導讀：10月11日，《福布斯》發佈2018年世界最佳僱主榜單，美的、碧桂園等84家中國企業上榜。榜單要求員工對所在公司的工作條件、公司形象、多元化等方面，對自己的僱主進行評級，包括是否會推薦朋友或家人來自己所在公司等，並且填寫自己心目中的理想僱主。
那麼，這兩家企業何德何能成為世界最佳僱主？他們在人才管理方面有什麼特別之處？今天為大家分享一篇標杆企業探訪心得，希望對大家有所啟發。
來源：長青視野 (changqingshiye)
參觀考察完美的和碧桂園這兩家企業之後，我曾經努力捕捉腦海中浮現的各個感受詞語，嘗試著提煉出一些與眾不同的描述。但仔細比較，一路篩選下來，還是選了一句俗套的話來概括本次考察學習的最大感受：企業成功的背後都是人。
以我的個人觀察，“人”的問題是知-行方面差距最大的管理領域，沒有之一。
在認知層面，幾乎每個老闆都非常認同這句話；但在管理實踐中，卻常常將“人”的問題邊緣化，讓位於經營和業務管理問題。因此，在國內能夠真正解決好“人”的問題的企業屈指可數。那麼，美的和碧桂園這兩家企業成功之道在哪裡？
學標杆最大的好處是直觀、快速，能親身感受一家企業的外在表象，能快速瞭解其原生態的運作方式，所謂眼見為實。但最大的毛病在於所見不一定能所得，“硬性”的東西容易學習，“軟性”的東西很難學到，別人家的孩子好是好，始終不是自己的。
因此，學習美的和碧桂園的人才管理之道，不能只看人才管理的理念和操作方法，要深入思考其底層邏輯，要將其還原到企業發展階段和業務場景中動態觀察。如此，方能得其精髓，真正加以學習借鑑。
在我看來，美的和碧桂園之所以解決了“人”的問題，關鍵在於把握好了人才管理中的“三大悖論”。
“悖論是思想者熱情的源泉，沒有悖論的思想者就像沒有感覺的愛人，是毫無價值的平庸之人。”——索倫･凱爾伽德，丹麥哲學家和神學家。
悖論之一：人才管理的歸口管理在HR部門，但靈魂和根卻在老闆和業務管理者
從招募、配置、發展和保留等人才管理的主要環節來看，美的人才管理方法主要學習借鑑了西方的人力資源管理理念，並沒有太多原創性東西。與美的相比，碧桂園的人才管理體系甚至還顯得有些簡單、粗放。
但美的和碧桂園為什麼比我們大多數企業的人才管理效果好呢？是不是其他企業人才管理的專業部門——HR部門不夠專業、不夠強大呢？
當有人在現場將類似問題拋給美的HR人員時，她的回答大意是：人才管理的策略和方針都是老闆定的，HR就是執行者的角色，並且做得還很不夠，價值發揮得也很有限。她的回答從側面印證了一個普遍性結論：除了HR部門的自身貢獻之外，人才管理效果的好壞很大程度上取決於老闆和業務管理者。因為HR部門可以解決人才管理的專業工具和方法問題，但無法解決人才管理的核心理念（靈魂）和落地（根）問題。
人才管理的核心理念（靈魂）問題必須依靠老闆來輸入，而落地（根）問題則是業務管理者的責任。沒有了靈魂和根的人才管理體系，猶如學功夫只學招數不練內功，能產生什麼樣的效果可想而知。何享健看得開、想得透，基於對人性的洞察，給美的賦予了“不自私”、“管理者不逞能”、“唯才是舉”以及“員工和企業共同成長”等人才管理的精神內核；楊國強雖然霸道，但同樣對人性洞察甚深，給碧桂園抹上了“願意分享利益”、“幫助員工成長”等人才管理的精神底色。兩位企業家分別為美的和碧桂園的人才管理注入了靈魂，而美的和碧桂園的業務管理者讓人才管理生了根，讓靈魂有了可靠的依託。
因此，企業的首席人才官一定是老闆，次席人才官一定是各級業務管理者。公司的人才管理理念和制度，人力資源部門要推得下去，必須得到老闆的內心認同和業務管理者的行動支持。
悖論之二：外在動機激勵很重要，但只有轉化為內在動機激勵，激勵效果才能持久
不管是美的的多層次、多樣化長效激勵計劃，還是碧桂園的“價值雙享機制”，這兩家企業在設計激勵機制時，首先充分關注了激勵中的外在動機部分，即由外部力量和外部環境激發而來的動機。在商言商，不唱高調，不諱談廣大幹部員工對物質利益的需求問題，敢談錢，敢分錢，建立了一套有效的利益分配和激勵機制。
雖然碧桂園“價值雙享機制”倡導的“重賞之下必有勇夫”為業界所詬病，但瑕不掩瑜，分享利益的心是真誠的，員工獲得的利益是真實的，激勵效果也是明顯的。
