魅力人生从现在开始
什么是企业文化
企业文化发展到今天，已经受到许多单位和个人的重视。正因为大家感到了文化的重要性，所以才重视企业文化建设，我想在你们的思想观念中，或者很明确的、或者隐隐约约的对企业文化都有了自己一定的理解。
既然你有自己的想法，那么，在此我先向大家提三个这样的问题，希望大家能够互动，这样的相互交流对深入理解企业文化很有作用：
1、企业文化到底是什么——也就是说，你是怎么理解企业文化的？
2、企业文化到底为什么——也就是说，我们为什么要进行企业文化建设？
3、企业文化到底做什么——也就是说，具体怎么来从事企业文化建设？
关于以上的三个问题，可以说是仁者见仁、智者见智，各有各的意见和看法 。
一、什么是企业文化
关于企业文化的回答，必然涉及到对企业文化的定义。有人做过统计，关于企业文化的定义目前有 200 多条。站在不同的角度，对企业文化的不同方面、采用不同的标准，就会对企业文化得出不同的定义。例如，有人站在企业的角度定义企业文化，有人则站在社会的角度定义企业文化，也有人站在员工的角度定义企业文化。有人突出体现了企业文化价值观念方面的内容，有人突出体现了企业文化行为规范方面的内容，有人突出体现了企业文化诚信形象方面的内容，有人则突出体现了企业文化某些表现特征方面的内容——比如精神风貌、文化氛围 、文艺活动等等。有人从目的的角度定义企业文化，有人从手段的角度定义企业文化……因此每一种对于企业文化的定义都有一定的合理性，同时也有他的片面性和局限性。尽管当前在对企业文化的定义上各有不同，但是他们几乎体现了这样惊人的一致，即人们普遍认为企业文化是由这样四个基本层次构成的：
1、精神文化【企业文化的核心层】；
2、制度文化【企业文化的中间层】；
3、行为文化【企业文化的次浅层】；
4、物质文化【企业文化的最表层】。
因此，在关于文化的结构上我们可以找到这些不同企业文化观念之间的共同特征。
一切事物的性质都取决于事物的结构，这是根本，只要对企业文化在结构上达到了基本共识，那么，他们之间在企业文化上的观念差异就变得大同小异了。
二、为什么要做企业文化
为什么要进行企业文化建设，不同的企业有不同的动机，有的会出于诚信建设的需要，有的是出于企业竞争力的需要，有的是企业可持续发展的需要，有的是出于文化品牌的需要，当然，也有其他需要，例如跟风的需要——别人在搞 ，我也要搞；形象工程的需要——建设和谐社会，特别是一些国营企业，上面有政策下面必须有对策。
因此在为什么从事企业文化建设这一点上，也是异彩纷呈 、五花八门。但是尽管如此，我们还是可以找到他们的基本共识。即，在出于不同需要的企业文化建设上，人们都普遍认识到企业文化具有
凝集力功能、导向力功能、约束力功能、辐射力功能、激励力功能——为了发挥企业文化的这些功能 ，因此企业要从事企业文化建设。所以，尽管企业文化建设的争议很大，但是在认识和发挥企业文化的这些作用上，分歧并不大。三、企业文化做什么
关于企业文化建设做什么，各人，各企业的认识和做法也是异彩纷呈、五花八门。有的企业喜欢搞文娱活动，添置一些体育器材和举办文艺活动。有的则热衷于印制文化画册，搞 CIS 和员工手册。有的则喜欢设计核心价值观念，然后在墙上做文章，贴标语，喊口号。有的则喜欢搞图腾，例如狼文化、羊文化、鹰文化、狗文化、龙文化等等。当然，也有许多稀里古怪的做法，例如练习倒立的企业文化、上街寻求侮辱的企业文化等等。从这些五花八门的做法中，也是能够找到他们在逻辑上的基本一致和思想上的共识的，即他们在企业文化建设上都基本上接受这样的观念：企业文化建设的关键是企业的核心价值观念，企业文化建设只要从价值观念出发，通过策划、设计和确定一种价值观念，将这种价值观念融入到文化活动中、融入到企业 CI、MI、VI 之中，融入到营造文化环境和文娱活动之中， 就能够达到企业文化建设的目的——至于他们的不同，只不过是突出的重点和方法不同而已，或者是在这样的基本共识中，为了突出文化个性而采取的一种标新立异的做法罢了。
