卫哲，嘉御基金创始合伙人兼董事长、「赢在中国创始人特训营」联席院长。这位拥有顶级思维的创始人，用了短短的十几年时间，走完许多人一辈子都无法经历的职业生涯：3年做到了万国证券副总；在普华永道被破格晋升两次，成为最年轻的合伙人；随即又成为世界五百强百安居最年轻总裁。人到中年，与马云义结“光明顶"，担任阿里首席CEO，带领阿里巴巴上市。
10月26日，「赢在中国创始人特训营」卫哲院长，带领31名同学在江苏苏州进行特训营二期「认知升级」模块的开营启动，并在当日上午分享了「创始人的思维模式」的思维大课。
创始人的思维
什么是优秀创始人的思维？
任何一个成功的企业一开始都是从细分市场做起来的。
成功企业的第一个思维：只要做到细分领域第一名，就一定会有人记住你。众所周知，孙正义第一份创业是软件代理，并迅速把它做到全日本第一，只有做到行业第一，才有议价能力。
成功企业的第二个思维：这件事情能放大十倍吗？如果能放大十倍，那能在十倍的基础上乘以再十倍吗？能以两倍速的速度乘以十吗？如果回答是yes，那用什么方式可以达到这种规模？
特训营的同学们，你们要考虑：自己所从事的事业，能不能放大十倍？如果你做的事情能有乘以十倍、再乘以十倍的去发展，那你这辈子都可以不做别的事情，做事业一定要有取舍思维。
创始人喜欢谈商业模式，商业模式跟战略比较接近，都是奢侈品，都是你成功以后总结出来的东西。没有一个企业的成功，是靠模式取胜，思考商业模式，往往都是创始人在想一些成功的捷径。
询问商业模式，无非给出两个答案：
一是，你们行业的资本方喜欢哪个模式，我就照这个模式做；
二是，哪个模式比较 快捷、便捷、捷径，就可以参考。但不要纠结商业模式，哪个模式都是工具，哪个工具能够把你的用户服务好，你就拿来用。
创始人谈论最多还有资本对接，时不时地去谈论时事政策、中美贸易战、宏观经济，但这些跟你有什么关系？
如果你市场份额在行业内没有到达30%，就不要说企业受宏观经济影响。特别是创业阶段，所以不要因为你的企业没做好，就去找市场的问题，只为成功找理由，不为失败找借口。
那创始人应该谈论什么？
应该谈论人性，和你想为你的用户做些什么？
这一点马云做的最好，他能力可以一分三。
排在第一的是：马云对人性的把握。对外是对客户的理解，对内是对团队人性的把握，他有成就他人的格局；
排在第二的是：对商业本质的判断；
排在第三的是：是互联网的感觉。
马云在很多场合说，当时阿里最早期员工的招聘，基本上都在外面找不到工作的，几乎是一个非常被边缘化的团队，而且跟阿里做一样模式的公司，就有几百家，杭州就有几十家。
阿里早期，没有在团队上赢，也没有在商业模式上赢，那么到底赢在哪？
我认为是赢在使命，阿里很早期就把阿里的使命确定下来，而且真的很当真。
使命的力量
企业使命是什么？
创业者要明白使命是什么。很多公司认为，它的使命要成为世界500强，其实，世界500强不是使命，也不是愿景，它最多是战略目标。
使命在绝大部分情况下是完不成的，例如中国古代的四大名著的其中三部：《西游记》它的使命是什么？——西天取经。《水浒传》的使命是什么？——替天行道；三国演义的使命呢？——匡扶汉室。
使命是促使我们完成目标的精神鸦片，如果在战争或者在危险时代，甚至要用生命来考验。
如果你跟你的创业团队发展过程中没有经历过这个考验，那你团队应该说是不幸的。
因为使命让你的公司砥砺前行，而在前行的过程中你们还要经得起诱惑。就像唐僧西天取经唐僧在女儿国一难，唐僧在女儿国国王的诱惑下依旧不忘取经，在威胁面前面不改色，在诱惑面前坐怀不乱，这样别人才信你的使命是真的。
一个公司的使命，最终决定一个企业的命运。
2008年金融危机时，马云带我们去见了几家公司。看看全世界所谓的一些优秀公司，在金融危机下，谁无惧色？经济形势好的时候，每个公司都很好，经济形势不好的，你才验出哪家公司好。
我举三家公司为例，我们询问“当下经济形势对你们公司有何影响？”
