在商業的世界，企業家們都在絞盡腦汁地找尋藍海市場。很多人誤以為，只要找到了藍海，就能夠一勞永逸，不會受到競爭的困擾，不會陷入可怕的商戰。
然而，現實會告訴他們，沒有企業可以躲得過紅海里的廝殺。藍海實在稀有，紅海卻是常有。隨著時代的快速發展，藍海變紅海的速度也在瘋狂加快，那些想要躲避戰爭的人，終究會在永無止境的糾纏中無法脫身。
人們總是害怕看得見的危機，擔憂未知的風險，很少有企業家敢於義無反顧地踏入紅海。但優秀的企業家卻能夠像摩西一樣，用手杖為人們指出一條大道，帶領大家奮不顧身地投入戰鬥，成為終極贏家。
華為，就是一個紅海戰士。30年前，華為穿越通信設備的紅海，成為這片海域的主宰。30年後的今天，華為穿越終端市場的紅海，從一個不起眼的位置站到了世界的舞臺。每一次的穿越，華為都是以後來者的身份出現，受過冷眼嘲笑，經歷了激烈的戰役，才最終崛起。
1
在“紅海”中找到最佳位置
華為在進入終端紅海時，做的第一件事就是定位高端。這是定位，也是奮鬥目標。這個目標是具體的，可以實現的，而不是虛無縹緲、若有似無的口號。為了實現它，華為幾乎在一夜之間砍掉了所有的低端產品，然後明確提出對標高端機的兩位老大———蘋果和三星。這樣的態度和行為，就是華為終端的宣言。
此時，華為終端地圖上出現了一個醒目的目標點。接下來要做的，就是摸清路線，至少找到一條最有可能實現目標的路徑。這條路徑可能並不清晰，甚至有可能呈現斷斷續續的狀態，但在所有的選擇中應當是最優的。
要完成這一任務，就必須知道你的對手在哪裡，它們所處的位置，將影響你後續的決策。比如，如果你們狹路相逢，應該怎麼辦？在規劃路徑時，是要躲開它們，還是進行正面攻擊？
（華為終端轉型前所處的行業環境）
從當時華為所處的環境就可以看到，華為的頭頂上有來自蘋果、三星兩位行業領先者的壓力。這兩大對手有著精銳的“武器”，高高在上，俯視一切。
在華為的左右兩邊，也還有強勁的對手：一邊是代表著互聯網“航空”勢力的小米、魅族、錘子等品牌手機，它們可能會出其不意地使出妙招，給新入者致命的一擊；另一邊是代表“地面”勢力的OPPO和vivo，它們擅長規模化“戰鬥”，可能會悄無聲息地佔領你的地盤。
除了已有的對手之外，還有一些尚未出現的潛在“敵人”，它們隨時有可能發動偷襲。對於華為來說，這樣的局勢不太樂觀。不僅受到強者的俯視，而且要承受左右夾擊。想要達到頂峰，不僅要打敗現有的第一名，而且不能被其他對手所牽制。如果和其他對手周旋時間太長，那麼登頂成功就會遙遙無期。
如此，在既有戰局中找到一個合適的位置，就變得非常重要了。請記住，在紅海中，對手的位置決定了我們自己的位置。有可能我們心裡想要站在A點，但受到對手的影響，我們最終只能選擇站到B點。原因只有一個，只有和對手有比較，才會出現“最優位置”。單憑自己的願望設定出的最佳位置，一定是無效的。
華為在剛入局之時，雖然嘴上喊著“爭第一”的口號，卻走到了一個相對較弱的位置。重磅推出的系列新品沒有在市場中一炮而紅，遭到了許多諷刺嘲笑。儘管這不是華為有意而為之，但從現在來看，開局不利反而為華為爭取了自我修煉的時間。在對手不把你放在眼裡，懶得來進攻你的時候，其實就是最好的自我升值時期。在重重磨練之後脫胎換骨，才能做到出其不意，攻其不備。
看起來不利於進攻的位置，成了最佳的觀察位。在這個位置上，華為既可以練內功，也可以看到戰場上的一舉一動，精準地分析局勢和對手情況。況且，最初的佔位並不代表最終的位置，在登上頂峰之前，位置會隨著周圍環境的改變不斷移動變化。只要心中牢記一開始就確定的“高端定位”，就不會被暫時的佔位選擇所幹擾。
我們要追求的不是最高位置，而是最佳位置。一些在當時看起來不太好的佔位，從全局來看，其實是最佳位。如果我們每次都能站到最佳位置上，被打退了能找到掩護的地方，打了勝仗能趁勢而上，就能少受一點傷，少流一點血，遊刃有餘地向前邁進。
2
以客戶為中心
“波音在設計777時，不是自己先去設計一架飛機，而是把各大航空公司的採購主管納入產品開發團隊，由各採購主管討論下一代飛機是怎樣的，有什麼需求，多少個座位，有什麼設置，他們所有的思想就全部體現在設計中了。這就是產品路標，就是客戶需求導向。產品路標不是自己畫的，而是來自客戶的。”