所以，尽管现在有人说企业文化仁者见仁、智者见智，各种观念争吵不休 ，但是，在企业文化是什么、企业文化为什么、企业文化做什么这三个最基本的问题上，他们的基本观念还是比较统一的。
关于企业文化如何构建，请参阅头条号“思维技术”空间的文章“如何系统推进企业文化落地，有什么策略？”
思维技术
乍一看，企业文化貌似一个非常抽象、虚拟的名词，但实质上，企业文化是一种独具特点的文化现象，是企业的灵魂。它以人为本，以文化为载体，对人的观念、意识、态度、行为等将产生从无形到有形的影响。
以安全为例。素日里，时常发生各种事故，剖析其原因，并非完全由于人的安全意识不强、安全知识不够，而是因为人的过度情绪化所致。不正常的心态和不稳定的情绪可能会突破安全意识和安全知识的防线，表现为安全行为的失控和失误，导致无意或故意违章。对此，惩罚是必要的，但仅靠惩罚是远远不够的，此时就需要我们引入企业文化，以亲情渗透来化解思想隐患，护航安全生产。
在安全管理方面，企业文化可以这样落地：1、以企业为“家”，以全体员工为亲人，广泛开展“交友谈心、现场办公”等活动，经常走入员工中间，收集和了解他们的思想动态。发现员工的不安全行为，通过交谈了解员工为什么这么做，还要分析领导有什么责任。知道真正的原因在哪里，对整个安全管理提出规划、整改；2、开展亲情寄语、全家福、一封家书、员工家属交流会等等晓之以理、动之以情的亲情化治理措施，切实解决员工的实际困难，最大限度地化解不良情绪，使职工从对亲人的珍惜角度上增强自我保护的责任感、压力感，从而身心愉悦地从事生产活动，在行动上杜绝违章操作，防止事故的发生。
企业文化建设就像一个圆，没有起点也没有终点。它必须符合企业实际特点，符合员工兴趣，符合创新需要，与时俱进。企业文化一旦真正落地，必能助力企业更好的生存和发展。
村里来了照相的
1.传统文化的“What”
5W2H是非常经典且实用的思维方式，任何事情都可以用这个思维模型去解释。所以，可以先用这个模型来思考最关键的一个要素：什么是传统文化。
咱们国家的传统文化是以儒家和道家思想为核心的，还包括其他文化形态。说的直观点就是诗词歌赋、曲艺书法等等。
这些文化是从几千年的历史发展中逐渐形成、演变和沉淀出来的。而我们每个人也受到了传统文化的影响，并也是传承传统文化的一部分。
好的，到此，我们可以归纳出“文化”的几个核心要素：历史演进、文化核心、主要形态、传承与构成。
2.企业文化的“What”
要成为这种世界级的科技公司，就需要持续为用户持续创造价值，帮助用户解决还没解决的问题，满足用户还没被满足的需求，通过数据、科技、多元合作来驱动企业获得更好的成长。
而这一切也是滴滴出行在成立六年以来所“形成、演变和沉淀的”，受到了上至高管下至员工的集体认可，帮助滴滴从“0”在短短六年内成长为估值破500亿美元的独角兽。这就是滴滴出行的企业文化。
我是千城，就是那个要读完1000本书、走过1000座城的男人。
千城Slash
每个行为后面都有动机，每个动机后面都有文化！
文化为人建立一套超越生物性规律的秩序，使得人在进化中比其它动物多了一条文化演变的过程。
文化是要告诉我们和世界的关系及关于意义的回答。
如果说文化回答了人和社会的关系，那么企业文化就是要回答人和企业的关系；
如果说文化是在告诉你人生意义是什么？那么企业文化就是要告诉你工作（和这个企业的）的意义是什么？
说到底，企业文化就是要回答人和企业的关系，诠释工作的价值和意义！
企业文化由“知”和“行”的两大系统构成。
“知”的系统指的是核心精神理念层。
它负责我们对事物的价值判断，告诉我们倡导什么、否定什么、欢迎什么、抵制什么、什么是好的、什么是不好的等等；
