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什麼是企業文化
企業文化發展到今天，已經受到許多單位和個人的重視。正因為大家感到了文化的重要性，所以才重視企業文化建設，我想在你們的思想觀念中，或者很明確的、或者隱隱約約的對企業文化都有了自己一定的理解。
既然你有自己的想法，那麼，在此我先向大家提三個這樣的問題，希望大家能夠互動，這樣的相互交流對深入理解企業文化很有作用：
1、企業文化到底是什麼——也就是說，你是怎麼理解企業文化的？
2、企業文化到底為什麼——也就是說，我們為什麼要進行企業文化建設？
3、企業文化到底做什麼——也就是說，具體怎麼來從事企業文化建設？
關於以上的三個問題，可以說是仁者見仁、智者見智，各有各的意見和看法 。
一、什麼是企業文化
關於企業文化的回答，必然涉及到對企業文化的定義。有人做過統計，關於企業文化的定義目前有 200 多條。站在不同的角度，對企業文化的不同方面、採用不同的標準，就會對企業文化得出不同的定義。例如，有人站在企業的角度定義企業文化，有人則站在社會的角度定義企業文化，也有人站在員工的角度定義企業文化。有人突出體現了企業文化價值觀念方面的內容，有人突出體現了企業文化行為規範方面的內容，有人突出體現了企業文化誠信形象方面的內容，有人則突出體現了企業文化某些表現特徵方面的內容——比如精神風貌、文化氛圍 、文藝活動等等。有人從目的的角度定義企業文化，有人從手段的角度定義企業文化……因此每一種對於企業文化的定義都有一定的合理性，同時也有他的片面性和侷限性。儘管當前在對企業文化的定義上各有不同，但是他們幾乎體現了這樣驚人的一致，即人們普遍認為企業文化是由這樣四個基本層次構成的：
1、精神文化【企業文化的核心層】；
2、制度文化【企業文化的中間層】；
3、行為文化【企業文化的次淺層】；
4、物質文化【企業文化的最表層】。
因此，在關於文化的結構上我們可以找到這些不同企業文化觀念之間的共同特徵。
一切事物的性質都取決於事物的結構，這是根本，只要對企業文化在結構上達到了基本共識，那麼，他們之間在企業文化上的觀念差異就變得大同小異了。
二、為什麼要做企業文化
為什麼要進行企業文化建設，不同的企業有不同的動機，有的會出於誠信建設的需要，有的是出於企業競爭力的需要，有的是企業可持續發展的需要，有的是出於文化品牌的需要，當然，也有其他需要，例如跟風的需要——別人在搞 ，我也要搞；形象工程的需要——建設和諧社會，特別是一些國營企業，上面有政策下面必須有對策。
因此在為什麼從事企業文化建設這一點上，也是異彩紛呈 、五花八門。但是儘管如此，我們還是可以找到他們的基本共識。即，在出於不同需要的企業文化建設上，人們都普遍認識到企業文化具有
凝集力功能、導向力功能、約束力功能、輻射力功能、激勵力功能——為了發揮企業文化的這些功能 ，因此企業要從事企業文化建設。所以，儘管企業文化建設的爭議很大，但是在認識和發揮企業文化的這些作用上，分歧並不大。三、企業文化做什麼
關於企業文化建設做什麼，各人，各企業的認識和做法也是異彩紛呈、五花八門。有的企業喜歡搞文娛活動，添置一些體育器材和舉辦文藝活動。有的則熱衷於印製文化畫冊，搞 CIS 和員工手冊。有的則喜歡設計核心價值觀念，然後在牆上做文章，貼標語，喊口號。有的則喜歡搞圖騰，例如狼文化、羊文化、鷹文化、狗文化、龍文化等等。當然，也有許多稀里古怪的做法，例如練習倒立的企業文化、上街尋求侮辱的企業文化等等。從這些五花八門的做法中，也是能夠找到他們在邏輯上的基本一致和思想上的共識的，即他們在企業文化建設上都基本上接受這樣的觀念：企業文化建設的關鍵是企業的核心價值觀念，企業文化建設只要從價值觀念出發，通過策劃、設計和確定一種價值觀念，將這種價值觀念融入到文化活動中、融入到企業 CI、MI、VI 之中，融入到營造文化環境和文娛活動之中， 就能夠達到企業文化建設的目的——至於他們的不同，只不過是突出的重點和方法不同而已，或者是在這樣的基本共識中，為了突出文化個性而採取的一種標新立異的做法罷了。
