方面的東西,這也是我們品牌輸入的一些雛形。

P6很多第一次的結果是,讓GTM這套機制在公司體系內樹立了威望。華為是個執行力非常強的公司,非常擅長複製成功。接下來P7和P8的上市,各個業務部門從上到下都堅定不移的執行這個市場操作手法。可以這樣說,上到總裁,下到研發的工程師,都知道產品上市需要有什麼樣的交付件(需要有KV,需要有拍照,什麼時候能夠交付TV,產品的PR稿件、哪些研發的人員需要和市場人員對接、產品的參數等,都非常嫻熟了)。

到2014年底的時候,Mate7上市,它的特點是指紋、大屏幕,當時市場上三星和蘋果正好相對比較弱,而且當時國內對國產產品高度推崇。

Mate7的上市,將華為的品牌提升到一個新的高度。

2008-2018:華為手機“紅海突圍記”

我記得那一年要加價才能買到,大概4000多塊錢。這時候華為的產品營銷操盤水準已經到達了一個頂峰,中國的高端市場逐步打開了,國人對華為品牌的認知開始改觀。

從低價、性價比高,到質量不錯,距離華為的要求還挺遠的。

因為華為是一個國際化的公司,當時我們想要塑造的是一個國際化的高端品牌。

從2015年開始,Marketing部門開始嘗試拉動整個品牌,向時尚、商務的高端方向轉型。

2008-2018:華為手機“紅海突圍記”

2015年華為手機銷量突破1億臺▲

2015年華為發佈了一款智能手錶,八九月份,當時我們簽了一個超模KK,讓她做我們的品牌宣傳大使,在歐洲進行一些活動,包括在中國和時尚芭莎等一些時尚的元素進行了結合。

2008-2018:華為手機“紅海突圍記”

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KK和斯嘉麗的華為廣告圖▲

到2016年 P9上市的時候,更是請了黑寡婦斯嘉麗做了形象代言人,同時和萊卡也進行了聯合的品牌營銷。

P9的投入在華為是前所未有的巨大,僅僅在總部層面營銷費用大幾億就出去了,當時其實是頂著內部巨大的質疑聲音的。但是最後P9獲得了海外市場從運營商到渠道商的高度認可,海外消費者也驚喜地發現了一個新的中國製造品牌。後續我們的Mate8、P10的高端產品開始源源不斷地敲開各個市場大門。品牌的效應帶來了巨大的商業價值。

P9是一個大顆粒度的品牌信號,帶來了外界對華為品牌的認知刷新。同時也教育了華為公司內部的各個層面:慢性投入有一定的延時和一定的輻射效應,不是短視的。

總結下來說,截止到P9的操盤,華為已經成功樹立了Marketing部門在體系裡面的話語權和操盤地位,建立了一整套的Marketing業務標籤。上到EMT成員,下到研發工程師,都知道產品上市首先要定義營銷輸出的投入,是360度的營銷、270度還是180度的?根據這個定位來看各個部門要匹配的資源是什麼。

整個體系內也建立了Marketing部門和各個部門的對話機制。我們也慢慢講究創新,工作重心從產品營銷慢慢提升到品牌營銷的方向。

到2015、2016年的時候,我們能看到華為的品牌歌曲, Dream it possible,中文版本張靚穎唱的《我的夢》;還有華為終端雲服務的白皮書;還能看到更多華為系列,包括P系列、nova系列等;我們請了非常多的品牌代言人,和消費者、和年輕人有了更多的交集,整個工作從產品向品牌開始深度過度。

Dream it possible 華為宣傳片▲

二、手機品牌與營銷密碼解讀

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1體系化作戰

華為消費者業務的市場和品牌能夠成功,Marketing工作一定要接入公司主航道,同時要推動體系化的運作,帶來持續的可複製的商業成功。這樣的商業成功一定能夠反哺Marketing部門更強大的作戰能力。

在華為來說,賣好產品,尤其是賣好高端產品,是公司對Marketing的商業要求,我相信所有的消費品公司對Marketing都有這樣的要求。產品營銷就是公司業務的一個主流程,這個主流程能夠指揮作戰,能夠給Marketing一個非常好的資源供應,創造一個好的外部環境。

但是你整個營銷資源、營銷體系怎麼管?

比如說我們的營銷費用從7000萬美金到20億美金,盤子突然變得這麼大,要在全球一百個多國家落地,這裡面我們在整個Marketing體系裡還建了一百多個子流程來保障業務的順利開展。

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因為這裡面的細節問題比較多,剛才我所講的產品上市的流程,以及未來我們體系裡面構建的流程框架,我在9月20-21號在上海有一個分享課,希望在那個課上與大家進行深度的探討。

課程鏈接:

《華為手機市場營銷和品牌建設》

我認為這樣的流程機制在主航道里面跑,打通自身運作的通道,是Marketing能夠成功的一個基礎。

2人才與組織

有了一個核心的運作機制,還需要自身的不斷累積和提升。營銷和品牌業務成功的關鍵因素,還有非常優秀的組織和團隊。

可能談到組織和團隊,大家覺得這不是HR的工作嗎?