怎么提炼炼呢？我看至少要回答以下七个核心问题：
一.回答人性的假设。
二.回答物质与精神的关系。
三.回答企业的终极目的。
四.回答工作的意义是什么
五.回答我们与外部的关系。
六.回答我们与内部的关系。
七.回答自我与心灵的关系。
（详见头条己发表的短文《抓住七个快速提炼文化理念的要素：为企业赋“魂”》）
“行”的系统指的是价值观外显的层面。
文化得以落实，本质上就是一个体验感设计的过程。
它涉及三个层面的体验感设计：
1.制度层的文化体验感设计
企业制度是企业内部的“法律”，以文字符号规范所有的秩序，同时也隐含着我们的价值判断。要与企业的精神内涵保持一致，就既要用企业文化判断我们的制度，又要借助制度诠释这些理念内涵。所以你会看到好的制度总擅长于借题（文化理念）发挥，对吧。
与员工关心的内容紧密结合，是文化快速植入的最大技巧。
比如职场中最直接的体验莫过于被奖惩、被提升和被解雇等，如果在这些管理机制和管理活动中有意识地植入文化的判断，当然是最直接影响人心的了。
2.行为层的文化体验感设计
由于文化要求的行为不是强制和必然，而是以个体的自由意志为前提的。
要做到文化的自发性，有三个大的途径：
第一、用仪式来传递文化的特征。
第二、引发从众的简化心理机制。
第三、与人的深层次欲求相结合，这个文化才具备煽动力。
人类不仅需要获得生存所需要的物质条件，更需要比如被他人承认、意义的唤醒、梦想的牵引…。只有人才会追求从生物学观点看毫无用途的东西，如奖牌、敌军的旗帜等东西。
理解人性到底有哪些根本欲求，可参考笔者在头条10w+的短文《抓住人性的这四大根本欲求，让管理变“轻”》。
3.物质层的文化体验感设计
物质层的范围极广，即一切可以承载文化且让我们体验到那个核心理念的东西。无论是图片的、音乐的、动漫的、影片的、某个物理结构的都可以成为文化传播的载体。
总之能够准确传递企业文化精神理念，并深刻体验到的载体就是最好的。这上面的创意空间非常之大！
企业就是人格化的企业。
构建企业文化的一个精要思维是：把企业当作一个“人”来看，赋予企业的性格！揣着这个意念思索，文化建设就有清晰的着眼点了。
企业的性格源于企业家的思想、企业家的风骨、企业家的愿力！
若说企业文化与创业者的精神气质无关，无疑掩耳盗铃，这是企业文化塑造最难以绕开的因素。
重点分析三点：
第一.企业家的胸怀与抱负
如果文化向左，创业者向右，这就是表里不一，自我混乱。
第二. 企业家的人格特质
马云和马化腾就是不一样，它会持续地反映到创业者的行为中去。
第三. 企业家所经历的重大历史事件和影响
讲故事是文化传播最温柔且最持久的力量。张瑞敏“砸冰箱”的故事、任正非“床垫”的故事、俞敏洪“电线杆贴广告”的故事，那一个不是因为故事而印在我们脑海中的呢。
被文化固化下来的就是传统。它就是一种无声的指令，所有看似“虚”的东西都将战胜“实”的东西。
最后还要强调两点：
一、健康的企业文化一是不能违背普世的价值，二是必须是知行合一、一以贯之的。
二、企业文化应充许多元化的存在，要有主旋律，但不搞大一统！唯包容并蓄才最经得起历史的检验。
金大松
金大松观察
企业文化并不是说：别人做什么，你也跟风去做些什么。很多人对企业文化有一个错误的认知，他们认为：企业文化就是找一个形象设计公司设计一些标识，然后将标识贴满整个公司，但实际上，真正能派上用场的企业文化，并不是标识，而是行为、思想、文化。
何为企业文化？企业文化是在企业的核心价值体系的基础上形成的，具有延续性的共同的认知系统和习惯性的行为方式。企业文化的结构分为4个层面；核心层（价值观）、深层（行为层面）、制度层面、形象层面。
企业文化要对企业战略的达成，实现高度的支持作用，这是打造文化的根本出发点和本质。
