M米鵬飛
一是選對執行責任人。每一項工作都是要指定責任人，由責任人來負責全過程的跟蹤執行。
二是制訂管理措施。將執行的各個關鍵節點都用流程規定下來，每個環節都是有結果的轉到下一個環節。
三是培養執行的慣性。讓執行成為團隊一種習慣，而不需要再去引導、教育。
四是提煉執行的文化。把執行力打造成一種文化，讓執行力成為大家的共識，並共同去維護執行力的文化
管理老馬
團隊的核心其實是人，如果一個團隊的執行力低下，不能夠很好的完成組織目標，那麼幾乎可以判定，一定是團隊的人出現了問題。
對於一個老闆來說（管理者）來說，如何將團隊中的每一名成員都安排在合適的位置上，使其扮演其擅長的角色，是非常值得考慮的問題，而這也是最考驗老闆眼光高度的。其實每一個人都有其擅長的一面和薄弱的一面，也擁有自己的團隊角色擅長，所謂的低能力者或者低效者，往往只是因為他的團隊角色發生錯位，並沒有最大程度地發揮其強項所導致的。相信玩過團隊類電子遊戲的朋友，應該深有體會。
例如一個團隊成員，他的擅長是和人打交道，處理“外交關係”，但是由於老闆未能發現他這方面的擅長，而將其置入團隊中一個不需要過多溝通的強執行角色，如編制圖表、檢查細節，那麼這名員工很有可能就會難以很好地完成工作，並且可能還會拖了整個團隊的後腿，導致團隊執行力低下。
那麼，一個優秀的團隊中，究竟需要哪些種類的角色呢？被稱為“團隊角色理論之父”的美國管理學家貝爾賓先生，提出了極為經典的“團隊角色理論”，認為一個優秀的團隊中，存在九種團隊角色：
關於這九種角色的意義的闡述，和如何在工作中進行應用，給大家推薦一本貝爾賓先生的著作《團隊角色：在工作中的應用》，書中詳細地對這九種團隊角色進行了剖析和講解，並且給出了落地方案。建議所有參與團隊工作的朋友，或者領導團隊的領導者，都可以進行閱讀。
知更圖書館
團隊的執行力的根本原因就是因為老版的內心沒有執行力的概念。說明，一是老闆沒有制定一套有效的規章制度，二是老闆沒有有效的激勵機制。說明獎罰制度沒有跟上去。
企業制定好戰略目標以後就要落實到各個員工頭上員工要根據目標制定自己的工作計劃，然後回饋給公司。公司管理者要進行動態的跟蹤管理調查和監督檢查。
首先老闆要認識到人性的弱點，人生的弱點，需要用規章制度來克服。在這老闆也要認識到每個人都有自己的優點，要善於發揮一個人的優點而要規避一個人的缺點。人們願意幹，自己喜歡乾的工作，並且要讓人們在工作中找到人生生活的意義，這就需要老闆去發揮自己的領導力。一個好的領導善於發覺員工的潛力，善於引導員工的工作興趣，善於激勵員工的工作導向。使員工的工作興趣與公司的戰略導向形成一致。不懂得激勵員工的老闆是不具有領導力的老闆，不是一個合格的領導。
其實就創業公司老闆來講，老闆本身也要進行執行力的鍛鍊。因為創業本身就是對老闆的人性的考驗，創業投資本身就是反人性的，如果老闆自己控制不了自己的情緒，克服不了自己人性方面的弱點，不要說員工有沒有執行力，員工即使有很強的執行力也無濟於事。
因為一個企業的發展，必須跟隨經濟發展的趨勢，首先老闆要判斷行業趨勢，然後根據趨勢來調整自己企業的規模和人力資源和物資配置。所以歸根結底，從企業的發展，一個是要判斷好行業趨勢，在這內部管理上在於老闆自己本身是否有執行力的鍛鍊。再好的企業也不能逆勢而為，孫中山說過，天下大勢，浩浩蕩蕩，順之者昌，逆之者亡，所以說一個企業如果順應趨勢的發展，想不盈利都難，不應該歸責於員工自己本身。
福慧同修之路
作為老闆，團隊的執行力差個人認為有以下幾點：
1.團隊的核心就是團隊的領導人身，首先團隊的領導人要能夠以身作則。領導人有執行力了，下面的人才會有執行力。
