做電商要循環漸進 有時候捷徑是最遠的路——自述 共勉！

那時候不明白自己該幹什麼，執著於傳統運營，執著於引流，內功都沒做好，後來看明白了。傳統運營我都不擅長，我們團隊除了客服，沒有電商行業的人。因為短板比較多，就開始找差異化，做減法從單點突破，一個一個去找自己的上升點，循序漸進的做。

在視覺等內功還沒解決好的時候，明智放棄了直通車引流活動，不要讓自己陷於一種疲於奔命的感覺。開始埋頭做內功，首先保持一定比例的原創，基本賣的好的款都是原創款；然後做視覺升級，視覺方面，是重新定義了店鋪風格，由於競爭力優先資源優先，我們是先找市場上沒有的風格細分，然後以我們的特點進行重構。

然後第一個臺階上去之後，再加上鑽展直通車之後，就好多了（現在來看技術部分的話，我覺得，基礎好，技術能擴大效能，不然會本末倒置）。攝影和美工我們都是自己搞，雖然不夠專業，但是在能力欠缺的情況下，也沒完全想透的情況下，我們可以多次磨合，一次拍不好拍2次，雖然說不夠專業，但是能夠及格了。這點的話，比一些其他商家的成本省不少，因為模特和攝影師都是很貴的。

2、15天跨越層級

大促的時候，我的一些指標是遠高於行業平均的，比如銷售額/轉化率/客單價，接近行業優秀，但是在流量上卻相差甚遠。我的個人判斷是，我如果要上升，我要怎麼留住新來的流量，而且什麼時候上升最快呢？我認為是行業從流量低谷到旺季的時候，剛好我們類目是春節之後就是旺季，我個人認為這個是個非常好的機會。在我技術能力為零的情況下，能借勢成長最好的時間節點。

所以我所有的籌備都圍繞這個展開，要讓別人看你一眼願意下單試試你，那我覺得大家得有個好印象吧，那就是視覺。視覺方面，我們自己制定了優化的計劃，1月新片風格出來，市場測試不錯，就舊品翻拍，完成了店裡70%以上產品視覺跟新。

第二是產品準備，春款，我是1月在淡季就上架了，我們這個類目的季節性不是絕對性的，相比女裝，還比較軟一點，這時候把基礎銷量，買家秀等都準備好了 開春了，佈局好了的2個春款，和去年一些秋冬款就開始起量了。就在這個時候，流量和層級排名，銷售額蹭蹭蹭的就開始往上漲，基本一鼓作氣，半個月時間就跨了一個層級。

為了視覺考慮，我們優化了剩下的30%，部分款下架；並且，去年我預估了增長，但是沒有想到這麼大，備貨還是有些不足。所以在層級上升到一定階段的時候，就疲軟了，我們也不著急，就開始進入休整期。

3、內部調整優化

整個上半年我都把團隊目標定調為內部調整優化：

1、是做好業務流程梳理和標準化。

2、是計劃性系統性構建。

業務流程優化上，我因為不是技術流，獲取的流量是真的不能浪費啊，所以我在客服上算是投入了比較大的成本。

激勵機制（高提成/上班時間對等分配/半月實行一次獎勵，銷售額最高的有額外獎金500-1000不等。我沒有設置其他太多項）。我認為客服只有在認真幹客服的時候，才能做出成績，所以我又招了另外一個客服，2個客服，等額工作，等額培訓，等額的機會。然後形成指標獎勵機制，去激發客服的熱情和戰鬥力。

平時沒事的時候我自己要兼職一會兒客服的，我都有去觀察問題的原因，怎麼解決。如果有人多問顧客1句話，可能這單的成交額是不一樣的。但是，怎麼讓他們能多問這一句，而不是老闆要求呢？這個時候就是看驅動力了，激勵獎金是外部驅動力，怎麼能比另一個客服差，這是內在驅動力。所以重要的還是內在的驅動力，但是外部的激勵也是不能少的。

