导读：10月11日，《福布斯》发布2018年世界最佳雇主榜单，美的、碧桂园等84家中国企业上榜。榜单要求员工对所在公司的工作条件、公司形象、多元化等方面，对自己的雇主进行评级，包括是否会推荐朋友或家人来自己所在公司等，并且填写自己心目中的理想雇主。
那么，这两家企业何德何能成为世界最佳雇主？他们在人才管理方面有什么特别之处？今天为大家分享一篇标杆企业探访心得，希望对大家有所启发。
来源：长青视野 (changqingshiye)
参观考察完美的和碧桂园这两家企业之后，我曾经努力捕捉脑海中浮现的各个感受词语，尝试着提炼出一些与众不同的描述。但仔细比较，一路筛选下来，还是选了一句俗套的话来概括本次考察学习的最大感受：企业成功的背后都是人。
以我的个人观察，“人”的问题是知-行方面差距最大的管理领域，没有之一。
在认知层面，几乎每个老板都非常认同这句话；但在管理实践中，却常常将“人”的问题边缘化，让位于经营和业务管理问题。因此，在国内能够真正解决好“人”的问题的企业屈指可数。那么，美的和碧桂园这两家企业成功之道在哪里？
学标杆最大的好处是直观、快速，能亲身感受一家企业的外在表象，能快速了解其原生态的运作方式，所谓眼见为实。但最大的毛病在于所见不一定能所得，“硬性”的东西容易学习，“软性”的东西很难学到，别人家的孩子好是好，始终不是自己的。
因此，学习美的和碧桂园的人才管理之道，不能只看人才管理的理念和操作方法，要深入思考其底层逻辑，要将其还原到企业发展阶段和业务场景中动态观察。如此，方能得其精髓，真正加以学习借鉴。
在我看来，美的和碧桂园之所以解决了“人”的问题，关键在于把握好了人才管理中的“三大悖论”。
“悖论是思想者热情的源泉，没有悖论的思想者就像没有感觉的爱人，是毫无价值的平庸之人。”——索伦･凯尔伽德，丹麦哲学家和神学家。
悖论之一：人才管理的归口管理在HR部门，但灵魂和根却在老板和业务管理者
从招募、配置、发展和保留等人才管理的主要环节来看，美的人才管理方法主要学习借鉴了西方的人力资源管理理念，并没有太多原创性东西。与美的相比，碧桂园的人才管理体系甚至还显得有些简单、粗放。
但美的和碧桂园为什么比我们大多数企业的人才管理效果好呢？是不是其他企业人才管理的专业部门——HR部门不够专业、不够强大呢？
当有人在现场将类似问题抛给美的HR人员时，她的回答大意是：人才管理的策略和方针都是老板定的，HR就是执行者的角色，并且做得还很不够，价值发挥得也很有限。她的回答从侧面印证了一个普遍性结论：除了HR部门的自身贡献之外，人才管理效果的好坏很大程度上取决于老板和业务管理者。因为HR部门可以解决人才管理的专业工具和方法问题，但无法解决人才管理的核心理念（灵魂）和落地（根）问题。
人才管理的核心理念（灵魂）问题必须依靠老板来输入，而落地（根）问题则是业务管理者的责任。没有了灵魂和根的人才管理体系，犹如学功夫只学招数不练内功，能产生什么样的效果可想而知。何享健看得开、想得透，基于对人性的洞察，给美的赋予了“不自私”、“管理者不逞能”、“唯才是举”以及“员工和企业共同成长”等人才管理的精神内核；杨国强虽然霸道，但同样对人性洞察甚深，给碧桂园抹上了“愿意分享利益”、“帮助员工成长”等人才管理的精神底色。两位企业家分别为美的和碧桂园的人才管理注入了灵魂，而美的和碧桂园的业务管理者让人才管理生了根，让灵魂有了可靠的依托。
因此，企业的首席人才官一定是老板，次席人才官一定是各级业务管理者。公司的人才管理理念和制度，人力资源部门要推得下去，必须得到老板的内心认同和业务管理者的行动支持。
悖论之二：外在动机激励很重要，但只有转化为内在动机激励，激励效果才能持久
不管是美的的多层次、多样化长效激励计划，还是碧桂园的“价值双享机制”，这两家企业在设计激励机制时，首先充分关注了激励中的外在动机部分，即由外部力量和外部环境激发而来的动机。在商言商，不唱高调，不讳谈广大干部员工对物质利益的需求问题，敢谈钱，敢分钱，建立了一套有效的利益分配和激励机制。
虽然碧桂园“价值双享机制”倡导的“重赏之下必有勇夫”为业界所诟病，但瑕不掩瑜，分享利益的心是真诚的，员工获得的利益是真实的，激励效果也是明显的。
