衛哲，嘉御基金創始合夥人兼董事長、「贏在中國創始人特訓營」聯席院長。這位擁有頂級思維的創始人，用了短短的十幾年時間，走完許多人一輩子都無法經歷的職業生涯：3年做到了萬國證券副總；在普華永道被破格晉升兩次，成為最年輕的合夥人；隨即又成為世界五百強百安居最年輕總裁。人到中年，與馬雲義結“光明頂"，擔任阿里首席CEO，帶領阿里巴巴上市。
10月26日，「贏在中國創始人特訓營」衛哲院長，帶領31名同學在江蘇蘇州進行特訓營二期「認知升級」模塊的開營啟動，並在當日上午分享了「創始人的思維模式」的思維大課。
創始人的思維
什麼是優秀創始人的思維？
任何一個成功的企業一開始都是從細分市場做起來的。
成功企業的第一個思維：只要做到細分領域第一名，就一定會有人記住你。眾所周知，孫正義第一份創業是軟件代理，並迅速把它做到全日本第一，只有做到行業第一，才有議價能力。
成功企業的第二個思維：這件事情能放大十倍嗎？如果能放大十倍，那能在十倍的基礎上乘以再十倍嗎？能以兩倍速的速度乘以十嗎？如果回答是yes，那用什麼方式可以達到這種規模？
特訓營的同學們，你們要考慮：自己所從事的事業，能不能放大十倍？如果你做的事情能有乘以十倍、再乘以十倍的去發展，那你這輩子都可以不做別的事情，做事業一定要有取捨思維。
創始人喜歡談商業模式，商業模式跟戰略比較接近，都是奢侈品，都是你成功以後總結出來的東西。沒有一個企業的成功，是靠模式取勝，思考商業模式，往往都是創始人在想一些成功的捷徑。
詢問商業模式，無非給出兩個答案：
一是，你們行業的資本方喜歡哪個模式，我就照這個模式做；
二是，哪個模式比較 快捷、便捷、捷徑，就可以參考。但不要糾結商業模式，哪個模式都是工具，哪個工具能夠把你的用戶服務好，你就拿來用。
創始人談論最多還有資本對接，時不時地去談論時事政策、中美貿易戰、宏觀經濟，但這些跟你有什麼關係？
如果你市場份額在行業內沒有到達30%，就不要說企業受宏觀經濟影響。特別是創業階段，所以不要因為你的企業沒做好，就去找市場的問題，只為成功找理由，不為失敗找藉口。
那創始人應該談論什麼？
應該談論人性，和你想為你的用戶做些什麼？
這一點馬雲做的最好，他能力可以一分三。
排在第一的是：馬雲對人性的把握。對外是對客戶的理解，對內是對團隊人性的把握，他有成就他人的格局；
排在第二的是：對商業本質的判斷；
排在第三的是：是互聯網的感覺。
馬雲在很多場合說，當時阿里最早期員工的招聘，基本上都在外面找不到工作的，幾乎是一個非常被邊緣化的團隊，而且跟阿里做一樣模式的公司，就有幾百家，杭州就有幾十家。
阿里早期，沒有在團隊上贏，也沒有在商業模式上贏，那麼到底贏在哪？
我認為是贏在使命，阿里很早期就把阿里的使命確定下來，而且真的很當真。
使命的力量
企業使命是什麼？
創業者要明白使命是什麼。很多公司認為，它的使命要成為世界500強，其實，世界500強不是使命，也不是願景，它最多是戰略目標。
使命在絕大部分情況下是完不成的，例如中國古代的四大名著的其中三部：《西遊記》它的使命是什麼？——西天取經。《水滸傳》的使命是什麼？——替天行道；三國演義的使命呢？——匡扶漢室。
使命是促使我們完成目標的精神鴉片，如果在戰爭或者在危險時代，甚至要用生命來考驗。
如果你跟你的創業團隊發展過程中沒有經歷過這個考驗，那你團隊應該說是不幸的。
因為使命讓你的公司砥礪前行，而在前行的過程中你們還要經得起誘惑。就像唐僧西天取經唐僧在女兒國一難，唐僧在女兒國國王的誘惑下依舊不忘取經，在威脅面前面不改色，在誘惑面前坐懷不亂，這樣別人才信你的使命是真的。
一個公司的使命，最終決定一個企業的命運。
2008年金融危機時，馬雲帶我們去見了幾家公司。看看全世界所謂的一些優秀公司，在金融危機下，誰無懼色？經濟形勢好的時候，每個公司都很好，經濟形勢不好的，你才驗出哪家公司好。