我覺得發展過程中要能待人好，敢分贓，不然誰跟著你幹。不要去算計別人，創造的價值永遠是老闆最多。銷售明星評選是每半個月，以紅包的形式發放，這個講究是來源於確定性給人的滿足感。

合作共贏時代主題

1個星期，週期太短，而且1個星期客服工作量沒辦法對等，那麼半個月剛好，不長不短，利於持續保持大家的衝勁。衝半個月就能實現額外利益，這個難度不大，如果換成是1個月，那麼很有可能持久力不能到達。大家有一種爽點都是，網上買東西希望明天就能到，一樣的，我得到的獎勵我希望能儘快實現。

之前我很痛苦的是一早一晚，都有顧客諮詢。但是通過強制上班時間去要求客服，他們還是在摸魚。導致天天是他們下線了，消息全部都到主賬號上，我還半夜當客服。後來想怎麼才可能讓他們自己主動去接待顧客（當然在不違反人性的角度上）那就是額外激勵了。讓他們自己想掙更多，不想放過每一個顧客，然後這樣子才可以構建一個良性循環。

實施新的客服政策後，果然沒有顧客再跑到店主那裡去告狀的事情了，每個客服把自己的顧客都服務的很好，從赤兔數據來看，客服轉化率，客單價也是明顯高於從前。

業務流程標準化

減少出錯，提高效率，責任人/權利明確。這樣才有放手的可能性，不然老闆天天盯著還天天出錯，不得給累死。我不是特別擅長寫東西，我們團隊有擅長的 ，處女座，就交給她了。現在她幫我執行店鋪的日常管理，我就有店長了，可以只操心業務了。

在團隊發展的過程中，怎麼有效建立業務流程，識別團隊成員的技能，能比較合適的安放他們，這樣大家都能得到想要的效果。目前團隊，基本沒有流失，人員情況比較穩定，氛圍也比較好。有事說事，老闆錯了就是錯了，一樣痛批，不留情面。

計劃性和系統性

凡事預則立不預則廢。雖然解決問題，應對突發的能力是要有的，但是天天都這樣，就會疲於奔命，完全沒有節奏，非常痛苦。

很多事情很重要的是節奏感，有了這整個團隊都比較默契，目標也容易統一，更好發光發熱。和產品設計中的版本迭代比較像，在什麼時候推出，什麼時候更新1.0/1.5./2.0都是有計劃的。對於我們來講，重要的就是3件事，產品，業務發展，資源構建。

但是在哪個節點做什麼事，這個就需要規劃了，業務怎麼發展，屬於我的生存之地是什麼？需要用到什麼資源，我有什麼？沒有什麼，什麼完全不可能，什麼可以試一試？這時候產品應該是怎麼樣的，才能讓我生存下去。開始落地去執行，反饋，調整計劃，前進，重複。

關於技術這個事，我現在覺得，技術像手腳，可以代替，但是大腦不能代替。別人不能幫你做好大腦的工作。比如運營，但是在大腦在沒有能力指揮手腳的時候，這時候可能越做越錯。所以先幹嘛再幹嘛，就是節奏步調計劃的問題，如果沒有計劃，那麼可能跟我之前一樣。天天為了自己不會直通車而痛徹心扉，夜不能寐，現在來看不過就是完全沒抓住重點，沒有邏輯。

在我的整個發展中，我都是經歷第一次，沒什麼有效的經驗之談，彎路倒是能談不少。因為群友們，有第一次發展起來的，也有在電商摸爬滾打很久了的。我在想我能有什麼分享的呢，想了一圈，發現自己真沒用啥能說的出口的技能或者經驗。後來回顧想了很久：