2.作為老闆也要放權給團隊領導人，要有一定的決策權。
3.團隊領導人必須要知道團隊所有人員的能力、特長和知識水平。然後針對每個人的能力來安排工作，這樣才能提升效率，加強執行力。
4.配合一定的規章制度（信息反饋的時長限制），落實到人，必須達到信息及時反饋，領導人下達的任務如果完成不了也要提前說明與反饋，這樣才能整體提高執行力。
說白了，執行力還是體現在領導人身上，但是領導人本身優柔寡斷，或者太過善良也是不行的。
至尊版拖車司機
執行力差說明領導沒有領導能力，主要原因有3個方面:
一、領導個人魅力不夠。
個人魅力又分為個人能力魅力與個人人格魅力。
就是你的員工看不上你的能力，看不上你的處事方法。
二、錢沒給夠
大家出來都是為了掙錢，讓員工拿著2K的工資幹3K的事，肯定沒有積極性。
三、餅沒畫好
工作除了賺錢，還得有提升自己的空間。比如個人能力的提升，職業生涯的提升。
你是屬於哪一種領導呢？
沔陽大表鍋
作為一家童裝企業的總經理，在實際的企業經營過程中，深知執行力的重要性，但是我們很多人確實恰恰會誤解這個課題，我以我個人的觀點來談談，以前也回答過類似的問題，在這裡做個補充，個人建議，僅供參考。
首先這個問題，就是一個典型的“結果式”思維。執行力差，本身就是一個結果！
其實，很多人在談論問題的時候，總是用這樣的“結果式”思維來探討，這樣的思維模式首先就把我們的思維給禁錮了。
我們更應該思考的是：我們應該怎麼做才能讓“執行力”良性？
那麼，對於企業的經營者來講，我們該如何來做呢？我以我們企業的實際操作方案來拋磚引玉，希望能夠給大家提供參考價值。
1、首先，作為企業的經營者，也就是老闆，我們應該端正一個思想，從我個人周邊的很多做企業的朋友，經常參加一個課程，很多人崇拜華為的管理，說實話我也崇拜華為，很多人也在學習華為的管理，尤其是在學習或者模仿華為的狼性文化，市場上也有很多關於華為狼性文化的書籍。學習歸學習，但是現實當中又有多少人真正學會了華為的精髓呢？其實全中國華為就一家，我們不去深究為什麼學習不到華為精神的精髓，按照我個人的觀點，真正的原因還是在於企業的經營者本身：我們很多人喜歡站在自己的角度想當然的要求企業的員工執行，而忽略了最重要的核心，也就是華為高管的那句話：很多人只是學習華為的管理，但卻沒有學會讓奮鬥者不吃虧的精神！
明白了吧？讓奮鬥者不吃虧！這是是最核心的。
說白了，要讓執行力好，首先企業的經營者先回答清楚幾個問題，站在被執行人的角度考慮（就像我們做銷售一樣，必須站在客戶的角度思考客戶為什麼要買你的，而不是自認為）：
1、被執行人為什麼要執行？（有什麼好處，也就是讓奮鬥者不吃虧是一樣的道理，只不過換了一個說法），我們做企業的經營者，不要僅僅是“處罰”，就像人力資源一樣的，人力資源的核心是致力於人才發展，而不是動不動就什麼人力資源的六大模塊。
2、被執行人知不知道“執行什麼”？（有沒有明確的執行操作流程）
3、被執行人理不理解執行的程序和執行的標準？（有沒有可具體衡量的執行標準），我們不要總是口號式的喊執行力，不同的員工素質程度必然會導致不同的執行效果。
4、被執行人有沒有被告知或者培訓過具體的執行程序和執行標準？被執行人有沒有參與執行流程的制定或者提供自己的建議（這點就是管理上的小建議：要讓員工執行，首先讓員工參與，因為當員工參與建議後，員工會認為這個流程或者程序中有他的建議，天下沒有人會反對自己提出來的建議）。
5、被執行人在執行之後，階段性或者最終的效果有沒有被評估？
