崔雨鍇
德魯克說過，管理是一種實踐，在於行不在於知。一些洗腦式的培訓，是解決不了你的管理問題的，因為，很多培訓只是停留在口號和洗腦上，並沒有什麼行之有效的方法。因為培訓師本人就沒有企業/組織管理的經驗，根本就沒有帶過團隊。
作為一個領導，想打造狼性團隊的話，還是要從以下幾個方面入手。如果你是老闆的話，同時考慮薪酬的牽引力和文化的驅動力因素。
一，頭狼效應。李雲龍的獨立團為什麼戰鬥力強悍，因為李雲龍發揮了很好的頭狼效應。打楚雲飛的時候，作為師長他直接帶突擊隊深入敵後。領導如此，部下能不像狼一樣嗎。
二，制度約束。制度是幹嘛的？管人的！制度就是火爐，只要伸手，一定被燙。所以，要把制度建立起來，特別是懲罰制度。沒有制度，你就是想考核都沒有依據。
三，明確責任。執行力來自於責任力。責任力有兩種，一是責任心，這是被動的;二是責任感，這是主動的。沒有責任，不幹也沒有什麼後果，當然沒有執行力。
四，制定目標。目標是什麼？是壓力！責任告訴下屬，這活是你的！能不能好好幹，主動幹，就得靠目標來調節。目標，意思就是，你必須給我幹到什麼程度，取得什麼成果。
五，溝通到位。溝通的目的是為了提高執行效率。如果溝通不到位，下屬按自己的想法去幹，很可能南轅北轍。溝通什麼？重點是兩個詞:結果和後果。結果是，規定你幹到什麼樣;後果是，如果完不成會有什麼處罰。
六，過程監督。規定了結果和後果還不行，必須進行監督。如果不監督，執行就會走樣，甚至與領導的初衷背道而馳。人都有惰性，不監督就沒人重視。不重視哪來的執行力！
七，嚴肅考核。傑克韋爾奇說過:執行力是淘汰出來的。如果沒有考核，沒有淘汰，不幹或者是幹錯了，沒有任何處罰，或者是處罰的不疼不癢，下屬永遠不會吸取教訓。所以，考核必須要嚴肅，而且要觸及靈魂。
八，恩威並重。中國講究陰陽調和，管理也是追求恩威並重。制度可以無情，領導不能無情。威太多了，管理矛盾容易激化，所以需要恩來調和。一文一武，才是管理之道！巴掌拍了以後，甜棗不要忘了端上來！
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管理那點事
從我經歷過的公司和朋友的公司的調查結果來看，絕大多數的企業參加的培訓效果都不好。現在的培訓公司，其中的一些公司並沒有把培訓轉化為企業績效作為己任。從“知明行習”的標準來看，與培訓公司合作的類型有以下幾種：
--首先是“教授型”的培訓。這種培訓只管傳授知識和信息，至於在企業中如何把這些知識轉換為績效，它不會理會。
--第二種是“顧問型”的培訓。這種培訓也許還有針對性，比如對企業內部存在的缺陷或不足做調研，然後針對企業的這些問題授課、講解。這些問題是否真的能得到解決，也不關“顧問型”培訓的事。他們只走自己的培訓流程。
--第三種是“教練型”的培訓。這種培訓相對來說會更有效。這種培訓會傳授知識、找出企業的問題，並和企業的管理人員、員工達成一片，以便能獲取真實、有效的信息，發現管理中或經營中存在的問題，手把手教企業怎麼去做，並制定改善計劃，按照計劃和預先設定好的步驟實現計劃的目標。在“教練”的過程中，企業的管理人員跟隨教練一邊實踐，一邊學習，不斷反省，最後讓管理人員真正掌握管理技能，得出企業改善的效果（結果）。
前兩種，我是不建議企業採用的，因為這樣形式的培訓不會起到應有的作用，浪費培訓經費。如果是屬於知識傳授，只解決“知和明”的問題，可以考慮這種類型。但是，絕大多數企業，之所以安排培訓，就是想解決企業的實際問題，提升績效和成果。從理論上，選擇第三種是明智的。
但是，無論哪種培訓，培訓的轉化是第一位的。而培訓的轉化是否成功，是否能夠實現題主提出的“帶好團隊”，讓團隊有“狼”一樣的執行力，僅僅依靠培訓本身是遠遠不夠的。它會受諸多因素的影響：