所以，儘管現在有人說企業文化仁者見仁、智者見智，各種觀念爭吵不休 ，但是，在企業文化是什麼、企業文化為什麼、企業文化做什麼這三個最基本的問題上，他們的基本觀念還是比較統一的。
關於企業文化如何構建，請參閱頭條號“思維技術”空間的文章“如何系統推進企業文化落地，有什麼策略？”
思維技術
乍一看，企業文化貌似一個非常抽象、虛擬的名詞，但實質上，企業文化是一種獨具特點的文化現象，是企業的靈魂。它以人為本，以文化為載體，對人的觀念、意識、態度、行為等將產生從無形到有形的影響。
以安全為例。素日裡，時常發生各種事故，剖析其原因，並非完全由於人的安全意識不強、安全知識不夠，而是因為人的過度情緒化所致。不正常的心態和不穩定的情緒可能會突破安全意識和安全知識的防線，表現為安全行為的失控和失誤，導致無意或故意違章。對此，懲罰是必要的，但僅靠懲罰是遠遠不夠的，此時就需要我們引入企業文化，以親情滲透來化解思想隱患，護航安全生產。
在安全管理方面，企業文化可以這樣落地：1、以企業為“家”，以全體員工為親人，廣泛開展“交友談心、現場辦公”等活動，經常走入員工中間，收集和了解他們的思想動態。發現員工的不安全行為，通過交談了解員工為什麼這麼做，還要分析領導有什麼責任。知道真正的原因在哪裡，對整個安全管理提出規劃、整改；2、開展親情寄語、全家福、一封家書、員工家屬交流會等等曉之以理、動之以情的親情化治理措施，切實解決員工的實際困難，最大限度地化解不良情緒，使職工從對親人的珍惜角度上增強自我保護的責任感、壓力感，從而身心愉悅地從事生產活動，在行動上杜絕違章操作，防止事故的發生。
企業文化建設就像一個圓，沒有起點也沒有終點。它必須符合企業實際特點，符合員工興趣，符合創新需要，與時俱進。企業文化一旦真正落地，必能助力企業更好的生存和發展。
村裡來了照相的
1.傳統文化的“What”
5W2H是非常經典且實用的思維方式，任何事情都可以用這個思維模型去解釋。所以，可以先用這個模型來思考最關鍵的一個要素：什麼是傳統文化。
咱們國家的傳統文化是以儒家和道家思想為核心的，還包括其他文化形態。說的直觀點就是詩詞歌賦、曲藝書法等等。
這些文化是從幾千年的歷史發展中逐漸形成、演變和沉澱出來的。而我們每個人也受到了傳統文化的影響，並也是傳承傳統文化的一部分。
好的，到此，我們可以歸納出“文化”的幾個核心要素：歷史演進、文化核心、主要形態、傳承與構成。
2.企業文化的“What”
要成為這種世界級的科技公司，就需要持續為用戶持續創造價值，幫助用戶解決還沒解決的問題，滿足用戶還沒被滿足的需求，通過數據、科技、多元合作來驅動企業獲得更好的成長。
而這一切也是滴滴出行在成立六年以來所“形成、演變和沉澱的”，受到了上至高管下至員工的集體認可，幫助滴滴從“0”在短短六年內成長為估值破500億美元的獨角獸。這就是滴滴出行的企業文化。
我是千城，就是那個要讀完1000本書、走過1000座城的男人。
千城Slash
每個行為後面都有動機，每個動機後面都有文化！
文化為人建立一套超越生物性規律的秩序，使得人在進化中比其它動物多了一條文化演變的過程。
文化是要告訴我們和世界的關係及關於意義的回答。
如果說文化回答了人和社會的關係，那麼企業文化就是要回答人和企業的關係；
如果說文化是在告訴你人生意義是什麼？那麼企業文化就是要告訴你工作（和這個企業的）的意義是什麼？
說到底，企業文化就是要回答人和企業的關係，詮釋工作的價值和意義！
企業文化由“知”和“行”的兩大系統構成。
“知”的系統指的是核心精神理念層。
