前言：只有知道了通往今天的路，我們才能清楚而明智地規劃未來，《十問汽車後市場》為汽車服務世界2018年終特別策劃，針對2018年行業大事及大勢進行復盤與前瞻，本文為組稿第四篇文章。
作者 | 張傑
來源 | 汽車服務世界（ID：asworld168）
首先，這是一個註定要得罪人的話題。我先來一個標準的和稀泥的答案：後市場那麼大，不可能一家獨吞。後市場體量足夠支撐幾家上市公司。最後最大概率的會是幾家跑出來瓜分一半左右的市場。還有接近半數的繼續碎片化。一直到無人駕駛、新能源等突破臨界點，後市場走向重構為集約化的B2B市場。
先對“主宰”下個定義，主宰意味著定價權。其主要形式有：給修理廠直接帶來利潤、其次你的產品稀缺、然後是從渠道端製造某種形式的壟斷。
主機廠：危局下的天子
從理論上具備賦利屬性、產品稀缺（原廠件）、渠道壟斷這三個要素的就是主機廠。換言之，其實現在廣義後市場的大半江山還是在主機廠手裡。過去十幾年，通過主機廠-4S店體系牢牢控制了後市場。嚴格意義上的獨立後市場都是在吃邊緣業務。
現在，這像是個走下坡路的王朝。已經過了鼎盛時期，今年的“金九銀十”、連續4個月新車銷量下滑、4S店集團紛紛爆出資金問題，都在說明，這個王朝在走向衰敗。
歷史規律告訴我們，一個王朝最終還是要走向死亡，但他走向死亡也不會那麼的快。至於一個下落的王朝能否中興，還是要看變法和推進的魄力。
我們看看主機廠可以打的牌，按資源吸引力優先級排序：
1、一般索賠和流失用戶
維修保養、一般索賠、流失用戶信息對店面開放相當於直接導流，這是4S店從新車業務到售後最大的導流。指望獨立售後門店能夠承接整車和新車的索賠幾乎是不可能的事情。
如果這塊能夠開放，這是對修理廠直接賦利。只有賦利才能開始要求修理廠真心配合做變化。這也是區分是否連鎖，還是無意義掛牌的最大區別。現在我們能看到一些主機廠品牌已經在做這塊的嘗試。
從市場反饋來說，至少修理廠的翻牌意願完全高於那些純品牌和以賣配件為名義的“門店加盟”。為了拿到這個一般索賠和流失用戶的信息，修理廠面對虛高多倍的傢俱採購、門頭安裝費，依然選擇加盟的動力還是來自直接利益的驅動。
2、原廠配件和第二品牌配件
原廠件或第二品牌配件供應鏈，雖然沒有以上的索賠和客戶來的那麼直接。而且由純賦利關係，變為賦利和買賣關係摻雜。但是，中國車主因為對配件的無知轉化而來的對原廠件的執著，讓原廠件還是有很強的背書屬性。
3、錢
後市場隨著新康眾、途虎、車享家等融資，也進入了一個輪次幾十億規模的階段了。說明後市場已經進入資本密集階段，作為大金主。主機廠相較保險公司似乎慢了兩拍。
品牌配件廠家：焦慮中的貴族
因為汽配的超高SKU，讓配件品牌廠家也是相對分散的。哪怕是國際知名品牌，其要麼優勢產品專注一個品類、要麼專注某個車品牌。幾乎不可能一家能夠做到對終端需求的大面積覆蓋。這個特徵決定了品牌廠家的宿命。可能只能作為一個貴族，想稱王稱霸，勢力範圍不允許。
這裡面會分為幾類：
1、細分品類壟斷型
最典型的是汽車玻璃，幾乎被福耀和正美豐業壟斷。因為其特殊性，別的廠家再進入壁壘很高。可以說在這個單一品類，這是壟斷型的隱形冠軍。其實汽配裡有不少這種隱形冠軍，也就是從廠家端完成了品類的壟斷。這種最穩健，似乎外面的風雨和他無關。
2、高流通型保養件
典型的是機油和輪胎。這是少有的能被C端認知品牌的品類。當然，也是被電商化的重災區。也是價格戰最激烈的領域。
3、易損件
這個是最適合渠道集中的品類。也是全國渠道型主攻賽道，這個在下一節中詳述。
4、全車件（外觀件和維修件）
渠道更散、使用更低頻、SKU更多、服務佔比最重。還有一個重頭的付費方，保險公司。這也是變數最大的一個領域。下面保險小節再展開。
因此，廠家就像一個傳承多年的大家族，朝代可以更替，家族的年齡可能跨越多朝。但想成為主宰的王，太難、太難！
供應鏈平臺：隱忍的革命派
他們生下來就是無產階級，上游不掌握廠家貨源，下游沒有終端渠道。
