創客貓注：本文來源於由清科集團、投資界舉辦的第十八屆中國股權投資年度論壇上，真格基金聯合創始人王強、嘉御基金創始合夥人兼董事長衛哲、58集團 CEO姚勁波圍繞“中國式合夥人”的話題展開討論。紫牛基金聯合創始人張泉靈擔任嘉賓主持人。
王強是《中國合夥人》中的原型之一；衛哲曾在阿里工作，而阿里巴巴是中國為數不多的真的以合夥人制來去做一個企業的；姚勁波作為企業家完成了特別大的併購，對合夥人這個概念有非常深刻的認識。在他們的創業投資經歷中，合夥人制對企業發展有什麼好處，什麼樣的企業才適合實行合夥人制？相對於財務投資，戰略投資有什麼要求？併購又應該在什麼條件下才可以進行？
以下為對話實錄：（經創客貓編輯，有所刪減）
合夥人制的精髓在於公司政治權利的重構
張泉靈：中國的基金跟美國非常不一樣，是有一個老大，這個老大到底扮演什麼樣的角色，跟新進的基金合夥人是什麼樣的關聯，這是我們要討論的問題。無論是阿里巴巴，還是現在的嘉御基金，可能都在這件事情上有所探索，先回到阿里巴巴當時做的一個合夥人機制，給我們透露一下當時的故事。
衛哲：當時整個阿里巴巴只有兩位在合夥人制公司工作過，合夥人制的精髓在於公司政治權利的重構，合夥人制的合夥與股份大小無關，一旦合夥人表決的時候，你要放棄掉你在公司的職務，我們叫一人一票。
所以阿里巴巴當時就確認我們要做真合夥人制，犧牲最大的是馬雲老師，他也是變成了一票，儘管他那一票今天來看是有特殊性的，我是認同的。但是他還是一票。所以我覺得合夥人制第一件事是票決制，不是經濟利益再分配，而是公司政治利益，權力分配的一個重構。
合夥制是標準單位，也不是靈丹妙藥，不是說碰到的問題，只要上了合夥人制，這個玩意兒包治百病。在心理上宣佈合夥人制的時候有一點安慰和自豪感，但是很多企業的治理問題和發展問題，並不是通過合夥人制能夠一蹴而就的。
張泉靈：什麼樣的企業適合合夥人制，什麼樣的企業不適合？票決制在一開始的時候，要注意什麼？
衛哲：我們贊助F1的賽車，有機會被邀請去英國賽車廠看各個牌子的新車，我印象很深，有一個工程師跟我說，說人類已經能夠造出時速500公里的發動機，我們為什麼沒有500公里的車呢？不是由於這個駕駛員反應速度不行，是我們剎車最大承載能力是把300時速公里的車給剎住了。我那天人生最大的體會是，一輛車的速度是由發動機的性能和剎車的性能共同決定的。
所以合夥人的票決對很多公司來說就是剎車系統，我很少看到合夥票決發揮的是發動機的功能，更多的是剎車功能。所以馬雲一直是阿里巴巴的發動機，他覺得是對自己權力最大的約束，是剎車，他搞了合夥人制。
作為創始合夥人你肯定是這個企業的發動機，責無旁貸的，但是我深刻能體會到這個車能跑多快，還真不是由這個發動機所決定的。
我的基金第一天就做了剎車，什麼樣的情況下合夥人能夠剎得住這個車，當這個機制有效的時候，這個車能跑多快，我特別放心。
張泉靈：有什麼樣的機制把這個車剎住？
衛哲：我們是任意三個合夥人不幹，這個發動機再想幹，剎車就顯靈了。我們成立七年來複盤，往往很多企業會看到這樣的剎車是你錯過了多少機會，我們肯定有。但是很少有看到的是剎車讓你避開了多少陷阱，躲過了多少懸崖，這個沒有發生。
所以我們忘了，這樣剎車和合夥人的制度，一定表面上來看是降低效率，甚至錯失機會，但我們要問自己，你需不需要這樣的剎車，需要的話你就不要去抱怨這些失去的機會，因為你看不到哪些陷阱你避開了。