它負責我們對事物的價值判斷，告訴我們倡導什麼、否定什麼、歡迎什麼、抵制什麼、什麼是好的、什麼是不好的等等；
怎麼提煉煉呢？我看至少要回答以下七個核心問題：
一.回答人性的假設。
二.回答物質與精神的關係。
三.回答企業的終極目的。
四.回答工作的意義是什麼
五.回答我們與外部的關係。
六.回答我們與內部的關係。
七.回答自我與心靈的關係。
（詳見頭條己發表的短文《抓住七個快速提煉文化理念的要素：為企業賦“魂”》）
“行”的系統指的是價值觀外顯的層面。
文化得以落實，本質上就是一個體驗感設計的過程。
它涉及三個層面的體驗感設計：
1.制度層的文化體驗感設計
企業制度是企業內部的“法律”，以文字符號規範所有的秩序，同時也隱含著我們的價值判斷。要與企業的精神內涵保持一致，就既要用企業文化判斷我們的制度，又要藉助制度詮釋這些理念內涵。所以你會看到好的制度總擅長於借題（文化理念）發揮，對吧。
與員工關心的內容緊密結合，是文化快速植入的最大技巧。
比如職場中最直接的體驗莫過於被獎懲、被提升和被解僱等，如果在這些管理機制和管理活動中有意識地植入文化的判斷，當然是最直接影響人心的了。
2.行為層的文化體驗感設計
由於文化要求的行為不是強制和必然，而是以個體的自由意志為前提的。
要做到文化的自發性，有三個大的途徑：
第一、用儀式來傳遞文化的特徵。
第二、引發從眾的簡化心理機制。
第三、與人的深層次欲求相結合，這個文化才具備煽動力。
人類不僅需要獲得生存所需要的物質條件，更需要比如被他人承認、意義的喚醒、夢想的牽引…。只有人才會追求從生物學觀點看毫無用途的東西，如獎牌、敵軍的旗幟等東西。
理解人性到底有哪些根本欲求，可參考筆者在頭條10w+的短文《抓住人性的這四大根本欲求，讓管理變“輕”》。
3.物質層的文化體驗感設計
物質層的範圍極廣，即一切可以承載文化且讓我們體驗到那個核心理念的東西。無論是圖片的、音樂的、動漫的、影片的、某個物理結構的都可以成為文化傳播的載體。
總之能夠準確傳遞企業文化精神理念，並深刻體驗到的載體就是最好的。這上面的創意空間非常之大！
企業就是人格化的企業。
構建企業文化的一個精要思維是：把企業當作一個“人”來看，賦予企業的性格！揣著這個意念思索，文化建設就有清晰的著眼點了。
企業的性格源於企業家的思想、企業家的風骨、企業家的願力！
若說企業文化與創業者的精神氣質無關，無疑掩耳盜鈴，這是企業文化塑造最難以繞開的因素。
重點分析三點：
第一.企業家的胸懷與抱負
如果文化向左，創業者向右，這就是表裡不一，自我混亂。
第二. 企業家的人格特質
馬雲和馬化騰就是不一樣，它會持續地反映到創業者的行為中去。
第三. 企業家所經歷的重大歷史事件和影響
講故事是文化傳播最溫柔且最持久的力量。張瑞敏“砸冰箱”的故事、任正非“床墊”的故事、俞敏洪“電線杆貼廣告”的故事，那一個不是因為故事而印在我們腦海中的呢。
被文化固化下來的就是傳統。它就是一種無聲的指令，所有看似“虛”的東西都將戰勝“實”的東西。
最後還要強調兩點：
一、健康的企業文化一是不能違背普世的價值，二是必須是知行合一、一以貫之的。
二、企業文化應充許多元化的存在，要有主旋律，但不搞大一統！唯包容並蓄才最經得起歷史的檢驗。
金大松
金大松觀察
企業文化並不是說：別人做什麼，你也跟風去做些什麼。很多人對企業文化有一個錯誤的認知，他們認為：企業文化就是找一個形象設計公司設計一些標識，然後將標識貼滿整個公司，但實際上，真正能派上用場的企業文化，並不是標識，而是行為、思想、文化。
何為企業文化？企業文化是在企業的核心價值體系的基礎上形成的，具有延續性的共同的認知系統和習慣性的行為方式。企業文化的結構分為4個層面；核心層（價值觀）、深層（行為層面）、制度層面、形象層面。
企業文化要對企業戰略的達成，實現高度的支持作用，這是打造文化的根本出發點和本質。