外部动机激励是“速效救心丸”，见效快，但由于激励效果难以持续、容易功利化，对员工持久、稳定的激励最终还要依靠员工的内在动机。持续的责任感和自我激励，有意义的工作内容，以及积极的、充满挑战的工作环境都是激励员工内在动机的关键因素。Conference Board进行的员工激励期望调研发现，54%的员工认为有趣且富有挑战性的工作内容是极为重要的，排在所有因素的第一位。我们需要理性面对现实，大部分工作从本质上讲都是乏味的、重复性的。在短期内无法实现机器人替代的情况下，通过让员工理解岗位本身的价值，对工作提出持续性改善的要求，以及职位丰富化设计和适当的岗位轮换，可以让工作内容有更多可以拓展的空间，从而更具有挑战性。
美的将核心业务重组为家用空调、厨房电器、洗衣机、冰箱、中央空调、生活电器、热水器、环境电器、部品等9大利润中心。利润中心定位战略性经营单位，承担全价值链的完全经营责任；推动“经理人”向“合伙人”转变，为“经理人”企业家精神的发展创造平台机会，承担更多的责任和风险，并有权利分享更多的价值。“经理人”具有明显的“合伙人”特质。这些组织变革举措都极大地激励了经理人团队。
杨国强虽然学历不高，但绝对是内在动机方面的激励高手。从他的多篇语录和实际行动中，我们能体会到他身上强烈的使命感。这种使命感感染、激励着身边的员工用自己的生命去搏企业的长命。
可以说，美的和碧桂园的激励体系是一种全面激励模式，重视物质利益激励，但不唯物质利益激励。除物质利益激励之外，美的和碧桂园的全面激励体系还包括：培训发展激励、激发员工自我激励、目标激励、积极和正向的氛围激励等。
对员工最大的激励是职业发展激励。员工可以和自己的上级领导过不去，但谁都不会和自己的发展过不去。要让员工明白和相信，只要自己发展了，回报从来都不是问题。这就是美的和碧桂园给我们最大的启示。
悖论之三：既要重视内部培养人才，又要积极引进外部优秀人才
一个企业从当年的追赶者成为领先者的过程中，一般都会经历从“挖人”到“被挖”，从侧重外部引进到侧重自我培养的过程；而当企业进入新的转型发展期，商业模式和管理模式出现大的调整时，企业又会在重视内部培养人才的同时，积极引进外部优秀人才，以获取转型发展的能力。
在这个方面，成立50年的美的刚好完整地经历了上述过程。20世纪八九十年代，美的刚进入空调产业的时候，美的是人才引进的急先锋，首创了“周末工程师”引进机制，成为了第一位引进博士的乡镇企业。而从美的事业部制改革之后和2012年转型发展以前，美的人才来源以内部培养为主，美的“干部”爆发的五个年份都在这一时期（1997、2001、2002、2003、2007）。在这个阶段，美的主要以内部培养方式解决人才问题，主要有这样3个原因：1、大规模低成本的商业模式基本形成、且没有发生重大变化；2、实现价值观的统一和传承，有利于事业部制组织的有效运作和风险防范；3、企业规模的快速扩张，且逐渐成为领先者，单靠人才引进难以满足企业业务需要。2012年以后，美的进入转型发展的快车道，又开始大量地引进外部人才，只不过这次是通过并购的方式来实现。
不管是内部培养人才，还是引进外部优秀人才，企业一定要关注人力资本的投入产出比。碧桂园高举高打的人才招募和培养发展做法值得商榷。人才招聘预算不封顶，声势浩大的未来领袖计划都不是一般企业能够承受的。可行的做法是量出为入，一定要按照业务实际需要和企业自身体质制订人员编制。比如，企业招聘多少数量的管培生，要根据企业内部的导师数量而定。管培生的培养逻辑一定是先有导师，再有管培。
要提升人力资本的投入产出率，企业需要建立系统、明确和统一的人才标准和科学的评估体系。培养苗子选不好，内部再完善的培养发展体系也产不出优秀人才；引进的外部人才选不对，一方面是损失的机会成本很大，另一方面是人才的存活率偏低。越是高端人才，越需要谨慎和全面的测量、评估，因为从外部引入的高端人才成功留存两年以上的比例平均只有三成。
优秀企业的人才管理之道启示我们，不要低估人才管理的复杂性，唯有坚持系统思考，在认识和管理悖论的过程中持续修炼，才能步入人才管理的更高境界。
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