嘉御基金創始合夥人兼董事長衛哲
創始人需要一定的獨斷和前瞻性
張泉靈：在你們公司合夥人安排上，引擎和剎車機制是怎麼來安排的？
姚勁波：我們還沒有到內部要做一個合夥人機制的時候。58集團做了幾次併購，比如說併購趕集網，之後我們成為了瓜子的早期股東，往往面臨兩條路都是對的，你不決定是不對的，你猶豫和拖延也是不對的。
所以必須有一個人，即使是投票機制，每個人都是相等的投票權，但是肯定要有一個人，他的影響力不一樣，相對比較特殊的。如果這個企業有兩個比較特殊的人會比較麻煩，很快半推半就，當時就叫趕集好車，後來叫瓜子，這個業務是58集團全資持有的。我們把控股權給他，不要出現再有兩個相對比較特殊的人存在。
阿里大部分的事情是投出來，但是個別的事情要發揮個人的魅力。做不做雲，阿里是激烈爭論過的，如果完全是投票，有可能是不做了。有時候創始人需要一定的獨斷和前瞻性，影響和說服，甚至拍板。
58集團內部大部分的事情，可以說95%的事情可以投票決定，大家來進行支持，但是有一些事情需要特殊的崗位主任。
張泉靈：假定當時58集團和趕集兩個創始人抱著一個最大的心態，包容性，會怎麼樣？
姚勁波：我當時是這麼想的，趕集不願意被我們收購，你的股東決定了，最後才搞定這個事情，我發自內心願意用這種方式去嘗試，我不是控制慾特別強的人。最後發現你下面的員工會站隊，會說我是老姚的人，還是老楊的人，信息不對稱等各種事情越來越多。
後來58集團還分拆了很多的公司，像58到家，還有快狗打車，還有轉轉。我們把權力給分拆的合夥人，我們只做一個出資人，不參與日常的管理，這最能發揮主動性，也最能及時決策的一種機制。
衛哲：企業就像開車一樣，一輛車就有一個駕駛員，從來沒有兩人駕駛的汽車。非常同意姚總說的企業很多決策必須有拍板的人，票決是很大的問題，每個合夥人信息不一定是對稱的，在信息不對稱之下去表決是不合適的。
阿里建合夥人制的時候，我們是拜了很多的師傅，我們去全世界真正走了很久的合夥人公司，有家公司的兩個創始合夥人就做一件事，叫新合夥人的提名權，別人不能提名，他們只做這件事，剩下的事都不管，叫管人。
阿里巴巴的馬雲和蔡寵信兩個合夥人，他們目前在合夥人人選上的這一票的話語權是最強的，並不是說他們在業務決策上的話語權最強。
姚勁波：剛才講了投票合夥人的，我突然有一些補充，如果是投票，大部分的時候會讓你的決定偏於平庸。這個平庸是什麼概念？比如說市場特別好，或者一個趨勢出現的時候，投多少精力去做，有的時候有些趨勢是你要全部的精力，你要all in。市場不好的，收縮的時候要砍掉20%，或者砍到50%，或者徹底把這個業務關掉。
如果完全公平去投票，有可能讓一個企業慢慢平庸化，往往有創始人的風格，或者某一個主導事情的時候，他做的決定會更加鮮明，更加有個性，成功就會更加突出一些。
真格基金聯合創始人王強
投資獲得的倍數與曾經輸過多少錢有關
張泉靈：王總在真格基金裡面有一個CEO的角色，當時設立這個角色是什麼想的？
王強：我覺得和國外有一個形態上的差異，國外的基金在管理平臺上比較成熟，一上來就是利用這個信息來展示自己的一個平臺。我們11年做的時候，小平是類似於這個基金的董事長。我們當時決定設一個CEO，給他的描述職責非常清晰，因為任何基金不管大小，尤其是早期，投後的服務實際上佔的比重很大，因為最早投。