比如：企業提出“創新”的企業文化，那麼就必須在價值觀、制度、思維等方面來進行打造，確保營造一個支持創新的環境；
如果企業說的是一個創新型組織，但內部的文化卻是否定失敗、打壓失敗、處罰失敗，這樣的思維與手法之下（或者叫文化），企業所期望理想的戰略是很難實現的。
這就是文化的根本性作用所在：匹配了，文化形成助力；不匹配，反而形成阻力。
從管理措施的環節來看：大多數企業常有的遲到罰款、 5S運動、內部讀書會、公司早會、團隊活動等，這些都是企業文化的表現，都會是在制度中體現、在口號中提倡；甚至個別企業中老人欺負新人、老人享受特殊待遇、業務部門地位高不守規則等，也都是文化的表現；更深層次的比如：企業開會的氛圍、團隊之間協作問題、內部小團體等，都可以說是一種文化的表現。
文化對一個組織而言，其意義就如同人格或性格之於個體，我們可以看到行為的結果，但是我們通常不能看到導致某特定行為的背後驅動力，正如我們的人格和性格指導並約束著我們的行為一樣，文化同樣也通過組織的共有規範指導和約束著一個組織成員的行為。
所以無論是企業老闆，還是培訓工作者，你都需思考文化對於自身企業的作用，以及如何做好企業文化。企業文化的重要性在於：企業文化能幫助你打造組織能力重要的一塊——一群人在一起願不願意做同一件事情、他們是怎麼走到一起的，這些都影響到這個企業到底能不能成功。
《培訓》雜誌由新華報業傳媒集團主管主辦，致力於企業培訓與人才發展的實戰期刊
培訓雜誌
企業文化是企業精神！企業文化是由三部分組成的！最核心是老闆對本行業的理解認識和發展規劃；其次是完善的規章制度和工作流程。其中最重要的是用人生態系統：招聘、培訓、考核、進階機制；最外延的是企業形象。
\n這就是形成企業文化。
\n很多企業老闆，希望通過樹立企業文化、宣傳企業文化，用企業文化團結員工，增強員工的凝聚力，讓員工死心塌地的為企業服務。但是哪，做到這一點太難了，因為除了要求這個企業要有很好的發展前景外，還要跟我們老闆的個人能力、經營意識緊密相聯的，因為企業文化中最核心的東西就是老闆的意識！有人一直在說，大錢靠德，小錢靠智。這個德，不是品德的德，而是企業文化！現在老闆們自身對企業發展的要求，那麼將企業文化和穩定員工隊伍作為重要的工作去抓，是沒有問題的，但是。但是如果通過打雞血喊口號洗腦式培訓，這都是進入了用人和管理的誤區，這樣反倒逆反的心理，更不利於管理。首先，我們老闆應該把自己對這個行業的理解和認識和企業規劃灌輸給員工，並給員工一個可以晉升的渠道（除了高收入之外，例如期權，股權等）讓員工對行業、企業樹立的信心，對自己的前途充滿信心，增強企業的向心力，讓老闆的意識變成大家的意識，讓老闆的事業變成大家的事業。這在企業初期，靠的是老闆個人的魅力，老闆要有蠱惑力，要有煽動性，把員工的積極性調動起來。隨著時間的積累，企業發展到一定規模，一些核心骨幹的員工就替代了老闆當初的角色，帶動鼓勵激勵員工，慢慢的形成了制度，也就是一種企業精神。再到後期，經過前期的沉澱和積累，就形成了一種企業文化。
第二：其次是，完善的規章制度和工作流程。還有正確的招聘培訓、用人管理、成長機制，形成階梯式的人才進階培養機，建立這樣一個系統，是至關重要的。是整個企業良性發展的基礎。有了這樣一個系統，無論什麼人啦，都按照這個系統去運轉，無論什麼人走，只要有這個系統在，都不怕。還有，就是高薪和福利一定要向骨幹員工傾斜，一定要把這批核心員工留住，把最好的晉升機會、福利待遇留給這些員工，同時給其它員工樹立一個榜樣，圍繞這些骨幹員工建立員工隊伍。這樣，企業文化就慢慢的形成了！
機器人智造師周雨浩
（原創）企業文化是企業的靈魂，是推動企業發展的動力。是企業價值理念和行為規範的有機統一，是企業“思”與“行”的完美結合。企業文化不僅代表了一家企業的精神風貌，而且蘊含著企業的指導思想與經營理念。
