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企業管理在何時何地都不是一個簡單的事情。
過度嚴苛，會挫傷員工積極性，造成很多人產生“不求有功，但求無過”的心理，失去改善創新的動力。
但是過度寬鬆，會縱容部分不自覺員工的不良行為，從而帶壞團隊氛圍。
最近聽一個朋友說，他們公司招了一個貌似很厲害的老鐵。
為什麼這麼說呢？因為據說這個老鐵在前公司，做的都是世界500強的大客戶，逼格很高，公司的福利待遇也都很好。
五險一金就不必說了，什麼路補餐補住宿補話費補，還有逢年過節的各種紅包，上下班完全不用打卡，從來不加班...
而且老鐵的前老闆聲稱，“我們就是要高福利，沒見過哪個公司因為高福利而垮掉的。”
朋友就問他：“既然如此你為什麼還要離開？”
結果老鐵的回答讓人無法雙擊666，他說：“公司幹不下去，倒閉了”。
據有關部門調查，這可不是偶然現象，像網租共享汽車EZZY，租衣APP多啦衣夢，町町共享單車，童裝綠盒子等等企業，竟然都是高福利卻倒閉了的公司。
究竟是什麼，會讓這些高福利待遇的公司突然倒閉呢？
1.給員工過度的安逸和寬容
去年發小拉我投資一家公司，當時沒閒置資金，不了了之了，發小就拉了幾個別的合夥人。
他投資的這個公司呢，標榜著彈性工作時間的理念，員工上下班時間自己定，只要能完成任務，其他自由都給你。
現在想起來發小他們也是太過理想化，每個人都是有惰性的，沒有規章制度怎麼行？只會越來越懈怠。
別再對制度寬容了，這實際上是對員工最不負責的行為。
建議：作為管理者，你要幫助員工成長，幫助員工獲得更好的收入，體面的生活，這才是對他未來的負責。
2.信奉“貴的一定好”的用人原則
有些公司的老闆，信奉著“最貴的肯定最好”的原則來用人，要拿最高的薪資聘請最優秀的人才。
好像聽上去不錯，真的可以這麼做嗎？
我一直深信“高薪養懶”的道理。當企業付給員工高額的固定薪酬時，就一定在抹殺他的潛能、創造力、行動力。在這種機制下，老闆其實成了員工的監工、保姆、債務人，每天盯著員工幹，想著法地要求、指揮員工做事情，最後的結果雙方都不滿意。因為在內力不夠的情況下，外力的作用一定是有限的。
一個企業想盈利，是需要一定的轉化週期的，不能夠在錢還沒有賺回來的情況下，就去標榜絲毫沒有意義的高薪。
相比之下，更應該在賺到錢之後，合理的分掉，相信這也是絕大多數企業的選擇。
除此之外，在用人的層面上來講，一個願意與企業共同成長和進步的人才，要比一個高薪挖來的人實在的多。
建議：招聘最合適的人，能努力和公司一起發展起來，打造自己的人才隊伍。並且企業應該在賺到錢之後，合理的分 掉。
那怎麼樣幫助員工獲得更好的收入，體面的生活？
建立怎樣的薪酬制度才是最合適的呢？企業在賺到錢後如何分錢呢？
答案就在下面：
富有激勵性的KSF、PPV、積分式、OP合夥人等模式就從人性的角度出發，在《績效核能》一書有較為詳盡的設計，並且上萬名老闆推薦，內含數十個行業案例。前10名贈送諮詢師線上輔導一小時服務，更有機會獲得與李太林導師面對面交流的機會！想深入學習的，建議點擊以下鏈接買！贈送獨家視頻學習資料。
內容簡介：
激勵性薪酬制度1： KSF增值分配法
適用員工：管理人員，核心員工。
崗位特點：他們是企業價值的直接創造者，對企業的利潤影響最大，是企業需要積極“籠絡”的人才。
與傳統薪酬、績效模式相比，KSF薪酬全績效模式著眼於五個要點：
1、大彈性、寬幅：
定量薪酬講求的是穩定，變量薪酬追求的是激勵。變量越大，彈性就越大，激勵性就越強。因此，KSF要求從原來的固定薪酬（或底薪）中拿取不低於50%的部分用於寬帶激勵設計，通常比例鎖定在60-80%。
2、高績效高薪酬：
·員工創造的越多，獲得的回報就應該越高。多勞多得，才符合人性需求及市場規則。
·企業不要擔心員工的收入高了，而是要致力於一手提高員工的收入，另一手促進員工創造高價值、高績效。
·相比而言，員工收入高穩定性就強、對公司的認同度與歸屬感也會得到改善。
3、利益趨同：
員工工資屬於管理成本，工資水平走高人力成本就會上升，而企業利潤就會下降，因此，老闆內心不太願意增加員工工資。KSF認為員工工資應該屬於資本，員工是來創造價值的，根據自己的貢獻獲得相應的收益。