這個CEO必須有資格和能力，來把投資部門和投後部門非常有效的結合在一起。我們當時設了一個CEO，一部分是作為合夥人，作為投資業績的表現，同時他必須在基金這個層面把兩個資源非常有效的來配置。這是我們當時認為除了創始合夥人之外第一個合夥人的職責設立，之後的年輕人進來，和其他兩位還是有一點區別，什麼人能進來，不純粹看他的投資業績，投資業績佔三分之二的權重。
張泉靈：談到目前的這個局勢，我相信很多的基金也好，企業也好，都會在這樣的一個局勢下采取一個更加謹慎的態度，這個時候如果我們再用合夥人的票選制，人性會偏向於哪一種狀況？在真格內部是怎麼來看待目前的局勢，哪些事情需要引擎加一點力，哪些事情需要剎車來做的？
王強：我們有“銀彈”制度。
我認為第一代合夥人有三發子彈，其他的合夥人有兩發，甚至剛進來的新人也有一發。真格基金非常鼓勵他們勇敢使用這個銀彈，因為這個銀彈就打破了大家都認為不應該投的，我們之所以鼓勵銀彈，就是他對這個行業，對他推的這個項目，他花的時間和精力多麼深，無論在現在這種狀態下，還是在比較好的狀態下，其實敢於用“銀彈”的人，他的成長最快的。因為最後一覆盤，發現他60%都是成功的，這說明他的獨立判斷已經養成了。
所以說明這個制度，是彌補純粹的投票體系可能錯過一些不太該錯過的事情。就跟衛哲說的，所有的合夥人在具體的某一個標的上，信息是不一定不對稱的，既要強調大的投資方向和紀律，但是同時要鼓勵個性化的研究深度，能夠支撐他自己投票後面所有的理由。這樣對於早期來說，他就會在各種曲線之下，能獲得一個超越平均曲線的表現，至少真格這些年還是比較行之有效的。
張泉靈：如果要用這個銀彈要強制跟投，還是不需要？
王強：不需要。因為我們早期沒有這個跟投制。我和小平80%是老師的心態，就是我們希望帶人。如果放在10、20年，真正在一二級市場上真正歷練出來的投資大家，他沒有輸過錢簡直不可相信的，往往我認為他最後成就的倍數是與他輸過多少錢有關的。你輸過一億美金的人，最後可能會跑出幾個獨角獸，你一百萬都從來沒有輸過的，每次都很穩的，最後頂多賺千萬級的錢。所以這是一個非常有趣的東西。
所以敢於讓年輕人來做這個，尤其對早期天使投資來說，對他們的成長是非常大的，早期天使的數據是用不上的，太科學研究也用不上。而且早期到了C輪、D輪，甚至E輪，再到IPO之間，可能要轉型兩三次，最早的數據你不能鼓勵年輕人提早進入獨立判斷，敢於用自己的責任感來壓住，他是不能成長為一個很優秀的投資人。
58集團 CEO姚勁波
投資節奏不應完全受市場影響，要跟團隊能力相對應
張泉靈：衛總，現在在你們基金節奏有變化嗎？哪些地方會加速，哪些地方會壓一壓？
衛哲：我覺得一個基金的投資節奏不應該完全受市場和行業週期的影響，我們的節奏跟我們的團隊能力相對應的，和我們募多少錢也沒有關係。我們是投中後期的，我們也沒有那麼銀色子彈，太貴了，一顆子彈值幾千萬美金，輸不起。我們的節奏是以我們的團隊能力來決定的，比如說跑步，不能說今天天冷，少跑一點，今天天熱就多跑一點，是根據自己的狀態決定跑多少。
為什麼我們在所謂的投資冬天沒有放慢投資的節奏？因為我們很早就找到了冬天裡還是有不怕冷的人，冬天裡有溫暖的行業，溫暖的地方，我在那繼續按照我們的節奏跑，沒有必要調整我們整個的節奏，所以我們的節奏沒有變。但是我們對我們行業是有變化的，對我們覆蓋的人群是有變化的。