我舉三家公司為例，我們詢問“當下經濟形勢對你們公司有何影響？”
通用電氣的回答是，我們行業跌了15%，我們的影響較少，所以我們跌了5%。
微軟的回答是，微軟只佔有30%的市場率，我們認為受一點影響，但我們微軟80%的產品市場佔率都沒有超過30%，所以對我們來說沒什麼影響，我們還是可以拓展份額。
谷歌的回答是，機會來了。經濟不好，大家投放廣告會更追求效果，會注重渠道驅動，這個危機，會給谷歌帶來巨大的機會。
蘋果的回答 是，當時喬布斯還健在，他說我們對危機不敏感。喬布斯說，蘋果粉絲會把最後一個漢堡包的錢省下來，來買蘋果產品。
回到經濟形勢對公司影響，優秀的公司並沒有把經濟形勢作為自己不再成長的藉口，而是去找能夠進一步成長的理由。
那第二個問題，我們問每家公司的競爭對手是誰？
微軟CEO史蒂夫·鮑爾默一打開這個話匣子就剎不住，本來三五分鐘的回答，他談了一個小時，去分析每個產品的競爭對手是誰，我的份額都有多少，別人多少，我怎麼在下一步去擴份額？我怎麼對抗我競爭對手？
蘋果回答他競爭者是誰？上到喬布斯下到總監，這答案非常清楚。喬布斯說我們不用看對手，蘋果最大的競爭對手就是蘋果上一代產品。
谷歌對這個問題的回答是？NASA是我們最大的對手，誰跟谷歌搶人，誰就是谷歌的競爭對手，谷歌是一家有夢想的公司，但沒法跟美國宇航局談夢想。
其實，無論哪個細分行業，你把同行業最優秀的人、跨行業最優秀的人聚到你這，你不成為行業冠軍都很難。
再說回公司的使命。
比爾· 蓋茨建立微軟時，使命是讓每家每戶擁有一臺電腦。我認為，微軟的新使命應該說是每家每戶不止一臺電腦。
2013年9月微軟CEO史蒂夫·鮑爾默宣佈離職，微軟股票漲了7%，增加了200億美金。股票漲了7%背後的原因是，董事會公告大概意思：微軟CFO一定不再擔任微軟的CEO，誰將成為微軟下一屆CEO，董事會還在篩選中。
這句話的意思是，無論誰做微軟CEO都比鮑爾默要合適，所以鮑爾默是負資產，市場還給出鮑爾默負資產估值為200億美金。
我經常說一個沒有使命驅動的CEO，就會讓企業產生負資產，他的能量越大，給企業造成的負資產越重。
願景驅動戰略
企業願景是什麼？
願景是可以實現的目標，甚至一定要實現。企業願景一定是要反映公司使命。
第一，願景成立的標準是要有時間維度。
定個願景，五年就是五年，十年就是十年，願景是有數字的。說到這，創始人會覺得有問題，說那我們的願景是十年成為中國500強，你看這樣我們的願景有時間又有目標。
那願景出問題的地方在哪呢？首先你要問自己願景跟你的使命有關係嗎？
願景和使命一定要存在著某種關係。
第二，願景成立標準要有數字目標。
淘寶的十年目標叫100萬商家，每個商家在淘寶上一年成交100萬叫雙百萬。那麼為什麼這個跟使命有關呢？那不是讓天下沒有難做的生意嗎？那我們就問每一個商家一年在淘寶上如果能賣100萬，是不是能夠活下來，那他生意就沒有那麼難。如果讓100萬商家每個商家做100萬，那這就是淘寶的使命，讓天下沒有難做的生意吻合的一個願景。
第三，最關鍵的是你的願景不能跟你的使命脫節。
價值觀和流程：兩手抓，兩手都要硬。
創業者創建一個公司時我肯定要說，兩手抓，兩手都要硬，你肯定有一些基本管理流程，管理方法。
價值觀是道德，公司的流程是法律。公司要制定一些基本管理流程和管理方法。
每個人來到你的企業都是帶著理想來的。夢想是每個人的理想，是我們一群人共同實現的目標，大家帶著理想一起做一件事。
馬雲曾說我就要統一你的理想跟夢想，公司實現理想的時候，你的夢想一定會實現。
馬雲最厲害的是對人性的把握，他能成就別人的想法。所以，“使命你當不當真，願景你當不當真，價值觀你當不當真”。不當真要麼吃虧要麼被淘汰。
團隊領導力
創業公司什麼時候容易死？
“創業公司什麼時候容易死？我叫兩級死，跨兩級就死了”。
什麼意思呢？大部分創業公司的瓶頸是，在一個公司出現了兩級管理。要麼停滯不前，要麼崩盤死掉，就是因為你到第一線員工中間隔兩層。