比如：企业提出“创新”的企业文化，那么就必须在价值观、制度、思维等方面来进行打造，确保营造一个支持创新的环境；
如果企业说的是一个创新型组织，但内部的文化却是否定失败、打压失败、处罚失败，这样的思维与手法之下（或者叫文化），企业所期望理想的战略是很难实现的。
这就是文化的根本性作用所在：匹配了，文化形成助力；不匹配，反而形成阻力。
从管理措施的环节来看：大多数企业常有的迟到罚款、 5S运动、内部读书会、公司早会、团队活动等，这些都是企业文化的表现，都会是在制度中体现、在口号中提倡；甚至个别企业中老人欺负新人、老人享受特殊待遇、业务部门地位高不守规则等，也都是文化的表现；更深层次的比如：企业开会的氛围、团队之间协作问题、内部小团体等，都可以说是一种文化的表现。
文化对一个组织而言，其意义就如同人格或性格之于个体，我们可以看到行为的结果，但是我们通常不能看到导致某特定行为的背后驱动力，正如我们的人格和性格指导并约束着我们的行为一样，文化同样也通过组织的共有规范指导和约束着一个组织成员的行为。
所以无论是企业老板，还是培训工作者，你都需思考文化对于自身企业的作用，以及如何做好企业文化。企业文化的重要性在于：企业文化能帮助你打造组织能力重要的一块——一群人在一起愿不愿意做同一件事情、他们是怎么走到一起的，这些都影响到这个企业到底能不能成功。
《培训》杂志由新华报业传媒集团主管主办，致力于企业培训与人才发展的实战期刊
培训杂志
企业文化是企业精神！企业文化是由三部分组成的！最核心是老板对本行业的理解认识和发展规划；其次是完善的规章制度和工作流程。其中最重要的是用人生态系统：招聘、培训、考核、进阶机制；最外延的是企业形象。
\n这就是形成企业文化。
\n很多企业老板，希望通过树立企业文化、宣传企业文化，用企业文化团结员工，增强员工的凝聚力，让员工死心塌地的为企业服务。但是哪，做到这一点太难了，因为除了要求这个企业要有很好的发展前景外，还要跟我们老板的个人能力、经营意识紧密相联的，因为企业文化中最核心的东西就是老板的意识！有人一直在说，大钱靠德，小钱靠智。这个德，不是品德的德，而是企业文化！现在老板们自身对企业发展的要求，那么将企业文化和稳定员工队伍作为重要的工作去抓，是没有问题的，但是。但是如果通过打鸡血喊口号洗脑式培训，这都是进入了用人和管理的误区，这样反倒逆反的心理，更不利于管理。首先，我们老板应该把自己对这个行业的理解和认识和企业规划灌输给员工，并给员工一个可以晋升的渠道（除了高收入之外，例如期权，股权等）让员工对行业、企业树立的信心，对自己的前途充满信心，增强企业的向心力，让老板的意识变成大家的意识，让老板的事业变成大家的事业。这在企业初期，靠的是老板个人的魅力，老板要有蛊惑力，要有煽动性，把员工的积极性调动起来。随着时间的积累，企业发展到一定规模，一些核心骨干的员工就替代了老板当初的角色，带动鼓励激励员工，慢慢的形成了制度，也就是一种企业精神。再到后期，经过前期的沉淀和积累，就形成了一种企业文化。
第二：其次是，完善的规章制度和工作流程。还有正确的招聘培训、用人管理、成长机制，形成阶梯式的人才进阶培养机，建立这样一个系统，是至关重要的。是整个企业良性发展的基础。有了这样一个系统，无论什么人啦，都按照这个系统去运转，无论什么人走，只要有这个系统在，都不怕。还有，就是高薪和福利一定要向骨干员工倾斜，一定要把这批核心员工留住，把最好的晋升机会、福利待遇留给这些员工，同时给其它员工树立一个榜样，围绕这些骨干员工建立员工队伍。这样，企业文化就慢慢的形成了！
机器人智造师周雨浩
（原创）企业文化是企业的灵魂，是推动企业发展的动力。是企业价值理念和行为规范的有机统一，是企业“思”与“行”的完美结合。企业文化不仅代表了一家企业的精神风貌，而且蕴含着企业的指导思想与经营理念。