張泉靈：我們知道您特別喜歡教育類的項目，現在整個市場冷下來的時候，大家覺得教育項目可好了，又有現金流，又抗週期，熱錢就進來，估值反而上去了，這個時候會影響你們嗎？
衛哲：估值我覺得肯定有市場不理性的時候，我們從來不去看所謂對標企業和對標行業的估值。因為投資從你投到退出，本身是一個週期，就有點像以前考大學，最近計算機特別熱，一堆人都去考計算機的時候，結果畢業的時候計算機人才過剩。
教育當中還要細分，今天的互聯網教育在線上特別熱，我們要理性的分析是不是所有的教育都適合在網上來實現，也不是的，所以中間還要再細分行業。
現在吹捧的是互聯網教育，比如某某機構英語的跨界和跨國，還有AI，這些我們都關注，但這是一個風口，還沒有到趨勢。我們更注重的是一些趨勢性的培訓和教育方向。
張泉靈：現實情況下你可以不去考慮競爭對手對標的價格，但是創始人收到三四個投資意向的時候，他就會考慮哪個給的價值高，所以環境對你們還是有影響的，不是嗎？
衛哲：教育大部分是預付費制，所以現金流都很好，我們投的四五家公司，幾乎都不差錢。當然跟我們的特點有關係，我們先給企業提供諮詢賦能，他認可我們，給我們創造一個投資機會。
投資機構除了錢什麼都沒有了，也不行。第一，我們叫給企業培養資本以外的能力，第二個叫組織超越個體化的能力。
張泉靈：到目前為止，您覺得超越個體戶的能力體現在哪些方面？
衛哲：我覺得超越個體戶的能力基本上都強在中臺，如果把投資也像公司一樣，分為前臺、中臺和後臺，在阿里的時候我們就提中臺就是腰好，腰好人就好，腰就兩個“中”，第一個是中層幹部要硬，第二個是中臺要強。
投資機構的中臺是什麼？我覺得第一個是行研，既不是前臺創造效益，也不能歸為後臺的服務，所以行業研究是中臺，我們強化行業研究。甚至我們認為募資能力也不錯，它也是中臺，它不直接創造價值，但是很重要。
退出團隊我們有專職的，退出團隊也是中臺，所以我們打造的是一個強大的中臺。個體戶因為你的規模小，你不可能建立一個強大的中臺。後臺是必須要的，比如說財務、會計合規，這些是後臺，一個投資機構後臺是必須的，但是它很難看出你的競爭力。一個投資機構強的是一定要在中臺，把腰練好。所以我們打造的組織能力是強化腰部力量，既是我們的中層，又是我們的中臺，兩個“中”構成了腰部力量。
58戰投的要求：能看懂的，能相互幫助的
張泉靈：姚總在目前你們的企業投資上節奏是怎麼樣的，是趁著這個價格比較低，正好拿一批企業，還是會考慮整個市場的風險？
姚勁波：我們並不是把投資作為我們的增值，還是把投資看成我們業務的一部分。有些事情我們自己來做不那麼合適，如果有更合適的團隊，已經做到了一定的規模，我們還是希望業務上能夠把大平臺協作好。
我們在今天的環境裡面，我們的策略，一方面對老的業務，我們要求是極致的效應。就是比過去更要求人效，新的方法和新的技術的應用，部門之間的協作。對管理人的要求，過去只要你不犯錯誤，你就能活著，今天這個環境裡面你沒有功勞就不能活著，無功就是過，對人的要求更高。
另外我們把省出來的資源，大規模投向一些新的領域。比如說58集團在做了一個品牌叫58同鎮，覆蓋在中國一萬多鄉鎮，每個鎮我們搭建平臺，讓大家進行信息的溝通，如果主營業務不是足夠的效率強，我們沒有能力在鄉鎮這個事情上把握所有的機會，不讓有對手有機會跟進。