企業文化是向心力與凝聚力，體現員工獨特的競爭優勢。也是道德規範，好的企業文化引領企業的戰略發展和企業戰略目標的實現。影響著每天的決策與行動。
企業文化看似空洞，但它是企業“內功”，是企業發展的核心動力， 它的目的是以精神、物質、管理等手段，滿足員工物質和精神方面的需求，激發員工的積極性和創造力。充分發揮各自能力，實現自我價值，提高企業經濟效益。企業文化是一個企業的素養，因為大家的思想各異，需要企業文化的引導管束，創造一個良好和諧的工作氛圍。由此衍生出企業內部約定俗成的行為規範和認知思想。
企業文化的重要性在於建立共同的價值觀念、企業目標，把員工凝聚在企業周圍，使員工具有使命感與責任感，自覺的把自己的智慧和力量匯聚到企業的整體目標上，真正做到個人行為與企業行為遐邇一體同源共流的有機統一。從而凝結成推動企業發展的巨大動力。
藥行天下7
企業文化是企業品牌的價值和獨有魅力，從企業文化可以看出公司的遠景規劃和使命，可以規範每一位員工，規範了統一，統一就平等，平等就團結了（意義上是這樣滴）。
所以，企業文化是宣傳理念的基石也是未來成就的基石。一個企業文化就可以看出能給公司多少創新，多大激勵，多少活力，是不是明天就可以倒了。它就像你做人的態度，價值觀，工作方式和工作態度。
舉個例子：大的餐飲店和連鎖理髮店每天都會以理念為口號 然後唱戰歌 我也是一臉嫌棄可你對比一些沒有的餐飲店和理髮店它們的管理制度服務態度的效果 我表示不服不行
中國大部分公司，企業文化都被誇大，也有很多誤區（如果樓主選擇創業注意了）
1.部分業務論單一且普遍。（例子略，成長道路中鮮明）
2.盲從照搬，同質化。（例子略，成長道路中鮮明）
3.老闆文化成為主流文化。（例子略，成長道路中鮮明）
4.生存要素與發展要素混淆且矛盾
四句謹言望採納
最後一句祝樓主事業屁顛屁顛奔跑在前方
多才多藝萌噠叔
海爾的人單合一模式創新充分詮釋了這一概念。海爾首席執行官張瑞敏說過一句話：“搞企業的最大問題，就是如何使每個細胞是活的。企業就像獅子一樣，成長的時候，它的每一個細胞都是活的，非常威猛，到了一定年齡，身體的細胞就都老化了。評估企業不是看外表多麼大，關鍵是看它的細胞有沒有活力。”
（海爾首席執行官張瑞敏）
大家可以看看：海爾“人單合一”企業文化
“搞企業的最大問題，就是如何使每個細胞是活的。企業就像獅子一樣，成長的時候，它的每一個細胞都是活的，非常威猛，到了一定年齡，身體的細胞就都老化了。評估企業不是看外表多麼大，關鍵是看它的細胞有沒有活力。”
海爾首席執行官張瑞敏大概是在2000年初說出這番話的，彼時海爾處於流程再造中兩個五年計劃的接駁期，即從組織的再造到人的再造。北京大學的胡泳教授認為張瑞敏在這期間的思路：
“由企業運行的天理進入了社區構築的人慾。張瑞敏的理念是從機械論（螺絲釘）轉向有機論（細胞）”
海爾流程再造的第二個五年始於2004年，在此之前主要解決的是信息化技術的問題。2002年做全面ERP，實現了“人碼”，“物碼”，“訂單碼”的三碼合一，為的就是讓員工直接面對市場同成果掛鉤。為此，海爾還創造性地把企業財務報表變成了每個員工的“資源存摺”，用以表徵員工個性化收入：收入=勞動力價格-損失+增值提成。結果是，每個員工就變成盈虧單位，當時海爾內部叫微型公司（MMC：mini mini company）。
2005年的海爾全球經理人大會上，張瑞敏首次提出了海爾全球化競爭模式“人單合一”。“人”是員工，是有主動創造能力的市場主體。“單”是訂單，有競爭力的市場目標。很多人錯誤地理解“單”是每個人能賣出多少貨。“單”在海爾的管理理念中，代表員工作為主體對自身在市場中的高追求。有了高目標之後，公司會利用管理工具幫助你分解分步驟完成。因此，理解“人單合一”時要把“人”與“單”放在一起考慮，有了市場目標的員工才是海爾需要的員工。