1.企業決策者的投入。培訓結束後，想要在企業內部把培訓的內容轉化為結果，需要耗費大量的財力、時間、精力、人力，而大多數的企業忙於解決訂單和今天的問題，所以在這些方面患得患失，企業的決策者猶豫不決、哼哼哈哈，導致實施培訓轉化的人失去信心，培訓的轉化慢慢成為一道泡影，直到被忘記。
2.企業其他部門或人的配合。培訓的轉化往往不是單個部門或單個人就可以完成的，它需要其他兄弟部門或其他人、時間、精力上的配合，而其他部門或人員都各忙各的工作，不願意騰出時間配合培訓的轉化，或婉言推脫，培訓轉化同樣也會慢慢被遺忘，直到重新遇到同樣的問題，這個時候，培訓轉化的人或部門已經疲憊不堪、無心轉化了。
3.教條、理論化。有些人受訓者，受訓完畢後，不管企業內部的實際情況，生搬硬套培訓中學到的東西，讓一些注重實際和現實的部門、人員看不上，甚至對培訓轉化發生牴觸。這樣的矛盾更加讓培訓轉化困難重重，最後不了了之。
4.轉化難題。事實上，培訓的內容在企業的實際中進行轉化是極其困難的一件事情。有些培訓內容需要幾個月、甚至一兩年才能看到轉化的結果。短時期內，大家看不到轉化的實效，看不到轉化的結果，就會自然放棄，讓培訓轉化更加困難。
5.受訓者的素質和團隊的素質。有些受訓者，由於其性格等因素，本來就不適合管理團隊，接受再多的培訓也沒有效果。他/她本來就是頭羊，你硬要讓他/她成為狼，這樣的難度可想而知。“狼”一樣團隊的個體不一定是現時可以產生的，它需要從“招聘”或“內部選拔”開始。讓“弱狼”變成“強狼”是可以的，讓“羊”變成“狼”是無法實現的。別說給吃肉就能變成狼，你給他肉他還不吃呢，他就喜歡吃草，天性使然。
6.內部氛圍。無論什麼培訓在企業內部轉化，最重要的還是人的狀態。如果由於企業員工關係不融洽、溝通不暢、激勵政策不當，造成內部工作氛圍消極、低沉，造成團隊一盤散沙，那麼首先要改變的就是內部氛圍，通過提升士氣，營造積極的氛圍，培養“狼”一樣執行力的團隊就會事半功倍。
其他的因素就不一一列舉了。總之，要想把培訓轉化為“狼一樣的強團隊”的效果，培養有執行力的團隊（其實執行力是個多維度的概念，沒有我們想象的那麼簡單），一是基因要好（招聘、內部選拔），而是內部支持，三是培訓轉化部門（人）的自身的能力要強。加上“教練型”的培訓，效果也許會更好。
耕然夫
在培訓之前，你是否真的瞭解過你的團隊，你連你的團隊都沒有了解，培訓再多野是沒有什麼意思。想要培訓想“狼”一樣的執行力，可以考慮從以下方面入手：
1.鯰魚效應。很明顯，想要提升執行力，就必須要放“狼”進來，激活整個團隊的活力，正能量也是會感染到其他員工，其他員工會跟著效仿。
2.末位淘汰制。不斷補充新鮮血液，才能持續不斷給企業帶來新的想法和新的思路，這個淘汰制同樣也是用在管理層這裡，管理層也是面臨淘汰，如果管理者不好，就讓有能力的人取代。這樣競爭環境時時鞭策著員工不斷提升自我，不做被淘汰的那種人。
3.薪酬制度：狼是吃肉，作為老闆是不可能喂草，如果你喂草，又怎麼去激勵員工像狼一樣去做事，所以在薪酬這一塊一定是高回報！（由員工的價值決定薪酬）
4.考核落實：沒有哪一家公司是不考核，如果是靠員工主動來做，那麼有可能公司要面臨倒閉，所以一定是要考核，設置考核之後，最重要的落實，三天打魚兩天曬網，檢查了一段時間之後覺得麻煩，就沒堅持下去，那麼所有沒有落實的考核都是虛的。
5.目標明確：很多員工不是能力不強，而是他不知道做什麼，不知道該做什麼，沒有任何目標，哪怕是有狼一樣的執行力也是做無用功。
提升員工的執行力一定拿員工想要的東西來做誘餌，誘餌越大，動力就越大，前提是不畫餅，承諾的要給到，不然就不要發話，這是員工最忌諱的一個點，提升員工的執行力也不是一兩天的時候，而是不斷去摸索和總結一套適合自己的管理模式。
積分管理