在華為公司,業務部門的主管是組織建設和團隊建設的一把手。

想一想,幾千萬美金到20億美金這麼大規模的投入,Marketing工作本身具有分散性,創意、PR、數據分析、項目管理,尤其是華為還涉及到跨國管理,部門職能的設計和團隊的打造是非常重要的。

(1)組織建設

華為在組織建設方面投入是很大的,到2015、2016年的時候,終端公司各個業務部門都開始學習蘋果和三星這樣頂級的國際企業,當時Marketing部門也引入了一個諮詢項目,對標了三星、蘋果和寶潔這三個企業的Marketing組織設計、團隊管理和運作機制,進行了全面的學習,同時我們也進行了華為內部的適配。

從2013年開始,我們當時已經引入了營銷的GTM流程,所以我們Marketing的核心組織和職能裡面就引入了GTM上市這個模塊,同時我們還包含當時的線上和線下兩個宣傳的模塊。

從2013年開始,Marketing部門的定義是作戰部門。

我說的作戰部門還真不是口頭上說的,華為公司的作戰部門和支撐部門獎金包的係數是不一樣的,所以分獎金就能看出來公司是不是真的把你定義成作戰部門。

從2013年開始,我們開始慢慢進入了作戰部門。到2015年的時候,當時因為規模太大了,我們的線下零售模塊從Marketing體系剝離了,我們就

開始聚焦線上和品牌方面的工作。

在2015-2017年,我們做了比較大的組織調整:

一是完善了整個Marketing的運作模塊,包括品牌策略、品牌管理、品牌合作,包括洞察數據分析、產品整合營銷,這是運作層面的一些模塊。

二是組織內的作戰單元,核心業務單元,還有管理單元都進行了進一步的明確。

三是進一步走向了精細化的管理。因為Marketing是一個花錢部門,所以將規劃計劃投入產出的管理對公司要有所交代。在一個大盤子建立起來以後,精細化管理是Marketing必不可少的一個節奏。

總體來看,Marketing的組織運作一定是一個先開後合的過程!先作戰,打出來經驗以後再看哪些可以合併,哪些可以刪減,哪些需要加強。

同時Marketing是個花錢的部門,通過精細化的管理可以提升效率和效益,減少不必要的開支,對投入能有更精確的預估,也更能說服內部各式各樣的質疑。

到了2017年開始,基本上已經形成了一個產品上市加整合營銷傳播為龍頭,佔據整個Marketing 60%的業務運作。因為要支撐商業結果,品牌這樣的長線工作從10%逐步提升到了30%。

同時我們還形成了幾個大的能力兵種,比如PR、social、網站、數據分析這樣專業化的兵種。

(2)組織規劃好了,要有人用才能做好事情。

2015年到2017年期間,我們請了很多奢侈品的、快消品的、大學裡面的、從agency過來的各式各樣的人才,我們還在倫敦設立了一個專門的分部,招聘了大量的國際化人才,在那邊給專門給個蘿蔔進行工作。

這些外部的人才有能貢獻些能力的,也有適應不了離開的。在這個過程中我們使用了非常靈活的用人機制,有顧問式的、項目式的,還有華為非常有特色的1+1的模式,就是外面專家進來以後,體系內有對應的柺杖(老華為)幫助你落地。

總體的原則是我們當時提出的口號:尊重專業性,正視流動性,夯實內生力量。

我們把定位、策略、創意、媒體等這些右腦思維的工作,更多的依賴於外面過來的專家;而把項目管理、費用管理、供應商管理這些管理類的工作,更多地依靠內生的力量,兩者相輔相成,混合作戰。

在當時業務高速膨脹的時期,我們是為這個品牌提升提前儲備資源的。那時候HR是很怕見到我的,因為每次我找他們都是要他們特批。我們當時的用人機制也是很創新、很超前的,基本上別人都沒有走過,我們來提前嘗試。

3攻城容易守城難——營銷管理

隨著業務規模的擴張,錢花的越來越多,團隊越來越大,對全球化的業務管理提出了更高的挑戰。組織流程建立起來以後,要支撐這麼大的一個商業帝國,精細化的運營管理是必不可少的。

因為很多公司都喜歡問,Marketing你花錢做了多少事?花這個錢有沒有效果?一次兩次,可能通過會議解決,但是長期這樣要怎麼解決?

