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曾鸣是阿里巴巴集团学术委员会主席、湖畔大学教育长。
阿里人喜欢叫他“曾教授”。
创业从0到0.1最难。
在跟着马云一路创业成长的过程中，曾教授总结了对于创业者非常关键的四点心得：
眼高手低;
试错一定要基于Vision（愿景和方向）;
悬崖边的狂欢;
自我修炼（自信和自疑）。
01眼高手低
早期千万不要追求清晰的战略和商业模式。
一切都是混沌初开，不可能有清晰的战略，更不用谈一个复杂完整的商业模式。
不要指望一步到位。要捏软柿子、要落地、不要空转，虚的实了做。
最难的是眼高手低，你要雌雄同体，要有宏观思考的能力，保持对未来的想象力，保持大的格局，你又必须脚踏实地从非常小的点切入。
我刚到阿里，和马云沟通，他天天和我讲要“刺刀捅进去，就出血”，如果你拿刀捅一块板，捅了好几刀也许都没有捅破。
这是很重要的一点，一开始不要怕事情小，要敢于从小的事情切入，但是你切入之后要知道有放大的可能，而不是切入之后还是小的。
02试错一定要基于愿景
这个阶段一定不是盲目试错。
绝大部分跟风的人是瞎打盲撞，完全没有积累，死了还觉得冤枉。
这个阶段的试错，是通过实践对未来的假设（Vision）进行不断的试验和调整。
直到找到未来在今天的“映射点”，从这个点切入，最有可能演化到未来。这个聚焦的过程。
你一定要有一个Vision作为试错的前提，否则你试了也白试。
试错是为了找到未来在今天的映射点，这个点才能带你走向未来。用一个专业的词，就是有纪律性、目的性的试错，知道结果和目标，这是Vision（愿景）到Action（行动）的关系。一方面要快速行动，但是背后有非常清晰的Vision 。
03悬崖边的狂欢
创业公司紧迫感是要有的，但是不能弥漫到组织的每个环节，不然就没有创新的空间。
CEO即使没有办法也要担着这个压力，即使没有钱了，也要谈笑风生。
阿里也出现过只有10个月的现金流的时候，也是到了最后两三月才看到现金流的增加。
那么，你最后是靠什么闯过去的？
其实就是信不信的问题，阿里后来有一句土话叫做“相信相信的力量”。
你光一层相信不够，要有更多相信才能不断走过去。
2012年是淘宝开始讨论第三个阶段战略升级的时候，会议开得特别焦灼，争论非常激烈，最后结束的时候我蹦出一句话，让大家吓一跳，我说：“ Vision（愿景）是拿来挑战的，不是拿来证明的。”
04自信和自疑
创始人经常处于这样的状态之间，有时候觉得自己是对的，有时候觉得自己想的全错了。
万一把公司带到坑里怎么办？什么时候该独断？坚持还是放弃？
中间肯定有运气的成分，但是这本身就是自我修炼的过程。
最难过的坎就是这个坎：极端的孤独、极度的自我怀疑，但是只能相信自己。
如何克服？如何提高心力？如何保持适度自我怀疑下的自信？
2002年，董事会跟马云谈过一个话，就是多年找CEO，但是都没有找到。马云做着做着就成为一个好的CEO。
很多时候想找到好的CEO ，但还是从相信的人中间走出来。
05四个核心决策
第一，核心客户价值足够强大、鲜明、容易感知
平台往往一开始寻找很小的切入点，你找到的客户是原来社会边缘的客户，因为社会上原来给他们提供的服务和解决方案很差，虽然你提供的也不怎么样，但是已经有5、6倍价值的提升，他们就会来用你，只要有人用你，你就有演化的机会。
Facebook最早的用户就是一批哈佛的无聊看女生照片的男生。
正是因为这么一个清楚的用户训练过程，模型和网络才能开始迭代和优化。你想不清你创造的价值，一切都是空谈。
第二，准入门槛有多高？
服务的领域不一样、目标不一样，准入门槛不一样。淘宝选择了零门槛、谁都可以进来的领域，但是平台治理难度很大，因为只能事后治理。
方向决策难点是选什么都可以，每个方向都有优点和缺点。
第三，信用问题如何解决？
一个平台的价值就在于信息的对称和流转效率，再者是信用，没有信用就没有平台。
淘宝早期发展出的另外一个里程碑发展就是支付宝，基于支付宝形成信用体系，在一个缺少信用的社会建立一个信用体系，这才带来生态发展最基本的东西。
第四，基本功能如何满足？——初步的角色分工
平台早期最忌讳的就是做得太广太薄，什么点是最关键的功能，从而让平台跑起来？这个功能的定义很重要。
平台型的企业没有Vision（愿景）是没有办法走出来的。
Vision（愿景）式的动作比静态的Vision更重要。
当你要做足够大的企业或生态的时候，你要有足够大的Vision支撑。
某种意义上，阿里巴巴的特点，在于马云一开始就定了一个特别广的Vision：“天下没有难做的生意”，套到哪里都可以。
互联网不断在变，商业不断在变，每3、5 年阿里就密集思考未来，从Vision的角度去思考事业够不够大。而我们内部几个人是在不断做的过程中，明确这个Vision要不要去做。
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