這段話出自任正非的一次內部講話。正如任正非所言，不管是做電信設備還是手機，華為的理念從沒改變過，即
以客戶需求為導向。做任何產品，最重要的是，先去研究用戶需要什麼，喜歡什麼，然後再去實現用戶需求，進而為用戶創造驚喜。任正非直言：“我們要真正認識到客戶需求導向是一個企業生存發展的一條非常正確的道路。”華為以前做產品時，只管自己做，做完了向客戶推薦，說產品如何的好，這種模式在市場需求旺盛的時代是可行的。但是，現在形勢發生了變化，如果繼續埋頭做出“東西”後再推銷給客戶，那東西就賣不出去。
2013年，從P6手機開始華為踏出了研究消費者的步子。華為從消費者需求出發，通過STP方式（STP分別指市場細分(MarketSegmentation)、目標市場(MarketTargeting)和市場定位(MarketPositioning)，它們是構成公司營銷戰略的核心三要素），對消費者展開了深入瞭解，最終找到了華為手機的目標消費者群體。
團隊將積極掌控者和時尚先鋒兩類人群統稱為精英人士，設為華為高端手機AscendP系列和Mate系列的目標消費者。不過只分析用戶需求還不夠，一次成功的產品設計必須是解決方案與需求的完美契合。團隊綜合自身能力優勢，最終導出了P6的產品轉型策略。
一位華為用戶寫下了自己對P6的第一印象：
背面乾乾淨淨什麼也沒有，沒有堆參數的產品介紹，只有華為公司簡潔的基本信息，這包裝更像是一個禮品盒，算不算是華為展現出的一份自信？”當他打開盒子，取出手機後，翻開第一層看到了用三個小盒子分開放置的配件和說明書，這樣的擺放十分整潔。華為在P6的設計中，從包裝到手機外觀再到內置功能，都圍繞極簡之美來打造。
P6產品發佈會在倫敦舉辦，一方面是為了展現華為的全球化視野，另一方面更重要的是，海外市場佔到華為營業收入的七成以上，而歐洲是華為終端除中國之外的最大市場，選擇在倫敦舉辦產品發佈會，代表公司對歐洲市場的重視，以及決心深耕歐洲市場的決心。
P6帶給了華為可喜的成績。在P6的整個生命週期內，銷售總量達到400萬臺，儘管沒有達到1000萬臺的高預期，但仍然創造了當時華為終端的最好成績。
在此前多次失敗之後，P6就像一管強心劑，讓華為終端看到了希望，成功帶動了AscendP系列未來的發展，華為品牌也由此被更多消費者認可。
從2013年看未來，華為必須擠進全球前三名，才能在手機業生存下來。
3
執念是一種信仰
“我的字典裡只有第一，沒有第二。第一是我們的目標，只要不斷地努力，總有一天我們會成為第一。我們的目標是非常遠大的，不要懷疑我們的決心，不要懷疑我們的執行力，不要懷疑我們的幹勁，也不要懷疑我們執著的精神。我們雖然很笨，很傻，但是我們很努力，很執著，很聚焦。”類似這樣的話，餘承東說過很多次。
當華為推出Mate8的時候，直接喊出了“執念是一種信仰”的心聲。在這個快速變化的新時代，什麼是必須堅持的？什麼是值得永遠追求的？華為提出“想和這個時代談一談”的想法，拋出了四大問題：
- 堅持是這個時代的奢侈品，還是必需品？
- 淺思考的時代是製造熱點重要，還是堅持真實重要？
- 全民都在奔跑的年代，我們何處安放心靈？
- 用28年來造好國貨，還是去海外掃貨？
面對這樣的問題，每個人的答案不同，但相信大多數人都感受到了華為傳遞的堅持精神。餘承東認為：“華為是個長跑型選手，不是短跑型選手，我們有耐力，而且不斷加速，跑得越來越快。可能過去落後於對手，但只要前期階段不死，我們後期就會越來越好，趕上對手，超越對手。因為前期階段我們不懂，在學習。”誠然，堅持的結果，不是體力透支，而是積蓄力量，變得更加強大。
在Mate7突破了銷售量，成為華為第一手機之後，Mate8又提出了“突破再一次”的口號，這樣的底氣來自於日復一日的堅持，來自於苦難中的成長。2015年1月22日，在達沃斯論壇上，任正非解讀了一條華為的廣告。在廣告畫面中，是一雙芭蕾舞者的雙腳，一隻腳穿著舞鞋光鮮亮麗，十分優雅，另一隻腳赤裸著，滿是傷痕，兩隻腳形成了鮮明對比。這則廣告的配語是：“我們的人生，痛，並快樂著。”英文版廣告語為：The journey is hard. And joyful.