你要想在戰略上把握所有的機會，沒有遺憾，你必須在主營業務上足夠的強，產生足夠的現金流。尤其是對一個上市公司來說是比較難的，對一個沒有上市公司，只有五個股東，關在一起討論一下就可以解決。作為上市公司，你至少保證你的報表在資本市場是可以交代的，你就能把握機會，所以對管理者的要求是更高的，要說服的內外部人員是更多的。
張泉靈：58集團的戰投上是有什麼偏好，什麼是你們的菜？
姚勁波：第一，我們能看懂的，我們有數據，我們能看到趨勢。第二，我們能幫忙，或者他能夠幫我們。
張泉靈：能不能舉一個例子，比如土巴兔你們幫得上的是哪個部分？
姚勁波：土巴兔初期，他的流量的獲取，兩邊的流量，包括業務端和流量，還有裝修公司的流量的獲取，我們都幫助他們。
張泉靈：如果是流量的幫助，為什麼要用投資的方式，合作看起來也是可以的。
姚勁波：這有幾個方面，第一，為什麼要跟你合作，為什麼不跟另外一家合作？第二，我能不能真正把我的後背給你，你會不會永遠站在我這邊的，不會跟對手去合作，有多重考慮，就是說互信和經濟上的考慮。
紫牛基金聯合創始人張泉靈
幾億十幾億美金的公司不應該做戰投
張泉靈：衛哲總一直有一個論斷，他說每個企業都去搞一個戰投是一件特別扯的事情，他認為自己孵化出來的企業是親生兒子，你跟隔壁家的兒子也是可以合作的，但是如果你去過繼一個兒子來，情況就會不一樣。現在我把這個把子羅列出來了，你們可以交流和探討。
衛哲：這個把子不成立。我一直在看阿里的戰略投資過去什麼時候成立的，我也在看58什麼時候開始對外投資的，其實都有一定規模、體量和賦能的能力。因為只有錢去做投資，跟我們做專業投資有什麼區別呢？企業做戰略投資，一定是跟我們這樣的純基金投資要不一樣。當時阿里巴投資策略通俗叫吃一塊，夾一塊，看一塊。
吃一塊是說這個投資在一到兩年內佔整個營收中的佔比是20、30%，這樣吃下去才有意義。夾一塊，兩三年後它對我的營收，或者是成長，或者是戰略協同很重要，我要先20%的股份，落在別人口袋機會不多。第三種是前沿的技術和創新我看不清楚，或者我不能錯過某一個賽道，可能5%左右的投資先佈一個局，中間的過程是會轉換的，有些從看上升到了夾，有的從夾上升到了吃。
一個企業做戰投這三個決定了你的目的是不一樣的，如果一個企業規模化很小的時候，做其中一件事也做不好。
張泉靈：你覺得風險是什麼？
衛哲：風險第一就是分心，你要做戰投，主要決策者肯定要用心，你的主營業務都沒有跑到一定的體量，你分心了。第二，百億美元的企業不僅有你足夠的錢，無論是試錯還是佈局，百億美元的公司是有勢能的，他在自己的主營業務上，流量也好，人才也好，技術也好，才有餘力輸出。
一個行業得看好，看懂，幫得上忙，如果百億美元沒到，你就有餘力去看好看懂一件事，還要去幫上忙，我覺得有點過於自信。當然百億美元不絕對，70億也是可以討論的。只有幾億美金的公司，十幾億美金的公司就考慮對外戰投，還要看一塊，夾一塊，看一塊，這是反對的。
姚勁波：我非常認可衛哲說的，58集團是IPO以後開始做戰投的，到現在也是兩三年的時間。還是有很多的感悟，也犯過一些錯誤。我也認同不要太早做，太早做是分心的，跟你的團隊跟外面的人去比較回報，心態搞得不好，這是一個方面。