6、執行的程序或者流程有沒有形成表格化？（管理最終都是通過表格來實現的）
因此，簡單的6個問題，我們看看我們自己作為企業的經營者能不能回答出來，如果回答不出來或者我們自己沒有這樣做，那麼“執行力”低下是理所當然的，這樣的狀態下執行力好才是不正常的。
我個人的看法一直都是，對於企業的執行力或者那些人力資源方面的事宜，我們不要去教條主義，不要教科書般的照搬照抄，理論和現實中還差十萬八千里。
尤其抱怨，不如靜下心來回答以上六個問題，看那些方面我們沒有做到位，我們首先發現自己的不足進而改善，企業的問題不是一天兩天才形成的，必然是由於才時間的積累而爆發的，所以我們的改善也不可能是一天兩天就能改變，而是需要不斷的持續，欲速則不達。
我們該具體如何做，請從以下幾個方面開始著手：
1、正確認識“執行力”，執行力本身就是一個偽命題，執行力拆開來看，就看的很明白：執行力=執行+力。
“ 執行”就是上面六個問題中的1、2、3條，說白了就是有沒有具體的、可衡量的、可評估的執行流程（制度），最終有沒有形成具體可操作的執行表格（對於基層員工，就是填表格，沒有那麼多的大道理）。
“力”就是上門六個問題中的4、5、6條，說白了，就是有沒有明確的執行考核標準，有沒有完善的培訓機制，要讓別人執行，首先別人得會。
2、明白了，剩下的事情就好做了，對比以上六條，回答不出來的，就是我們自己沒有做到位的，那麼就開始慢慢的做好。
做好可具體執行的流程標準，定好明確的、可衡量、可具體評估的執行目標，設計好確實可行的執行表格，完善執行的培訓機制、制定完善的執行後的效果評估機制（考核機制）。
忠告：不要讓奮鬥者、努力者、有成績者吃虧！
不要教科書式的照搬別的企業的管理模式，對於具體的企業，天下的管理沒有 最好的，只有合適的！
不要相信那些“聽起來有道理的廢話”！管理，只有腳踏實地，要管好別人， 首先提升自己！
【華哥說門店生意】，歡迎關注+評論，大家相互聊聊生意上的那些事！
華哥說門店生意
「 找出領頭羊 」
找出團隊裡適合帶隊的團員，做好統籌安排，每天覆盤一天的工作。
「 輪班制 」
為了避免團隊領頭鬆懈，可採取輪班的措施來高效調節團隊效率。
「 規範獎懲制度 」
有了KPI ，並按其執行，那麼一切就好說了，別說KPI 無用，多勞多得，多思考多得，都要尊重發展規律，不平衡團隊會失去凝聚力
「 定期團建 」
團建可以提高凝聚力，讓團隊成員有歸屬感。
「 祝好運！歡迎大家在留言評論區與我互動～ 」
小無缺與花魚兒嘟嘟
要回答這個問題先來看，什麼是員工的執行力？![]()
員工執行力就是員工能夠按質按量、一絲不苟地做好上級交待的工作，衡量的基本標準是提供了上級（客戶或公司）滿意的結果。那種不能創造價值，不能提供結果的，不是真正的執行力，只是走過程、完任務而已。
具體怎麼做才能真正的提升員工的執行力？
今天為大家介紹一個管理執行力的小工具：T模式管理/評價表
（海爾的T模式管理基礎上演變出來的適合所有企業提升員工執行力的小工具）
①工作事項
作用：用於記錄具體是件什麼事，為判定這件事情是否需要不同人員協作完成，是否需要拆分到重要的工作節點
填寫要領：將工作事項描述清楚即可
②重要節點拆分
作用：用於描述清楚拆分成了幾步。每步的工作描述是什麼。為後面確定不同責任人負責的事情提供基礎。
填寫要領：涉及到團隊協作的事項進行拆分，按照工作流程，按照責任人不同確定是否要拆分。只有責任人不同時拆分一個節點。同一個責任人完成的相鄰流程組合成一個節點項。同一個責任人的非相鄰流程節點拆分開。
③責任人