不是戰略問題，也不是模式問題，而是在兩級管理的環節中出了問題。
公司核心團隊裡的人為什麼要你自己帶？你親自招人、親自培訓。這樣你得到他、管理他，建立了直接的管理關係，這只是隔一層。等到了隔兩層你就看不見了，脫離了你，就會出現拷貝走樣。
那如何做到拷貝不走樣？我們核心要拷貝不走樣，公司從你到每個一線員工不走樣，把握好這三件事：招聘、培訓、考核。
一、把握招聘的源頭
創業者要把時間花在招聘、培訓、考核上，不要過早地放下招聘權，招聘是老闆、經理的事，不是HR的事。
招人要注重兩點，一能吃苦，二能吃虧。
“我招人以前特喜歡叫兩個‘吃’，一能吃苦，二能吃虧。這個人能吃苦，還願意吃虧多好。吃苦耐勞很好，而且我覺得心胸大一點，別跟公司斤斤計較，所以我特別願意招那些能吃虧的人”。
二、注重培訓
創業者不僅要關注能力問題，還要關注能力以外的培訓。
公司裡的培訓要抓兩點：新人、新幹部。
“別拿主管不當幹部，重視十夫長百夫長。”公司出問題，就像人得癌症一樣，你每個細胞都健康了，就沒有癌症。阿里就是牢牢地把根抓住，“別拿主管不當幹部”而主管恰恰是你最需要培訓的。
培訓要比實戰殘酷。比如阿里的地獄式培訓，培訓過程中要工程師們保持88小時不睡覺，魔鬼寫代碼，行軍床旁邊一直有很多人抗不下來，真抗下來了發現也不用天天睡覺。雙十一時期他們70多個小時不睡覺，為什麼沒事，因為他們已經經過88個小時了，72小時已足以應對。
有培訓必有考核，有考核必有淘汰，否則就不要培訓。
培訓要貼近實戰勝過實戰，甚至要有虐新人的想法，而你的“虐”是愛他們。
培訓十六字真言“我做你看，我說你聽，你做我看，你說我聽”。
三、加強考核
考核是更花時間的事情，公司要重視考核的頻率。你要知道考核的目的是什麼？考核的目的是讓員工完成全年的任務，也是公司完成全年任務。到年底了，他完不成了，公司業務也就很難完成。所以說考核如果只到年底一次的話，跟沒考差不多，一年一次的考核是沒有意義的，失去了考核最重要目的。
考核的內容要重視業績和非業績因素，業績和非業績因素各佔百分之五十，所謂的非業績因素都是來幫助公司可持續發展。
此外，不要單單以業績論英雄，一定要關心除了業績以外的事情。
你一定要去考慮你公司除了業績以外，你還關心什麼，你團隊肯定要關心的嗎？那除了你關心你的團隊，有沒有去關心他的團隊，你有沒有把團隊的進步，或者團隊的退步，團隊的發展量化來考核進去？
否則，你的團隊不可能好，因為只有你一個人關心團隊，別人都不關心團隊，或者把團隊當成自己的個人資源，個人財富握在自己手裡。
通用電氣發明的271排隊法則：最優秀的20%、中間是70%、末尾是10%。
比如50個人排271，最優秀的前十個人是誰？最差的五個人是誰？分出來之後，你所有的精力花在20%和10%上，升官發財全給20%，你未來的幹部也在20%裡邊，20%的激勵要遠遠與70%的人拉開。10%是你的問題團隊，問題員工，是要被清理的，所以考核的目的是考核後面的行動。
公司是要必須要進行271排隊的，不排等於沒考核。
公司的文化強悍的話，考核的結果要公開，要讓每個人知道考核的結果，誰是優秀誰是末尾。
說到最後，創業公司的“三板斧”不能丟，我把公司管理叫道、禮、術。使命、願景、價值觀是道，“三板斧”是禮，具體到271是術。
開始是我給大家說的是創始人不要糾結思維模式，要回到自己的使命上去。要時刻知道你當時建立想幹什麼？想解決什麼樣的問題？解決社會或者行業問題，都是你公司在賺錢以外的想法。
堅持這個想法，為了實現給自己定一個願景，接著還要有一個戰略目標，努力去實現它們。最後創始人一定要接地氣，把三分之二的時間用在招人上，親自去招聘，親自做培訓，親自參與考核。
贏在中國創始人特訓營
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