企业文化是向心力与凝聚力，体现员工独特的竞争优势。也是道德规范，好的企业文化引领企业的战略发展和企业战略目标的实现。影响着每天的决策与行动。
企业文化看似空洞，但它是企业“内功”，是企业发展的核心动力， 它的目的是以精神、物质、管理等手段，满足员工物质和精神方面的需求，激发员工的积极性和创造力。充分发挥各自能力，实现自我价值，提高企业经济效益。企业文化是一个企业的素养，因为大家的思想各异，需要企业文化的引导管束，创造一个良好和谐的工作氛围。由此衍生出企业内部约定俗成的行为规范和认知思想。
企业文化的重要性在于建立共同的价值观念、企业目标，把员工凝聚在企业周围，使员工具有使命感与责任感，自觉的把自己的智慧和力量汇聚到企业的整体目标上，真正做到个人行为与企业行为遐迩一体同源共流的有机统一。从而凝结成推动企业发展的巨大动力。
药行天下7
企业文化是企业品牌的价值和独有魅力，从企业文化可以看出公司的远景规划和使命，可以规范每一位员工，规范了统一，统一就平等，平等就团结了（意义上是这样滴）。
所以，企业文化是宣传理念的基石也是未来成就的基石。一个企业文化就可以看出能给公司多少创新，多大激励，多少活力，是不是明天就可以倒了。它就像你做人的态度，价值观，工作方式和工作态度。
举个例子：大的餐饮店和连锁理发店每天都会以理念为口号 然后唱战歌 我也是一脸嫌弃可你对比一些没有的餐饮店和理发店它们的管理制度服务态度的效果 我表示不服不行
中国大部分公司，企业文化都被夸大，也有很多误区（如果楼主选择创业注意了）
1.部分业务论单一且普遍。（例子略，成长道路中鲜明）
2.盲从照搬，同质化。（例子略，成长道路中鲜明）
3.老板文化成为主流文化。（例子略，成长道路中鲜明）
4.生存要素与发展要素混淆且矛盾
四句谨言望采纳
最后一句祝楼主事业屁颠屁颠奔跑在前方
多才多藝萌哒叔
海尔的人单合一模式创新充分诠释了这一概念。海尔首席执行官张瑞敏说过一句话：“搞企业的最大问题，就是如何使每个细胞是活的。企业就像狮子一样，成长的时候，它的每一个细胞都是活的，非常威猛，到了一定年龄，身体的细胞就都老化了。评估企业不是看外表多么大，关键是看它的细胞有没有活力。”
（海尔首席执行官张瑞敏）
大家可以看看：海尔“人单合一”企业文化
“搞企业的最大问题，就是如何使每个细胞是活的。企业就像狮子一样，成长的时候，它的每一个细胞都是活的，非常威猛，到了一定年龄，身体的细胞就都老化了。评估企业不是看外表多么大，关键是看它的细胞有没有活力。”
海尔首席执行官张瑞敏大概是在2000年初说出这番话的，彼时海尔处于流程再造中两个五年计划的接驳期，即从组织的再造到人的再造。北京大学的胡泳教授认为张瑞敏在这期间的思路：
“由企业运行的天理进入了社区构筑的人欲。张瑞敏的理念是从机械论（螺丝钉）转向有机论（细胞）”
海尔流程再造的第二个五年始于2004年，在此之前主要解决的是信息化技术的问题。2002年做全面ERP，实现了“人码”，“物码”，“订单码”的三码合一，为的就是让员工直接面对市场同成果挂钩。为此，海尔还创造性地把企业财务报表变成了每个员工的“资源存折”，用以表征员工个性化收入：收入=劳动力价格-损失+增值提成。结果是，每个员工就变成盈亏单位，当时海尔内部叫微型公司（MMC：mini mini company）。
2005年的海尔全球经理人大会上，张瑞敏首次提出了海尔全球化竞争模式“人单合一”。“人”是员工，是有主动创造能力的市场主体。“单”是订单，有竞争力的市场目标。很多人错误地理解“单”是每个人能卖出多少货。“单”在海尔的管理理念中，代表员工作为主体对自身在市场中的高追求。有了高目标之后，公司会利用管理工具帮助你分解分步骤完成。因此，理解“人单合一”时要把“人”与“单”放在一起考虑，有了市场目标的员工才是海尔需要的员工。
