历史之工作的历史——质量时代
《工作的历史》：
即使戴明和我待在国内，日本依然可以成为世界质量管理的领袖。
——约瑟夫·朱兰
1949年11月21日下午，日本大阪的一间教室里，一名来自雷声公司的年轻工程师站在讲台上，准备为台下的日本电信专家讲授基础课程。这位工程师的名字是贺曼·沙拉松。他和其他的一些电气公司的专家被公司挑选出来，奉命来到麦克阿瑟将军位于日本的总部。这是战胜国对战败国的教育。
当时，社会主义已经席卷东欧和中国，在1948年末，美国改变了自己的政策。华盛顿的美国人士判断，若想让日本抵御共产党的威胁，就必须有一个强大的资本主义基础（和西欧一样，马歇尔计划）。日本企业不但要壮大，而且最好能采用美国的模式。
但什么是美国模式？日本人究竟要向美国人学习什么？重新学习一遍科学管理吗？日本企业当时困难重重。
以弗兰克·波尔金霍恩为首的工程师们，隶属于麦克阿瑟总部的民间通讯部。……经过研究，他们提出的建议是在东京和大阪举行一系列的讲座班（管理讲座班，商业院等等流行），最初是专为电信业开设的。并不是所有美方专家都同意这个观点。经济社会科的官员就很担心，如果这些讲座太成功，就会使日本太富竞争力。麦克阿瑟听完贺曼 沙拉松表达的反对意见，对他说了一句：“做吧。”
沙拉松负责管理学的部分，并决定在第一节课开讲。当他迈进那间木结构的教室时，只有三十三岁。台下做的都是日本电信业中的精英，其中包括松下电器创办人松下幸之助的养子松下正治。无论我们怎么夸赞这个讲座班的重要性都不为过，当这个来自美国的，年轻的无线电工程师手持讲义，站在讲台，日本未来的希望都集聚在他的脚下。
沙拉松……管理经验比较缺乏。但是或许他觉得应该从头说起，毕竟他对面的是一群几乎为“白纸”的企业人士。所以，沙拉松的课程以一个最基本的问题作为开场白：“公司为什么会存在？”沿着这个话题，他继续说道：
“企业成立和存在的理由是什么？或许有人会说是为了赚取利润。如果我现在请大家写下贵公司存在的主要理由，相信大多数答案都会跟这个差不多。
但这种说法既非完整的概念，也不是令人满意的答案，因为它没有清晰地表达公司管理层的目的，比如，我们可以从两个角度来看待公司利润：一个是使制造成本低于售价，另一个是使售价高于生产成本。
这两个角度看起来是一样的，但其实不然。前者说明公司需要对成本保持关切的态度，后者则似乎在说，无论生产的成本多高，都要定出比成本高的售价。
我发现，在这样的表述中，还有另一个缺陷，因为它是自私的。这种说法忽略了企业思维应该覆盖的社会层面。一个商业企业应该以对公众的责任为基础，关心对消费者提供的服务，并应该了解它对所在社区产生的影响。对这些方面的考量应该和对利润的追求处于同样重要的地位。
新港船坞公司的创始人在多年前创办公司时，写下了他的公司目标——他是这样写的：“我们要建造优良的船只；尽可能地获利；如果真的亏损也在所不惜；但是永远要制造优良的船只。”
这就是这家公司的指导原则和基本政策。我认为这是非常好的目标，因为它言简意赅地说明公司存在的原因。
每一家商业企业都应该有这么一句简明扼要的公司宣言，从而说明自己的基本政策，阐释公司的本质并讲明公司存在的理由……最重要的功能便在于，这样做可以将公司的全部资源和力量导向一个明确的目标。
民间通讯部在日本的制造业内名声大噪。那些参加过讲座班的人像门徒一样返回各自的领域，宣扬从讲座中学到的管理知识。福布斯杂志说，这些人的名字排在一起，宛若一部《日本电子工业名人录》。包括三菱电气的加腾武夫、富士通的尾见半左右、索尼公司的井深盛与盛田昭夫等都上过沙拉松的课程。管理知识的种子已经散播开来
戴明和朱兰则将统计分析等知识，传递给日本制造业最高层的管理者。日本大企业吸收这些知识之后，又根据自己的生产体系进行了加工和改良。
在美洲和欧洲，品质运动受到了压制，因为几乎所有企业高层都专注于销售领域……对于工厂的管理者而言，降低成本就像毫无趣味例行公事，是一项苦差。摆在我面前的是一套等级体系，占据高层的都是可以增加销售的人。“
重视品质不是什么新鲜的观念，中世纪的行会便曾为工匠们优良的工艺品做高品质证明。但这里所谓的品质运动则是覆盖整个组织、持续进行的系统化品质改良，这个部分尚未引起西方管理阶层的注意。
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