KSF模式的追求結果是：員工收入越高，企業賺的就應該越多。只有員工與企業的利益實現趨同，思維才能統一，目標才能真正一致。
4、激勵短期化：
激勵設計有兩種傾向，一是短期化，即月度；二是長期化，即三年以上。不過，任何激勵設計都不能忽視短期化的趨勢。沒有努力的現在，何談美好的未來。所以，KSF倡導的就是先做好月度激勵，再擴展到年度及長期。
5、管理者轉向為經營者：
1.管理者做事，經營者做價值和結果。管理者管人，經營者要經營人。
2.管理者為老闆打工，經營者必須為自己幹、團隊一起幹。
3.管理者只關注自己的收入，經營者必須創造價值和增值。管理者的起點是先得到，經營者的起點是先付出。
KSF如何激勵員工？
對於員工來說：
我做的每一項有產值的事情都可以得到相應的薪資回報
做的越多，得到的越多，那我自然願意去幹
薪資是由數據說話，這樣也就避免了有關係的人拿的更多的不公平現象
對企業來說，
員工有了工作動力之後，對企業的利潤貢獻也會更大
避免了養“閒人”的情況
員工在別的地方拿到更高薪資的可能性降低，企業人才流失率也會減少
激勵性薪酬制度2： PPV量化薪酬模式
適用員工：針對企業的二線操作層員工，比如財務人員、行政人員、HR部門等等。
崗位特點：他們的工作瑣碎、規律性不強、目標少、量化程度低、經常變動職責、臨時事務多在激勵上，常常是獎少扣多；在管理上，很難量化和檢視。
麼是PPV量化薪酬模式?
PPV（Personal Production value）是指基於個人產值、價值的薪酬計算模式，強調按個人的產出和價值計算員工報酬。
PPV的設計原理：
企業與員工是一種交易關係，企業向員工購買他直接貢獻的產值與價值。如果員工做出的結果達不到企業的要求，企業可以對既定的產值標準進行減扣，並按實際認同的產值計算產值回報。
在PPV的設計當中，要把有價值的事情做好定價，做好價值的交易和價值的分配。有利益的驅動的薪酬的量化設計模式其實核心在於要把員工的價值做量化。
PPV設計流程：
1．分析：崗位分析的重點
工作事項、花費時間、分佈規律（日、周、月、季、年）、工作強度、難度、工作價值、測量方式；所有的工作都定價了，如果有人請假，可以讓其他人頂上，定價的錢給就相應的人。
2．量化：
找出容易測量的部分；對容易量化的再進行時間、數量、價值分析；容易測量的工作佔總工作量的30-50%。
3．定價：
對納入測量的部門組織模擬定價；根據定價進行實步測算。
4．歸類：
崗位產值：指定崗位或流程緊密的崗位才能做的部分；有些工作是需要專業技能，只能指定某些人做，這部分一定要留下專業技能的人。
公共產值：通過培訓或指導，可以公開招募執行者；公共性崗位的人容易。
5．測算
測算優化後的人力成本一定要低於之前的總成本。
6．打包：
不易量化測算的部分進行分類打包。
7．開放：
公開招募。
8．優化：
做完後就不用擔心沒人幹活，一個事情定價後總有人願意幹；不願意做的人就優化掉，公司想留下來的人先進行面談，看是否願意接受新的機制。
PPV案例分享：
激勵性薪酬制度3：IPO合夥人制度
適用員工：高層管理者，明星員工
崗位特點：不可替代性高，招聘難度大。
老闆如果想要員工和企業同舟共濟，必須要讓企業和員工真正變成利益共同體，讓員工共享企業發展成果。
合夥人模式，是在工資之外，企業給員工提供的一份額外的薪酬激勵模式。
企業員工出錢，購買企業的合夥人份額，成為公司的內部合夥人。
員工購買的是增值利潤的分紅權，不佔用公司股份，但是到了年底，可以多分得一份錢，並且，公司業績越好，個人貢獻越大，分得的錢越多。
對員工來說，相當於購買了一個有高額回報，並且沒有風險的的理財產品，員工不承擔企業經營風險，哪怕是虧損了，也不會失去本金，只要肯努力，自己就可以得到更多回報。
對企業來說，既不失去公司股權，又能得到員工跟投的週轉資金，還能穩住人才團隊，凝聚人心，發揮員工的最大價值。
IPO合夥人制度與其它合夥人的對比：
IOP如何考核和評價？（推薦KSF年度考評法）
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