4、我不是技術流，應該做好什麼？

交易的實質是價值交換，你為什麼出發？想做成什麼樣子？也許在出發的時候真的沒有想那麼多，但是已經走在路上一段時間了，那是該回頭好好想想這個問題。

不同的答案其實做法完全不一樣。其實沒有對與錯，只有自己想不想要。也許你想要這個，那麼你這樣錯就是錯了，但是別人做就是對的。

你想撈一筆就走？你想不做淘寶了還要做點別的？你想當一個好的運營？我就想能給愛運動的人做衣服，我沒有想要做成一個多大的品牌。有一部分人對我滿意，喜歡我們的產品就好了。所以我就是要做好的產品，用產品去驅動。然後構建自己的系統性能力（資源/團隊），建設自己的階段性壁壘。

很多決定，即便犧牲了眼前的利益，也都是為了這個目的。而“好”的定義來源於，你給什麼樣的人做產品，他們需要什麼。定義了人群，摸清需求，其實就不茫然了。對於做品牌來講，老顧客比新顧客更重要，我希望不要讓他們失望。

有了本身好的產品，然後在呈現產品的時候給人美的感覺和享受就好了呀，這就是內循環的動力。再通過外因，活動推廣之類的讓更多的人看到，慢慢滾雪球，每一步都走的很穩。

我的盈利能力很慢，很有可能不盈利。但是沒關係，這就是我的選擇，也許不夠聰明，但是這是我自己的選擇，我所堅持的，不會搖擺不定，會比旁人更有持久力。

1）想清楚為什麼出發，想做一件什麼樣的事，做成多大。

2）盤點自己的能力圈是什麼樣的，在自己的能力圈內行事。

3）分解目標，第一步怎麼做，第二步，第三步，每一步需要什麼樣的資源，怎麼去構建，對於達不到的資源怎麼辦。

4）分清每一步最重要的是什麼，抓住重點突破。

①想做一個小眾運動品牌（原創/品質——給特定的人群）

做原創是需要一定能力的（財力/資源），剛開始我不具備。我的人群定位是有運動習慣的人群。這部分人的特點的話，他一定是愛好了，一般是願意在愛好上花錢，是會復購的人，所以在產品的選擇上是有要求的，於是我選擇了一個我能做到的視覺細分，就從品質開始做。

市場貨雖然競爭很大，但是我就做品質的，慢慢的就有一部分喜歡我們並且認可我們品質的人了，他們作為我們的種子用戶。

一旦掙了一點利潤就投入原創款的開發，慢慢這些種子用戶在我們這裡就是能找到她喜歡的獨特的東西，我們就開始有了比較良性的循環。

② 選擇淘寶作為第一平臺

但是我不懂淘寶運營不是技術流，於是開始摸索淘寶的規則，掌握基礎運營，我是天生不擅長技術，也不想把時間浪費在去專研技術上。所以我的運營知識掌握基礎就可以了全心去提供好的品質和服務，去構建產品資源和團隊。技術部分我前期放棄掉了，後期有能力的時候就選擇了外委。

在成長過程中，團隊就慢慢多起來，這時候來做流程化，工具化的一些管理，讓每個齒輪能正常契合運轉，每一步自己都要在競爭環境中構建壁壘。暫時唯一性：易可模仿性、可超越。持續唯一性：不易模仿性、不易超越性。無法超越性：無法模仿性、無法超越性。

③如何打造自己的暫時的唯一競爭力

哪些是我前面的人有而我沒有的，他們有什麼是我也有的，他們每天在幹什麼，自己每天又在幹什麼，我在選擇視覺風格優化時，就是選了一個別人都沒有做，而我做起來難度不大的開始的。不怕細分小，前期，細分越小越不容易引起關注，反而能夠活下來，而你活下來之後，你在細分市場裡是有先發優勢的。對於現在的淘寶來說，標籤越準確，越好過。