通用电气的回答是，我们行业跌了15%，我们的影响较少，所以我们跌了5%。
微软的回答是，微软只占有30%的市场率，我们认为受一点影响，但我们微软80%的产品市场占率都没有超过30%，所以对我们来说没什么影响，我们还是可以拓展份额。
谷歌的回答是，机会来了。经济不好，大家投放广告会更追求效果，会注重渠道驱动，这个危机，会给谷歌带来巨大的机会。
苹果的回答 是，当时乔布斯还健在，他说我们对危机不敏感。乔布斯说，苹果粉丝会把最后一个汉堡包的钱省下来，来买苹果产品。
回到经济形势对公司影响，优秀的公司并没有把经济形势作为自己不再成长的借口，而是去找能够进一步成长的理由。
那第二个问题，我们问每家公司的竞争对手是谁？
微软CEO史蒂夫·鲍尔默一打开这个话匣子就刹不住，本来三五分钟的回答，他谈了一个小时，去分析每个产品的竞争对手是谁，我的份额都有多少，别人多少，我怎么在下一步去扩份额？我怎么对抗我竞争对手？
苹果回答他竞争者是谁？上到乔布斯下到总监，这答案非常清楚。乔布斯说我们不用看对手，苹果最大的竞争对手就是苹果上一代产品。
谷歌对这个问题的回答是？NASA是我们最大的对手，谁跟谷歌抢人，谁就是谷歌的竞争对手，谷歌是一家有梦想的公司，但没法跟美国宇航局谈梦想。
其实，无论哪个细分行业，你把同行业最优秀的人、跨行业最优秀的人聚到你这，你不成为行业冠军都很难。
再说回公司的使命。
比尔· 盖茨建立微软时，使命是让每家每户拥有一台电脑。我认为，微软的新使命应该说是每家每户不止一台电脑。
2013年9月微软CEO史蒂夫·鲍尔默宣布离职，微软股票涨了7%，增加了200亿美金。股票涨了7%背后的原因是，董事会公告大概意思：微软CFO一定不再担任微软的CEO，谁将成为微软下一届CEO，董事会还在筛选中。
这句话的意思是，无论谁做微软CEO都比鲍尔默要合适，所以鲍尔默是负资产，市场还给出鲍尔默负资产估值为200亿美金。
我经常说一个没有使命驱动的CEO，就会让企业产生负资产，他的能量越大，给企业造成的负资产越重。
愿景驱动战略
企业愿景是什么？
愿景是可以实现的目标，甚至一定要实现。企业愿景一定是要反映公司使命。
第一，愿景成立的标准是要有时间维度。
定个愿景，五年就是五年，十年就是十年，愿景是有数字的。说到这，创始人会觉得有问题，说那我们的愿景是十年成为中国500强，你看这样我们的愿景有时间又有目标。
那愿景出问题的地方在哪呢？首先你要问自己愿景跟你的使命有关系吗？
愿景和使命一定要存在着某种关系。
第二，愿景成立标准要有数字目标。
淘宝的十年目标叫100万商家，每个商家在淘宝上一年成交100万叫双百万。那么为什么这个跟使命有关呢？那不是让天下没有难做的生意吗？那我们就问每一个商家一年在淘宝上如果能卖100万，是不是能够活下来，那他生意就没有那么难。如果让100万商家每个商家做100万，那这就是淘宝的使命，让天下没有难做的生意吻合的一个愿景。
第三，最关键的是你的愿景不能跟你的使命脱节。
价值观和流程：两手抓，两手都要硬。
创业者创建一个公司时我肯定要说，两手抓，两手都要硬，你肯定有一些基本管理流程，管理方法。
价值观是道德，公司的流程是法律。公司要制定一些基本管理流程和管理方法。
每个人来到你的企业都是带着理想来的。梦想是每个人的理想，是我们一群人共同实现的目标，大家带着理想一起做一件事。
马云曾说我就要统一你的理想跟梦想，公司实现理想的时候，你的梦想一定会实现。
马云最厉害的是对人性的把握，他能成就别人的想法。所以，“使命你当不当真，愿景你当不当真，价值观你当不当真”。不当真要么吃亏要么被淘汰。
团队领导力
创业公司什么时候容易死？
“创业公司什么时候容易死？我叫两级死，跨两级就死了”。
什么意思呢？大部分创业公司的瓶颈是，在一个公司出现了两级管理。要么停滞不前，要么崩盘死掉，就是因为你到第一线员工中间隔两层。
不是战略问题，也不是模式问题，而是在两级管理的环节中出了问题。