國家大事（主機廠-4S）和他似乎無關，而過去的身份就是貴族家的傭人（廠家搭建的區域經銷商）。但貴族的壓榨越來越大，做傭人的日子忍氣吞聲不好過啊。所以，有的人偷懶鑽空子（串貨），當然有些更有志氣的要造反（建全國跨區域型的渠道）。希望做起來可以和貴族叫板，甚至自己當王，來讓貴族俯首稱臣。
俗話說的好，高回報對應著高風險。偷懶（串貨）是貴族可以睜一隻眼閉一隻眼的。但造反不行，造反不成的結局都很慘，開始也都很艱苦。但一旦完成，就能改天換日。
一個個通稱“互聯網”的異族想打入中原，直搗黃龍。出人意料的沒有成功，反而成了笑話。最後造反這個高技術含量的活還是本行業的幹了。起步難如康眾，聯合了6，7個省的奴隸（代理商）才算初步造反成功，首領從滿頭黑髮熬成了花白，“遼瀋戰役” （新康眾發佈會）的大會上還說，要一直幹到滿頭全白，道出了全國渠道建設的艱辛，也道出了汽配革命者的那份堅持。
供應鏈為主導的革命派是行業最大的變數。看美國市場，前4大汽後上市公司，無一例外都是供應鏈為主導的企業。但中國的革命之路，剛剛起步，下一腳也已經接近真相，修配融合。
擺在革命派的面前，是如何讓“修”死心踏地的和“配”組成命運共同體？這個需要夢想（賦能），但跟需要實在的利益（賦利），後市場要再加一個重要因素，叫“信任”（熟人經濟）。
保險：中東阿拉伯土豪
對，嚴格意義上保險不算是狹義後市場裡的一員。但他手握著能源資料“石油”，和後市場又密不可分。他們因擁有能源而暴富，卻因為錢來的太容易而固步自封。
車險的剛需、高客單價、金融屬性、修車付費方這幾個特徵，讓保險公司（注意：特指總部總部）有著很大的優越感。暴富的人有個共同特徵，就是認為自己無所不能。
因此，我們可以看到，他們不再專注於保險產品改良和設計，把分支機構逼成了經紀公司。甚至從配件（至少理賠用汽車配件）到修理廠，他們的一貫態度是，“都得聽我的！”。苦不苦？分支機構的小夥伴們知道，為了滿足老大日益高漲的慾望，他們的KPI被閹割到僅剩下“保費量”一個指標。
按理論推算，對行業的掌控力。保險公司手裡的牌僅次於主機廠，他們手中有修理廠想要的各種稀缺資源。比如，用戶（保費用戶即修車用戶） 、定損權、定損價格、甚至送修。可這只是理論，多年形成的靠“單一保費KPI”的舊疾。讓分支機構早已把這個牌出手給4S店，換回了最優質的新車保險業務。
而在保險公司總部幻想下的保險公司配件平臺，別說跨越市場障礙，光分支公司的內部障礙就是難以翻越的大山。保險的平臺市場，是有錢的沒資源，有資源的沒權利，有權利的不敢隨便動錢怕政治錯誤。
我認為保險公司主體在後市場產業鏈中最佳的身份應該是戰略投資人身份。而不是自己伸手去幹產業的事情，想想，車險自律這攤事到現在還沒搞明白，你就知道他們動後市場有多大難度了。
後市場主宰平臺形成的兩大的障礙：人、基因
需要說明的是，以上的都是看到的現象的推演。但是真正做成事情，還有兩個很重要的決定性因素，人和基因。
事情是人做的，同樣的事情，人不對也很難做成。甚至決定因素會顛倒過來，人在做成一件事裡佔的比重更高。我前面寫文提過這個話題，後市場產業互聯網對創業掌舵人的要求太高了，而產業裡的人起點低很難快速成長，跨界進入的人搞明白產業需要的學費太高。造成了一個人才困境，具備產業資源的沒有高度，具備戰略高度的沒有資源。
另一方面，企業基因不同，演化路徑不同，沒有完全的對和錯。比如劉強東最早就是一個線下零售商和批發商；而淘寶的起點則是社區，是在線BBS（電子公告牌系統）。二者基因不同，演化的路徑自然大相徑庭。
悟道時刻
創業也許是這個世界上成功機率最低但又讓無數人前赴後繼的事情了。
如果還有第二個，那就是後市場創業。
*本文作者張傑，壁虎汽車創始人，壁虎汽車為汽車維修終端綜合賦能第一品牌，如需轉載，請標明出處汽車服務世界！
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