有人的壁壘是天生的，有人是什麼都沒有的，需要一步一步的構建，這時候特別不能盲目，一定是盤點了自己的能力圈，選擇最適合自己的方式，認知比選擇重要，選擇比努力重要。

5、關於團隊

另外一點說說團隊，公司最重要的就是人。但是合夥人難找，團隊靠譜的夥伴難招。結婚也好，創業找合夥人也罷，都是非常重要的長期關係，改變一個人，那是非常難的事情。

在開始長期關係之前，如何有框架地去觀察一個人，進行是否適配的判斷，是更關鍵的。我和合夥人的合作比較愉快。在這裡的話聊一聊產品經理人梁寧看人的視角，我覺得現在在招聘上，用很長的時間看人，這個可能用得上，因為用錯人成本真的太高了。

第一層——感知層

一個產品，你拿到它，它設計的美不美，質感怎麼樣。一個人，你看到他的第一眼，這個人的身材、相貌，說話什麼口音，穿衣服怎麼搭配，這個就是最外層的感知層。

第二層——角色框架層

簡單來講就是，我們每個人都生活在角色裡，並且被角色馴化。比如說你遇到一個銀行職員或者是一個公務員，你在和他打交道的時候，你就能明顯看到他身上角色的痕跡。在辦公室和你的公司的同事交往，其實大家的相處首先就是角色的對接。我們談什麼內容，我們知道哪些東西，都會被你的角色所控制。

所以，基於表面的感知，基於角色化的接觸，都是非常淺層的關係。也就是說，咱們日常和人的接觸多半都是淺層關係，因為大家上班都是基於角色在做彼此的交流。其實兩個人只是角色的對接關係，是沒有辦法達到彼此的深入瞭解和深層關係的。什麼是深層關係？那就要走到這個角色之下的下一層，第三層。從第三層開始就是一個人的深層部分了。

第三層——資源結構層

它可能會包括了一個人的財富資源、人脈資源、精神資源，每個人其實都是不一樣的。就是我們人生的歷程，其實大概在很多時刻，很多人都會處在同一個角色裡，比如說我們都曾經是學生，或者是說畢業剛工作的時候，我們都是小職員。但是接下來，因為每個人的資源不一樣，大家的精神資源不一樣，出身背景、家庭的人脈資源不一樣等等。資源結構會推動每個人，去往不同的地方。

第四層——人的能力圈

一個人的內核，就是他的存在感。

第五層——個人的內核

就是他對自己存在感的定義，就是他對他自己為什麼而存在，到底是怎麼感知的。什麼狀態下，他的存在感得到了充分的滿足？什麼時候他讓他不爽或者煩躁？存在感之於人就好像生存之於動物一樣，是觸發情緒和推動行動的開關。

你觀察一個動物，它的狀態、情緒，其實都是關乎它的生存需求是不是被滿足。獅子為什麼要去咬長頸鹿，其實獅子也很吃力、很勉強，但是必須廝殺下去。

因為餓，因為生存條件不滿足，生存的需求在驅動它。如果它吃飽了，它才不這麼費勁呢。所以一個人為什麼奔波、焦慮、不安，機關算盡，上竄下跳？其實是因為他的存在感還沒有被滿足。動物其實只要生存條件滿足，它就很愉快了。

但是人和人又是不一樣的。有的人只要能夠在一段關係裡，比如說我在一個家庭中，我在和我的愛人的關係中，只要我的存在感是清晰的，對方給了我足夠的確認感，我就能夠滿足。其實很多女孩兒都是這樣的，但是有的人，如果只能夠在一段關係中找到自己的存在感，是遠遠不能滿足自己的。他需要在職場、在行業中、在社會影響力中，看到自己的存在感，看到別人的重視。其實很多男人是這樣的。

所以，就像是生存在驅動動物奔波撕咬一樣，對存在感的尋求，以及不安全感，也在驅動男人、女人思前想後、廢寢忘食、找人找事找錢，去滿足自己，去確認自己的存在感。動物其實是在奔波和廝打中強健了自己的肌肉，一個人是為了不斷地強化自己的存在感，在左衝右突裡擴充了自己的能力圈。