公司核心团队里的人为什么要你自己带？你亲自招人、亲自培训。这样你得到他、管理他，建立了直接的管理关系，这只是隔一层。等到了隔两层你就看不见了，脱离了你，就会出现拷贝走样。
那如何做到拷贝不走样？我们核心要拷贝不走样，公司从你到每个一线员工不走样，把握好这三件事：招聘、培训、考核。
一、把握招聘的源头
创业者要把时间花在招聘、培训、考核上，不要过早地放下招聘权，招聘是老板、经理的事，不是HR的事。
招人要注重两点，一能吃苦，二能吃亏。
“我招人以前特喜欢叫两个‘吃’，一能吃苦，二能吃亏。这个人能吃苦，还愿意吃亏多好。吃苦耐劳很好，而且我觉得心胸大一点，别跟公司斤斤计较，所以我特别愿意招那些能吃亏的人”。
二、注重培训
创业者不仅要关注能力问题，还要关注能力以外的培训。
公司里的培训要抓两点：新人、新干部。
“别拿主管不当干部，重视十夫长百夫长。”公司出问题，就像人得癌症一样，你每个细胞都健康了，就没有癌症。阿里就是牢牢地把根抓住，“别拿主管不当干部”而主管恰恰是你最需要培训的。
培训要比实战残酷。比如阿里的地狱式培训，培训过程中要工程师们保持88小时不睡觉，魔鬼写代码，行军床旁边一直有很多人抗不下来，真抗下来了发现也不用天天睡觉。双十一时期他们70多个小时不睡觉，为什么没事，因为他们已经经过88个小时了，72小时已足以应对。
有培训必有考核，有考核必有淘汰，否则就不要培训。
培训要贴近实战胜过实战，甚至要有虐新人的想法，而你的“虐”是爱他们。
培训十六字真言“我做你看，我说你听，你做我看，你说我听”。
三、加强考核
考核是更花时间的事情，公司要重视考核的频率。你要知道考核的目的是什么？考核的目的是让员工完成全年的任务，也是公司完成全年任务。到年底了，他完不成了，公司业务也就很难完成。所以说考核如果只到年底一次的话，跟没考差不多，一年一次的考核是没有意义的，失去了考核最重要目的。
考核的内容要重视业绩和非业绩因素，业绩和非业绩因素各占百分之五十，所谓的非业绩因素都是来帮助公司可持续发展。
此外，不要单单以业绩论英雄，一定要关心除了业绩以外的事情。
你一定要去考虑你公司除了业绩以外，你还关心什么，你团队肯定要关心的吗？那除了你关心你的团队，有没有去关心他的团队，你有没有把团队的进步，或者团队的退步，团队的发展量化来考核进去？
否则，你的团队不可能好，因为只有你一个人关心团队，别人都不关心团队，或者把团队当成自己的个人资源，个人财富握在自己手里。
通用电气发明的271排队法则：最优秀的20%、中间是70%、末尾是10%。
比如50个人排271，最优秀的前十个人是谁？最差的五个人是谁？分出来之后，你所有的精力花在20%和10%上，升官发财全给20%，你未来的干部也在20%里边，20%的激励要远远与70%的人拉开。10%是你的问题团队，问题员工，是要被清理的，所以考核的目的是考核后面的行动。
公司是要必须要进行271排队的，不排等于没考核。
公司的文化强悍的话，考核的结果要公开，要让每个人知道考核的结果，谁是优秀谁是末尾。
说到最后，创业公司的“三板斧”不能丢，我把公司管理叫道、礼、术。使命、愿景、价值观是道，“三板斧”是礼，具体到271是术。
开始是我给大家说的是创始人不要纠结思维模式，要回到自己的使命上去。要时刻知道你当时建立想干什么？想解决什么样的问题？解决社会或者行业问题，都是你公司在赚钱以外的想法。
坚持这个想法，为了实现给自己定一个愿景，接着还要有一个战略目标，努力去实现它们。最后创始人一定要接地气，把三分之二的时间用在招人上，亲自去招聘，亲自做培训，亲自参与考核。
赢在中国创始人特训营
用进化战胜焦虑，实现创始人突围
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赢在中国创始人特训营第3期
招募进行时
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