外部動機激勵是“速效救心丸”，見效快，但由於激勵效果難以持續、容易功利化，對員工持久、穩定的激勵最終還要依靠員工的內在動機。持續的責任感和自我激勵，有意義的工作內容，以及積極的、充滿挑戰的工作環境都是激勵員工內在動機的關鍵因素。Conference Board進行的員工激勵期望調研發現，54%的員工認為有趣且富有挑戰性的工作內容是極為重要的，排在所有因素的第一位。我們需要理性面對現實，大部分工作從本質上講都是乏味的、重複性的。在短期內無法實現機器人替代的情況下，通過讓員工理解崗位本身的價值，對工作提出持續性改善的要求，以及職位豐富化設計和適當的崗位輪換，可以讓工作內容有更多可以拓展的空間，從而更具有挑戰性。
美的將核心業務重組為家用空調、廚房電器、洗衣機、冰箱、中央空調、生活電器、熱水器、環境電器、部品等9大利潤中心。利潤中心定位戰略性經營單位，承擔全價值鏈的完全經營責任；推動“經理人”向“合夥人”轉變，為“經理人”企業家精神的發展創造平臺機會，承擔更多的責任和風險，並有權利分享更多的價值。“經理人”具有明顯的“合夥人”特質。這些組織變革舉措都極大地激勵了經理人團隊。
楊國強雖然學歷不高，但絕對是內在動機方面的激勵高手。從他的多篇語錄和實際行動中，我們能體會到他身上強烈的使命感。這種使命感感染、激勵著身邊的員工用自己的生命去搏企業的長命。
可以說，美的和碧桂園的激勵體系是一種全面激勵模式，重視物質利益激勵，但不唯物質利益激勵。除物質利益激勵之外，美的和碧桂園的全面激勵體系還包括：培訓發展激勵、激發員工自我激勵、目標激勵、積極和正向的氛圍激勵等。
對員工最大的激勵是職業發展激勵。員工可以和自己的上級領導過不去，但誰都不會和自己的發展過不去。要讓員工明白和相信，只要自己發展了，回報從來都不是問題。這就是美的和碧桂園給我們最大的啟示。
悖論之三：既要重視內部培養人才，又要積極引進外部優秀人才
一個企業從當年的追趕者成為領先者的過程中，一般都會經歷從“挖人”到“被挖”，從側重外部引進到側重自我培養的過程；而當企業進入新的轉型發展期，商業模式和管理模式出現大的調整時，企業又會在重視內部培養人才的同時，積極引進外部優秀人才，以獲取轉型發展的能力。
在這個方面，成立50年的美的剛好完整地經歷了上述過程。20世紀八九十年代，美的剛進入空調產業的時候，美的是人才引進的急先鋒，首創了“週末工程師”引進機制，成為了第一位引進博士的鄉鎮企業。而從美的事業部制改革之後和2012年轉型發展以前，美的人才來源以內部培養為主，美的“幹部”爆發的五個年份都在這一時期（1997、2001、2002、2003、2007）。在這個階段，美的主要以內部培養方式解決人才問題，主要有這樣3個原因：1、大規模低成本的商業模式基本形成、且沒有發生重大變化；2、實現價值觀的統一和傳承，有利於事業部制組織的有效運作和風險防範；3、企業規模的快速擴張，且逐漸成為領先者，單靠人才引進難以滿足企業業務需要。2012年以後，美的進入轉型發展的快車道，又開始大量地引進外部人才，只不過這次是通過併購的方式來實現。
不管是內部培養人才，還是引進外部優秀人才，企業一定要關注人力資本的投入產出比。碧桂園高舉高打的人才招募和培養髮展做法值得商榷。人才招聘預算不封頂，聲勢浩大的未來領袖計劃都不是一般企業能夠承受的。可行的做法是量出為入，一定要按照業務實際需要和企業自身體質制訂人員編制。比如，企業招聘多少數量的管培生，要根據企業內部的導師數量而定。管培生的培養邏輯一定是先有導師，再有管培。
要提升人力資本的投入產出率，企業需要建立系統、明確和統一的人才標準和科學的評估體系。培養苗子選不好，內部再完善的培養髮展體系也產不出優秀人才；引進的外部人才選不對，一方面是損失的機會成本很大，另一方面是人才的存活率偏低。越是高端人才，越需要謹慎和全面的測量、評估，因為從外部引入的高端人才成功留存兩年以上的比例平均只有三成。
優秀企業的人才管理之道啟示我們，不要低估人才管理的複雜性，唯有堅持系統思考，在認識和管理悖論的過程中持續修煉，才能步入人才管理的更高境界。
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