當時圍繞Marketing建立了各式各樣的管理機制。有些工作體系化了以後,我們進一步進行IT平臺的建設,IT平臺能夠幫助我們Marketing業務進行一個持續穩健的發展。

當時我們主要運用三個IT平臺:

第一個,營銷費用預算的管理和審批平臺

比如說年度預算要分配到各個國家、各個區域的費用,要在這個系統裡面體現;每次申請的電子流要在裡面體現。

這樣整個業務流的審批就非常清晰,在哪個環節被滯留,哪個環節要加快,這個費用審批以後就立刻會跳轉到採購環節,結束以後又會閉環到核銷環節,整個營銷費用的花錢和核銷,一套業務流就可以管理起來了。

這個平臺華為當時也是請了外部的諮詢公司,花了幾年的時間,在不斷完善的過程中,把越來越多的數據整合到裡面,包括我們後面有一些對投入產出的評估也放到裡面去,每個產出能有一個歷史數據的累積。

第二個,營銷資產的管理平臺

Marketing有非常多的產出,比如說每個產品上市都要做KV,KV還有好幾個不同的版本,你還要拍產品的圖片,圖片有AI格式有jpg格式的,還包括你做的很多TVC、產品視頻、social視頻,這些都是屬於公司的營銷資產。

在過去,我們都是通過發郵件那種比較土的方式,人肉的方式來做的,到後來整個體系越來越大,這麼大一個體系怎麼快速傳遞?包括線上線下供應商要互相借用這個營銷素材,互相之間怎麼傳遞?

當時華為對信息安全的管理又非常強,不允許供應商給別的供應商發材料,在這個時候我們建立一套平臺,讓我們總部和區域之間,供應商和供應商之間能夠便捷地獲取對應的營銷資源。

第二點還有一個好處,營銷的資產會全部積累在公司,而不是積累在某個供應商的公司、某一些員工那裡,當員工走了以後,你也不知道這個資產在什麼地方。

這個平臺在後期,我們還可以通過它的下載量,看哪些營銷素材得到大家的認可,一線也可以點評這個素材是好是壞,那我們就知道哪些供應商的能力比較強,幫我們對供應商的能力進行評估。

第三個,營銷數據的監控平臺

主要是互聯網營銷結果的數據監控。

比如說在全球各個地方都開了我們的Facebook、twitter賬號,國內的像微博、微信,這些賬號粉絲量的增長,即是新聞發出去的一個反饋結果。我們每一次產品上市,投放在不同網站上的一些點位,它的一個結果都會在這個平臺上進行監控。

通過這樣的數據平臺,能看到我們的互聯網熱度,知道消費者對我們的關注度和反饋,對我們的投入進行一個評估。

總體來說,我們組建這樣的IT平臺,就是管投入、管輸出、管結果的評估。

三、華為的成功基因:模塊化、體系化,複製成功

以上幾個方向,核心的體系化流程、組織和人力的保障,從作戰到精細化管理,是華為營銷和品牌運作走向成熟和成功的一個戰略層面的保障。

我沒有具體分享某一個case怎麼做,那是一個商業概念,不是一個管理概念。通過提煉這樣一個大顆粒度來看,光鮮得Marketing背後有哪些工作是必須要做的,這是真正值得大家學習的東西。當然線上分享的時間也有限,所以我只能是大顆粒度先分享幾個東西。

截止到2017年,華為在Marketing形成了從市場洞察到評估的端到端的流程,包括了洞察、策略、規劃與策劃、執行與評估、運營與管理幾個比較核心的管理模塊。

這幾個管理模塊在也形成了對應的運作流程和機制。每一個對應的模塊是怎麼運作的,它與上下游是什麼樣的關係,都有一個相對嚴格的流程上的保障,包括輸出件的定義。

其實華為這個公司非常擅長將一個混亂的工作模塊化、體系化,然後再把這個工作進行復制,不斷的複製成功經驗、摒棄失敗經驗。

Marketing工作看起來好像是一個充滿靈活性、創意性,非常分散的工作,但是華為就把它做成了一個非常“理科生”的工作。

確實是這樣一套體系,讓我們和研發這樣的團隊建立了很強的對話機制,讓整個體系都能懂Marketing能做什麼,這樣工作的進展就很順利,受到外部的阻力和壓力就相對小一點。

因為今天的時間非常有限,我今天分享的大部分內容,會在9月20-21日公開課的第一天和大家做更多的分享;在公開課的第二天,我會給大家講每個具體的模塊,包括洞察怎麼做、策略怎麼做、規劃和策劃怎麼做、營銷評估體系怎麼做,整個運營的管理做哪幾個方面的工作,這些工作在體系內是怎麼推廣的,我會重點講這幾個方面。

2008-2018:華為手機“紅海突圍記”

近期公開課


9.13-15 |《向華為學習:戰略管理、組織變革與人才激勵機制》上海

9.14-15 |《向華為學習:鍛造交付鐵軍》上海站

9.14-15 |《價值型銷售:加速成交的拜訪技巧訓練》上海站

9.17-18 |《業務流程再造與組織變革》深圳站

9.19 |《走進福耀玻璃:企業大學校長研修班》變革之心ⓇCHO聯盟

9.20-21 |《華為手機的市場營銷管理與品牌建設》上海站

9.20-21 |《華為企業文化建設與幹部管理機制》廈門站

9.28-29 |《考察華為:探索消費者業務轉型升級之路》深圳華為總部

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