任正非對此理解為：“一雙跳芭蕾舞的腳，一隻是穿著鞋子的腳，一隻是脫下鞋子的爛腳，我說這就是華為的人生，‘痛並快樂著’。華為就是那隻爛腳，如果你不表現出來，別人覺得我們這隻腳還挺好。”一時之間，華為沒有穿鞋的爛腳引發了全球熱議，這其中飽含了華為堅持奮鬥、以苦為樂的企業文化精神。
通過“芭蕾腳”廣告，華為告訴全球，公司是因為堅持付出才獲得了今日的成功，同時也提醒華為員工，公司十分珍惜那些默默付出的“爛腳”，這是華為人的光榮與夢想。對一個芭蕾舞者來說，無論風在哪裡吹，都能夠輕舞飛揚，但一頭豬沒有了風口，就會掉下來。
華為這個芭蕾舞者再次舞動起來，風采絲毫不輸風口上的豬。
事實證明，在Mate8、P8等產品的強勢表現下，華為消費者業務在2015年的收入超過200億美元，同比2014年大幅增長接近70%。更大的突破是，華為手機2015年全年發貨量達1.08億臺，同比增長44%，穩居全球第三，也成為中國第一家年發貨量過億臺的智能手機廠商。
在成就面前，華為沒有忘記腳上的芭蕾舞鞋，沒有忘記只有傷痕才能換來成功的道理；面對痛苦不氣餒，面對嘲笑不灰心，那些看似過時卻是真諦的精神品質———艱苦奮鬥、吃苦耐勞、以客戶為中心、創新求變，就是華為的執念和信仰。
4
站在未來看未來
“利用4~5年時間，在全球市場超過蘋果、三星，成為全球第一。”2016年，餘承東第一次明確了華為趕超蘋果的“時間表”。任正非則提出，終端要實現5年內超越1000億美元的年銷售收入。這意味著，未來5年中，華為終端每年增長幅度需持續超過30%。
隨著智能時代的來臨，華為終端已經開始發力平板電腦、穿戴設備以及虛擬現實業務等新領域。未來，只有用開放、合作、共贏的心態去擁抱變化，集百家之所長，融百家之所思，才能夠構建適宜自身發展壯大的生態系統。
站在智慧時代的風口，華為面對未來，需要如何改變？答案很明確，只有不斷求變，比別人快半步，才能為自己贏得更多的底氣。從智能手機時代轉變到智慧時代，這是華為終端必需的選擇。
2017年12月，華為重新確立了公司的願景和使命：把數字世界帶入每個人、每個家庭、每個組織，構建萬物互聯的智能世界。在此之前，華為的願景是“豐富人們的溝通和生活”。
2018年4月17日，華為舉辦了以“構建萬物互聯的智能世界”為主題的第十五屆全球分析師大會。在會議上，華為對新的願景和使命做出解釋，表明將持續投資，連接一切未連接，通過人工智能讓數字世界和物理世界渾然一體，激發潛能，孕育智慧，構建萬物互聯的智能世界。
這又是一次巨大的變化，這意味著華為將以更開放的姿態擁抱創新，擁抱新時代。
站在未來，華為若要活下來，就必須保持創新的生命力。要實現創新，就必須開放合作，整合全球的優秀資源。人才、技術等各種能量聚集在華為的大熔爐，不斷地燃燒，煉成巨大的能量場，就會吸引更多的合作者，共同努力，創造未來世界。
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