這就是我們剛才說的最內核是存在感，它的外面一層是能力圈。如果一個人的存在感滿足了，其實他的能力圈就不會再擴充了。就好像說好多女人結了婚就不化妝了，男人滿足了就不奮鬥了是一樣的。因為擴充能力圈其實是一件很痛苦的事情，你想獅子為了吃飯去殺長頸鹿，其實它捱打也是極其痛苦的。

6、我和我的合夥人

我們都知道自己想成為一個怎麼樣的存在。於是我們從事業單位辭職了，以不知者無畏懵懂的踏上了新的旅程。我們比較興趣相投，不安分，在我們這樣的城市，從傳統事業單位出來，思維/能力都是欠缺很多的。如果我們本身不是那種有不安分的人，那我們但凡其中有一個人有一些退縮，可能都早散夥不幹了。在創業的過程中，有很多挑戰自己的地方，我們也是不斷的突破自己，不斷改變自己的能力圈，改變自己的資源。

後來我們一個主內一個主外，誰行誰上，誰上誰不斷學習，對自己的認識比較客觀，不行就是不行，錯了就是錯了，弱了就提高。不彼此埋怨，不責於人，不去證明誰比誰厲害，不用去找存在感或者爭奪權力，包容承認彼此的不足，給出足夠的信任與鼓勵。

發展的過程中面臨那麼多決策，我們怎麼保證不產生分歧，對於我們倆來說，有一個最關鍵的點：價值。這是受我們倆從前的老闆的影響，因為以前的領導是這樣的人，所以我們自己也形成了這樣的價值觀。沒有任何一個人是完美適配另一個人的，婚姻如是，合夥人亦如是，我們需要看到的是一個人能夠持續讓自己變化的內在的動力。

然後在漫長的不確定的未來裡，明確兩個人是不是能夠一起擁抱不確定，擁抱變化，在變化中變得成熟，彼此適配。

其實這個才是更關鍵的東西。在團隊的構建中，肯定會遇到招人難的問題，你看的上的看不上你，也看得上你的，你捨不得米，看得上你的你看不上。發展的不同階段需要招的人是不同的，但是我自己選人有一個前提條件就是三觀要認可。

團隊剛開始，需要務實的做事的人，能出結果就是最好的，鏈條很簡單。如果涉及到發展了，就需要補齊不夠的能力了，這時候需要一些有能力有潛力的人，如果外招不來，那麼團隊培養是一條路。在團隊慢慢構建的時候需要甄別清楚，哪些崗位做好本分就夠了，哪些崗位是需要關鍵的需要對人的要求更高。

對於有潛力的人我為什麼選他，他為什麼選我們，他的更好的選擇是什麼，他為什麼不選，我們彼此能帶來的價值是什麼。這個人在團隊裡，怎麼用，怎麼成長，我們可能會在一起走多長的路，我的後備解決方案是什麼？根本邏輯是通的，彼此的願景才能實現。只有你心裡門兒清，才可能為團隊物色到合適的夥伴，不然人員流動性過大，人心會不穩，人員不穩定，業務基本會停滯，另外不合適的人，第一時間開掉，創業團隊不能將就。

我在招第一個文案的時候，她擅長文字，不算精通，但是完成工作沒有問題。處女座，做事仔細有強迫症，三觀正，工作效率比較高，個人素質比較高，恰好也是運動愛好者。她不那麼在意薪資，比較在意做自己喜歡的事情，我果斷以當時以比文案更高的薪資把她招聘進來。我知道我團隊缺管理的人，我需要一個人能協助我把店鋪的日常工作形成有條不紊的流程，並且能對結果做出保證。而我能提供給她的是：做的是她喜歡的事，行業剛好是她的愛好。

團隊氛圍輕鬆，足夠尊重/信任，大家理念比較一致。她從文案開始，到粉絲運營，到品牌運營到店長。從當時來看，我確實不需要她額外的技能，但是我也知道後續只要店鋪不死，這一點是無論如何也要構建的，當下她就是最合適的人。現在她管理著整個店鋪日常運轉，我才得以有時間做其他更重要的事情。

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