目前京東員工的總數是16萬名。未來，或奔向百萬數量級，如此龐大的員工團隊，管理會不會是一個難題？劉強東的解決方案是什麼？
丘吉爾說：“制度不是最好的，但制度不是最壞的。”
管理學大師德魯克認為：“一個不重視制度建設的管理者，不可能是一個好的管理者。”
在企業穩步發展下，制度甚至比資本、技術乃至人才更加重要，企業做大做強就一定要用制度來護航。而作為企業領導者，任正非、劉強東無疑具有共同點：鮮明個性，鐵腕作風。
劉強東在《我的經營模式》寫到：創業之初，最讓我疲於奔命的，實際上是培養團隊。京東就是通過內部所建立人才管理制度，在滿足需求的同時，也制定了各種苛刻的要求和標準，確保了京東內部的高效運作，避免了潛在的風險。
實際上絕大多數企業都沒有京東那樣的體量，但是京東打造的管理制度，確實值得我們在管理實踐中學習。
1. 價值觀第一原則
京東秉承“價值觀第一，能力第二”的用人原則，通過能力、業績和價值觀體系量化標準評分，將所有員工分為五類：金子、鋼、鐵、廢鐵和鐵鏽。價值觀很好，業績能力也很好的人，是金子;能力、業績不錯，價值觀也不錯的人，是鋼，大部分員工屬於此類;價值觀不錯，但是能力稍差的，是鐵;能力不行，價值觀也不行的，是廢鐵;能力很強，但是價值觀不過關的，是鐵鏽，是要堅決去除的。公司倡導“80%鋼+20%金子”的團隊結構，以促進團隊的穩定和發展。
劉強東做客中歐“大師課堂” 剖析京東的“價值與信仰”
2. ABC原則
公司在財權、人權、事權和問責四個方面實行兩級決策或追溯制度，即除在審批權限設置中明確規定須經多級審批的事項外，對於管理者一般決策應在其向上兩級中解決，如果涉及相應的風險追責(例如貪腐，合規性要求等)也是向上追溯兩級。簡單說就是按照級別劃分，C級彙報B級，B級彙報A級。
3. 一拖二原則
對於所有加入公司的管理者，公司原則上不鼓勵過多引進過去單位的下屬(公司特批群體僱傭除外)到其所管轄的部門工作(歡迎推薦到非本人管轄部門)，以避免在公司內部產生幫派及小團體文化，降低公司經營管理風險。如有必要，經其所屬條線的CXO批准，最多可引進兩個人。該原則同樣適用於所有內部異動的管理者(組織架構調整引起的除外)。
4. Backup原則
所有總監級及以上管理者入職一年期滿時，必須從價值觀、業績、能力和潛力角度找到經人力資源部和A、B兩級確認的、至少在三年內可以繼任其崗位的候選人。若未達到要求，公司在第二年將不給予該管理者晉升、加薪、股票授予和其他任何附加資源投入(比如領導或承擔新業務等)。如果在該管理崗位滿兩年仍然沒有繼任者，則該管理者必須離職。
5. No No No原則
對於其他部門、一線員工和客戶提出的與被要求人或部門工作職責範圍有關的需求，沒有事實或數據能夠證明他人需求是不正確的，不允許Say No。
對於涉及兩個“凡是”的要求， 應認真對待，不允許隨意說No。 即“凡是涉及客戶體驗改進的要求，凡是涉及公司未來業務發展的要求”。如果針對涉及上述兩個“凡是” Say No , 必須報備被要求人的直接上級或部門負責人共同決策，才能Say No , 且相應“Say No”的郵件在發送給要求人的同時，應同時抄送給被要求人上級或部門負責人，該郵件將留存為records, 便於事後回顧和追溯。
公司提倡對管理者放權、授權。當業務出現問題的時候，管理者能在自己權責範圍內解決的，可以不向上彙報。但不能刻意隱瞞信息，跟下屬說“這事不能讓領導知道”。
6. 七上八下原則
為適應公司快速發展的要求，滿足關鍵人才的大量需求，進一步落地4S人才觀(Style/Stage/Speed/Success)，針對價值觀良好，能力達到目標管理崗位任職資格要求70%以上的內部員工，尤其是年輕員工，大膽地予以提拔和任用。針對成熟業務及體系的經理級及以上的管理崗位空缺，堅持內部優先的原則，要求80%以上通過內部提拔，給予內部員工更多的平臺、土壤和資源，來培養我們自己的核心管理隊伍。
7. 九宮淘汰原則
公司每年從績效和潛力雙維度對內部人才進行盤點，根據人才盤點九宮格位置實施相應的管理舉措。對於7、8、9格的高績效、高潛力員工給予重點發展、培養和激勵。對於2格(差距員工)與3格人員(基本勝任)通過調整崗位、輔導培訓等方式優化改善，對於1格人員(問題員工)嚴格執行淘汰。
8. 兩下兩輪原則
所有管理者每年至少兩次下一線支援;所有管理者、P/T10及以上人員、產品經理崗(技術研發類)人員每年至少兩次去其他部門輪崗(其中至少有一次是去對口業務或協同部門)。每次輪崗時間不得低於一個工作日，上不設限。輪崗發起分為主動申請和業務部門邀請兩類，任何部門不得以任何理由(包括數據/信息保密等)拒絕他人的輪崗申請。
9. 8150原則
設置機構要滿足一定數量的管幅要求，一般情況下，編制上管理人員含實線和虛線下屬的管理幅度不低於8人，僅在實線下屬多於15人時才能設置平級或下級部門。對於業務相對單一(如分揀、包裝、配送、客服等)的最基層部門，其管理者管理幅度應較大，在滿足管理幅度不低於8人的情況下，僅在實線下屬多於50人時才能設置平級或下級部門，或設置副職(限京東物流區域)。
10. 24小時原則
所有管理者對於任何工作請示及需要批覆的郵件24小時內必須回覆。所有管理者必須保證電話24小時開機並接聽電話，保持溝通渠道的順暢。對於所有需求，所有員工需要在24個工作小時內解決，如因特殊原因確實有困難的，需要明確向需求方說明解決時間表。
11. 會議三三三原則
內部會議要求會議核心內容不超過三頁PPT，會議時間不超過三十分鐘，決策會議不能開超過三次。同一問題超過兩次會議決策不了，就上升一級做決策，三次會議必須解決問題。
12. 考核鐵人三項原則
所有員工/管理者的考核KPI都不超過三項，超過項列入警示或觀測項。考核KPI全面簡化，只聚焦最關鍵的驅動因素，把精力放到最重要的事情上。
強東
13. 內部溝通四原則
內部溝通時間分配“721原則”、彙報講層級、溝通是平的、誰牽頭誰擔責
京東618進入狂歡倒計時
14. 組織五開放原則
週報開放、例會開放、數據開放、戰略開放、人才開放
制度建設並不能幫助公司直接盈利，但是卻可以推動公司向著盈利的方向逐漸加速。想成為一流的企業，就一定要有一套相匹配的管理制度。換位思考，京東鐵律十四條放到你們公司是否能夠很好的執行？
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