這又不同於“不想當將軍的士兵不是好士兵”，員工追求的是市場目標，而非組織內的晉升。為了打破傳統的層次思維，張瑞敏乾脆進行了兩次大的組織變革，“倒三角”和“網狀平臺”。在“倒三角”階段，張瑞敏要告訴員工，誰離市場近誰就有話語權。“網狀平臺”更進一步，張瑞敏提出了“節點論”，每個主體都應該是市場中的節點，主體包括人和組織。這樣一來，張瑞敏就徹底顛覆了傳統的層級組織模型，海爾從製造型公司蛻變成平臺服務型公司，員工的身份發生了改變，變成了主動去追求市場目標的創客，創客們組合在一起的經濟體叫做小微（Microcompany）
海爾“人單合一”不同於任何一個管理理念的地方在於，這是一個完全“人”為主體的概念，並且直接聚焦在“員工”。如果回顧商業史，會發現這不僅是競爭的要求，更是時代的訴求。
（海爾集團董事局大樓）
justsoso210493780
先不說某個企業的文化到底是什麼，如果回到“企業文化”的概念本身，其實它在組織心理學裡已經有了很長的研究歷史，有很多的解讀方式。比如，可以說企業文化是人們互相作用時共同遵循的行為規範，也可以說是一個企業所信奉的主價值或企業通過物體佈局傳達的感覺或氣氛等等。這裡主要介紹一個比較貼近公司實踐的企業文化解讀模型：Schein的企業文化的三個層次———基本假設、價值觀和人為事物，如下圖：
Schein認為企業文化的本質其實是企業成員共同擁有的深層的基本假設和信念，它們其實是在無意識的情況下產生作用的，員工會認為這些東西“理所當然”。這些基本假設是通過學習獲得的，在以往的過程中，為了解決公司內外部的問題，發現某些假設和信念能反覆和有效地解決問題，於是自然而然的成為了大家的“深層假設”。
這種假設最大的特點就是“理所當然”，就像如果這個團體堅信“個人權利高於集體權利”，那麼成員即使知道自己的行為有害於集體，他也完全不會犧牲自己，犧牲自己去換取集體利益就是根本不可想象的。如果某個群體堅信“解決問題高於一切”，那麼當領導提出也許不可行的方案時，下屬就會與其討論，提出異議，而不是明哲保身的沉默（沉默適用於人際關係維護至上的文化下）。這種基本假設不是在幾種可供選擇方法中優先使用某種。
從Schein來看，企業的創建者和領導者對於企業文化有著至關重要的影響。創建者在創建企業之初，由於其自身的文化經歷和個性，他們會對組織的設想有自己的見解，對於世界的本質、企業在社會中的地位、人性、和人際關係的本質、時間空間的本質都有自己深刻的假設，在後面的運行過程中，創建者和有能力的成員通過提出某種解決問題的方法來把自己的假設加在別人身上，之後若是成功，那麼這種文化的學習就開始加強、開始型塑。
而領導者是如何塑造文化的呢？基本是通過：1、領導對於其重視的事物進行調節、控制和獎勵）。 2. 領導對重大事件和危機的反應 3. 領導的角色示範、教育和培訓方法 4.領導制定分配報酬和提升的標準 5. 領導招聘、挑選、提升和解僱員工的標準。
因此，我們可以看到，從Schein的角度來看，企業文化是基本假設構成的模式，這些假設是習得的、塑造的，領導在塑造的時候產生重要的作用。
當然，其實一個企業是不是存在一個強大的、固定的企業文化因情況、企業發展階段的不同而不同。企業是不是存在一個統一的文化在學界也有不同的看法（有的認為企業只是由各種次文化組成的，不存在一個統一文化）。不過可以肯定是，一般情況下企業喊的不知所云的口號肯定不是文化本身了，它只不過是一個外在的符號，大家是不是真的相信口號裡的內容，員工自己心中是很清楚的。
但要強調的是，企業文化本身其實不是口號，而是很多企業流於口號這種表面行為罷了。真正的企業文化是很重要的，它可以幫助公司去應對外部、內部的適應問題，減少整個公司的焦慮，影響公司的效率和方方面面。這裡就不詳細介紹了，有興趣可以參考Schein的組織文化與領導，英文著作最近已更新至第五版。