作用：責任到人，為後面顯示該責任員工的執行情況提供基礎。
填寫要領：對應著②填，誰做這件事填誰，一定不要A做事，填B。④預計完成時間
作用：做為工作的完成目標時間。為與⑤對比來判定執行的好壞提供依據
填寫要領：誰要求工作填寫，誰整體推進此項工作誰填寫。
⑤實際完成時間
作用：顯示實際完成情況。與④對比來判定執行的好壞。
填寫要領：自行填寫，領導檢查，或者領導接到完成結果彙報時自行填寫。
⑥客戶/領導/同事評價作用：看完成的效果怎樣，是否創造了客戶價值或公司價值
填寫要領：做這項工作是為了給誰創造價值完成後就誰來填。流程作業節點非最終節點的價值是為下流程同事提供價值，就是下流程同事來填。最終這項工作完成是給誰創造價值就誰來評價
管理表為您解決：
1.責任到人並將完成時間與實際進行對比，保證了工作的按期完成，有效提升員工的工作執行力
2.工作事項進行打分評價，保證了這項工作不是無用工作，而是創造價值的。
3.不同責任人工作放在一起進行顯示，保證了用實際工作結果說話，用數據說話，誰做得好誰做的不好，一目瞭然。
工具雖小，作用無限。
有了這些小工具，執行力的提升不再是一個理論和一堂課，
而是表格到手，馬上做起來，執行力就是這麼強！
睿學管理
業績的背後是團隊，團隊的背後是文化，文化的背後是心態，心態的背後是投資！
團隊執行力出問題，問團隊是沒用的。這是一個雞生蛋蛋生雞的無解問題！
而要問，團隊執行力出現問題，那到底是文化投資方面出了哪些問題！
舉例：團隊技術能力上不去，想培養將來挑大樑的人卻走了，團隊一派G企病的作風，為什麼？那一定是你在管理團隊時獎懲沒做好！老闆的任何一個行為（稱讚，獎勵，提拔）都是在發射一個信號，你獎勵提拔和看上眼的人都是那些低眉順眼畢恭畢敬的人，你在給團隊發出一個信號，這種人是我喜歡的，於是會做事的人必然離開！華為任正非曾說：要讓那些不幹事，會做人的人，堅決離開！
本質上，領導力決定了執行力！
“問題都在前三排，根源就在主席臺”。一旦一個管理者認為下面的人都有問題的時候，通常都是他自己有問題。事實上，和管理者們認為執行力問題全在下面剛剛相反，執行力問題的根源都在上面，在這些中高層管理者。
1､執行力的理念是上級推卸責任給下級很便捷的手段。
2､企業領導人決定著企業的執行力生態與文化
如果要想轉變，先從管理者自身做起
再多談幾句：有人總問董事長和總經理都是幹什麼的？
董事長：企業的長遠戰略方向、企業文化；
總經理：企業的戰略執行、業績、團隊。
往往現實當中，董事長和總經理總是分不清自己的職務屬性，董事長總愛插手業績的問題，其實你應該盯的是團隊的文化。業績的背後是團隊，團隊的背後是文化。如果業績出了問題，你應該想到是團隊，是文化出了問題。而不是一味的問團隊“執行力”怎麼這麼差，怎麼招了這麼一批爛人。
怎麼關注？比如董事長髮現企業當中，你很關注的那幾個你心裡喜歡的那幾個員工，怎麼一個個幹活不行了，怎麼一個個離職了，告訴你，恐怕是你的那個團隊的領導出問題了。你要關注的是這個部門的直接領導，而不是問“執行力”的罪。你問，就是一個“雞生蛋，蛋生雞”的問題，無解。
下到你的團隊領導那層去看問題，肯定會有答案！
十餘年企業管理諮詢公司經歷，個人觀點，僅供參考。
企業是個江湖
三板斧：
1，提陽氣
老闆看準方向，抓住差異化優勢突破口，提目標，展希望以振士氣
2，蓄陰氣
在保存量以不虧損的前提下，增量紅利激勵，互助共贏，英雄名利光榮，綠葉實惠滿意
3，量簡易
貢獻/回報一目瞭然，長/短獎勵與物質/精神獎勵有度。
切忌：員工收入與老闆收入形成蹺蹺板的態勢，成對立，雙輸。