另外一個方面，今天58集團把投資看成我們的一個部門，把流量和數據開放給他，他的數據要反饋給我們。跟被投公司有一點默契，你這個公司將來有很大的可能性會賣給我的，今天留一些股份給你是對你的一種激勵。甚至有的投資和融資，我們投你沒有問題，我就看好你這個團隊，你做失敗了，你必須加入58。你做失敗了以後，人必須加入58。
1+1大於5的併購才值得考慮
王強：真正成熟的二級市場實際上是最聰明的，成熟是什麼？現在美股市值前四名，蘋果、亞馬遜、微軟還有谷歌，這四家沒有一個他的投資部門是最重要的。
衛哲說的一百億美元，我說企業達到一千億美元才設立戰投部，現在蘋果也沒有一個特別專注投資的機構，當你有了這麼龐大的資本，如果你研究的部門，你所有的東西已經足夠深了，你不併購，你能夠匯聚更優秀的人，把整個護城河和壁壘變得越來越紮實，最後在資本市場上放大的才是你真正的價值。
姚勁波：併購以後要賦能，要幫他更快的成長，這種併購跟王強老師講的併購不是一回事。我們併購一家公司安居客，併購的時候很小，在行業排第四第五名，但是我覺得他的產品和團隊不錯，我們並完以後，把大量我們的能力賦能給他，在落地，在產品上，在各個層面，今天已經超過了搜房，變成了中國找房的第一平臺。我們想進這個行業，除了58同城是一級通用的品牌，我們希望在垂直領域有一個更專家的品牌存在，我們想進入這個領域。
王強：1+1大於2的併購就別做了，1+1要大於5，才值得考慮，因為1+1大於2理論上存在你併購後的成本付出，很可能1+1就不大於2。
你測算是按照1+1大於5，背後哪怕付出30%的代價，太多的公司在併購的時候，1+1大於2，等於3就幹了，你沒有把背後失敗的可能性和付出成本的代價，放進你的模型裡面去。所以1+1大於5，才值得考慮。
堅守初心，熬過去，才是優秀的企業
張泉靈：今天在這個市場上，外部環境比較寒冷的時候，有很多人號稱說是做併購的好時間，他們所做的併購是買一個殼往裡面裝東西。三位用一句話來表達一下。
王強：無論什麼週期，經濟的，資本的，政治的，都不重要，重要的是作為一個企業者或者是投資者來說，你永遠要堅守自己的紀律，出發時候的那個初心。永遠面對著市場真正的人性，給他們真正有價值的服務，你可以跨越所有的寒冬，所有的週期，最後勝出一定是這樣的人，我看不到第二個例外。
衛哲：18、19年我們給自己定的關鍵字，就是熬，熬是一箇中性詞，好粥是熬出來的，好藥是熬出來的，阿里和58這樣優秀的企業是熬出來的。要學會熬，熬代表你有耐心，熬其實是有火候的，我們對這個行業的建議是學會熬，熬過冬天才是最優秀的企業。
姚勁波：中國大部分的企業沒有經歷過週期，沒有經歷過真正的徹底融不到資，然後整個市場很冷淡的情況，所以中國的週期我的判斷是會比較長的。不是說特朗普籤一個協議馬上就好了，可能一直往下，衛哲是兩年，我說是三年，馬雲說是20年不好的週期。
創業者應該把這幾年看成是自己創業裡面非常好的機會，如果市場特別好的時候，所有人都能活著，第二、第三都能活，反而是市場不好的時候，能夠分辨出誰是好的企業。我們在投資和業務方面都能把握住這個機會，讓這幾年比較平靜的時候，成為將來歷史中一個非常關鍵的時刻。
（以上為創客貓現場報道，轉載請註明來源）
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