这又不同于“不想当将军的士兵不是好士兵”，员工追求的是市场目标，而非组织内的晋升。为了打破传统的层次思维，张瑞敏干脆进行了两次大的组织变革，“倒三角”和“网状平台”。在“倒三角”阶段，张瑞敏要告诉员工，谁离市场近谁就有话语权。“网状平台”更进一步，张瑞敏提出了“节点论”，每个主体都应该是市场中的节点，主体包括人和组织。这样一来，张瑞敏就彻底颠覆了传统的层级组织模型，海尔从制造型公司蜕变成平台服务型公司，员工的身份发生了改变，变成了主动去追求市场目标的创客，创客们组合在一起的经济体叫做小微（Microcompany）
海尔“人单合一”不同于任何一个管理理念的地方在于，这是一个完全“人”为主体的概念，并且直接聚焦在“员工”。如果回顾商业史，会发现这不仅是竞争的要求，更是时代的诉求。
（海尔集团董事局大楼）
justsoso210493780
先不说某个企业的文化到底是什么，如果回到“企业文化”的概念本身，其实它在组织心理学里已经有了很长的研究历史，有很多的解读方式。比如，可以说企业文化是人们互相作用时共同遵循的行为规范，也可以说是一个企业所信奉的主价值或企业通过物体布局传达的感觉或气氛等等。这里主要介绍一个比较贴近公司实践的企业文化解读模型：Schein的企业文化的三个层次———基本假设、价值观和人为事物，如下图：
Schein认为企业文化的本质其实是企业成员共同拥有的深层的基本假设和信念，它们其实是在无意识的情況下产生作用的，员工会认为这些东西“理所当然”。这些基本假设是通过学习获得的，在以往的过程中，为了解决公司内外部的问题，发现某些假设和信念能反复和有效地解决问题，于是自然而然的成为了大家的“深层假设”。
这种假设最大的特点就是“理所当然”，就像如果这个团体坚信“个人权利高于集体权利”，那么成员即使知道自己的行为有害于集体，他也完全不会牺牲自己，牺牲自己去换取集体利益就是根本不可想象的。如果某个群体坚信“解决问题高于一切”，那么当领导提出也许不可行的方案时，下属就会与其讨论，提出异议，而不是明哲保身的沉默（沉默适用于人际关系维护至上的文化下）。这种基本假设不是在几种可供选择方法中优先使用某种。
从Schein来看，企业的创建者和领导者对于企业文化有着至关重要的影响。创建者在创建企业之初，由于其自身的文化经历和个性，他们会对组织的设想有自己的见解，对于世界的本质、企业在社会中的地位、人性、和人际关系的本质、时间空间的本质都有自己深刻的假设，在后面的运行过程中，创建者和有能力的成员通过提出某种解决问题的方法来把自己的假设加在别人身上，之后若是成功，那么这种文化的学习就开始加强、开始型塑。
而领导者是如何塑造文化的呢？基本是通过：1、领导对于其重视的事物进行调节、控制和奖励）。 2. 领导对重大事件和危机的反应 3. 领导的角色示范、教育和培训方法 4.领导制定分配报酬和提升的标准 5. 领导招聘、挑选、提升和解雇员工的标准。
因此，我们可以看到，从Schein的角度来看，企业文化是基本假设构成的模式，这些假设是习得的、塑造的，领导在塑造的时候产生重要的作用。
当然，其实一个企业是不是存在一个强大的、固定的企业文化因情况、企业发展阶段的不同而不同。企业是不是存在一个统一的文化在学界也有不同的看法（有的认为企业只是由各种次文化组成的，不存在一个统一文化）。不过可以肯定是，一般情况下企业喊的不知所云的口号肯定不是文化本身了，它只不过是一个外在的符号，大家是不是真的相信口号里的内容，员工自己心中是很清楚的。
但要强调的是，企业文化本身其实不是口号，而是很多企业流于口号这种表面行为罢了。真正的企业文化是很重要的，它可以帮助公司去应对外部、内部的适应问题，减少整个公司的焦虑，影响公司的效率和方方面面。这里就不详细介绍了，有兴趣可以参考Schein的组织文化与领导，英文著作最近已更新至第五版。