培訓不是萬能的，學了陳安之的成功學並不意味著就能成功了；參加了團隊凝聚力的訓練並不意味著團隊真的就有凝聚力了；參加了執行力的學習，並不意味著就能像狼群一樣擁有執行力；參加銷售學習並不意味著能賣產品了……
培訓就是在現場的時候很激動；課後也還想動；回來以後基本一動不動，能把培訓中學到的東西落地一二的不多，因此渴求通過培訓執行力這本身就不對。
而且執行力是個系統工程，涉及到老闆的引領力，領導的管理能力，公司的機制，員工的意識等等，需要持續推動，其實往往執行力不到位，員工本身佔錯比例並不大，是公司機制出了問題，好的機制讓執行力差的人執行變好，壞的機制讓執行力一般的人也能很好執行。
執行力，是公司和團隊必須重點打造的，因為一流的戰略三流的執行還不如三流的戰略一流的執行。
職道南來
看你的提問，你本身應該不是狼一樣性格的人，既然不是狼一樣性格的人為何要帶出狼一樣的團隊呢？
我覺得更現實的方法是依照自己的性格，打造屬於自己的團隊。
生物鏈中任何物種都有自己的長處和不足，如果狼是最厲害的，這個世界不就被狼統治了嘛。
而且要看你是做什麼行業的，如果你是做服務業的，你養一隊狼顯然是不合適的。
成功學的核心是“成功”，“學”只是方法，只要能“成功”，任何“學”都可以為你所用。如果把重點只放在“學”上，那隻能是死學，完全不會融匯貫通。
舉個例子：
日本松下電器創始人，松下幸之助，他本人就是個個性溫婉的人，他對待下屬的方法是以柔克剛。當員工有遲到現象的時候，他每天提前到工廠門口向遲到的員工鞠躬問早安，如此一來再也沒有員工遲到了。還有，他在辦公樓和工廠裡巡視，每次都去洗手間看看，看到地上有員工丟下的還有沒用的紙他就撿起來，從此以後這種浪費的現象也沒有了。
所以你看，成功不是隻容許一種性格、一種領導方式、一條途徑。
你要結合自己最大優勢和性格特點，打造一支個性鮮明的團隊。
小寶爸爸的工作室
參加了很多培訓，依然帶不好團隊。分析原因如下：
首選，看培訓目標是否與團隊建設有關。如果只是一味參加一些培訓，培訓目標與內容卻與團隊建設絲毫不沾邊，那麼肯定不起作用的。
然後，看團隊凝聚力，這個與帶領者的人格魅力及帶領能力有很大關係。帶領者要提高自身素質，尊重並看見每一位成員，善於發現他們的積極品質和優勢，多鼓勵少批評，激發成員積極性，提高團隊凝聚力。
最後，帶領者要把握好自己在團隊中的角色。時而在前，時而在後，時而在左右陪伴。作為引領者，在整個帶領過程中，不能一味控制，要有相信的能力，學會放手，必要時及時給予適當的建議。當成員取得進步或成績時，及時給予表揚和鼓勵，使每一位成員都能夠體會到自身在團隊中的價值。
遠方的寂靜syx
帶團隊就是帶野心、帶夢想、帶慾望、 帶狀態;
你要帶團隊一定是先定位團隊的核心價值觀跟團隊文化，自己成為表帥，引領夥伴一起奮鬥，在過程中永遠讓夥伴明白為什麼要這樣做，做的結果是什麼！在共同的願景中才能找到彼此信任而有凝聚力和戰鬥力的夥伴
在為目標奮鬥前行時所有碰到的困難和問題都是你要去承擔．突破和成長，這是快速學習的一個過程。
臨浦
相鋪相成 相互支持的 三大要素結合起來才是執行力的精髓所在
傲雪凌霜1588728
學習理論，只是讓你的思想興奮一下吧。
我沒學過這樣的課程，但是我的團隊還可以。
算不上狼隊，但是業績ok，這不是真正的狼性。
帶個狼一樣的團隊，
你自己先要變成狼，
狼隊首領裡面的頭狼是群狼之首，
不是選舉出來的，
而是拼命拼出來的
京匯資訊
首先是選擇人，有些人忠誠無反骨，只要有機會有平臺，必將是得力助手，並且可以放心任何事。狼性指的是為共同的目標，或許你是狼王，她是狼王，這些不重要，重要的是少了你，我將失去一份力量。人，不一樣，人不但有共同的目標，和一個感恩的心，一個剛正不阿的心。並且有狼的精神，兇悍不失忠誠
