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曾鳴是阿里巴巴集團學術委員會主席、湖畔大學教育長。
阿里人喜歡叫他“曾教授”。
創業從0到0.1最難。
在跟著馬雲一路創業成長的過程中，曾教授總結了對於創業者非常關鍵的四點心得：
眼高手低;
試錯一定要基於Vision（願景和方向）;
懸崖邊的狂歡;
自我修煉（自信和自疑）。
01眼高手低
早期千萬不要追求清晰的戰略和商業模式。
一切都是混沌初開，不可能有清晰的戰略，更不用談一個複雜完整的商業模式。
不要指望一步到位。要捏軟柿子、要落地、不要空轉，虛的實了做。
最難的是眼高手低，你要雌雄同體，要有宏觀思考的能力，保持對未來的想象力，保持大的格局，你又必須腳踏實地從非常小的點切入。
我剛到阿里，和馬雲溝通，他天天和我講要“刺刀捅進去，就出血”，如果你拿刀捅一塊板，捅了好幾刀也許都沒有捅破。
這是很重要的一點，一開始不要怕事情小，要敢於從小的事情切入，但是你切入之後要知道有放大的可能，而不是切入之後還是小的。
02試錯一定要基於願景
這個階段一定不是盲目試錯。
絕大部分跟風的人是瞎打盲撞，完全沒有積累，死了還覺得冤枉。
這個階段的試錯，是通過實踐對未來的假設（Vision）進行不斷的試驗和調整。
直到找到未來在今天的“映射點”，從這個點切入，最有可能演化到未來。這個聚焦的過程。
你一定要有一個Vision作為試錯的前提，否則你試了也白試。
試錯是為了找到未來在今天的映射點，這個點才能帶你走向未來。用一個專業的詞，就是有紀律性、目的性的試錯，知道結果和目標，這是Vision（願景）到Action（行動）的關係。一方面要快速行動，但是背後有非常清晰的Vision 。
03懸崖邊的狂歡
創業公司緊迫感是要有的，但是不能瀰漫到組織的每個環節，不然就沒有創新的空間。
CEO即使沒有辦法也要擔著這個壓力，即使沒有錢了，也要談笑風生。
阿里也出現過只有10個月的現金流的時候，也是到了最後兩三月才看到現金流的增加。
那麼，你最後是靠什麼闖過去的？
其實就是信不信的問題，阿里後來有一句土話叫做“相信相信的力量”。
你光一層相信不夠，要有更多相信才能不斷走過去。
2012年是淘寶開始討論第三個階段戰略升級的時候，會議開得特別焦灼，爭論非常激烈，最後結束的時候我蹦出一句話，讓大家嚇一跳，我說：“ Vision（願景）是拿來挑戰的，不是拿來證明的。”
04自信和自疑
創始人經常處於這樣的狀態之間，有時候覺得自己是對的，有時候覺得自己想的全錯了。
萬一把公司帶到坑裡怎麼辦？什麼時候該獨斷？堅持還是放棄？
中間肯定有運氣的成分，但是這本身就是自我修煉的過程。
最難過的坎就是這個坎：極端的孤獨、極度的自我懷疑，但是隻能相信自己。
如何克服？如何提高心力？如何保持適度自我懷疑下的自信？
2002年，董事會跟馬雲談過一個話，就是多年找CEO，但是都沒有找到。馬雲做著做著就成為一個好的CEO。
很多時候想找到好的CEO ，但還是從相信的人中間走出來。
05四個核心決策
第一，核心客戶價值足夠強大、鮮明、容易感知
平臺往往一開始尋找很小的切入點，你找到的客戶是原來社會邊緣的客戶，因為社會上原來給他們提供的服務和解決方案很差，雖然你提供的也不怎麼樣，但是已經有5、6倍價值的提升，他們就會來用你，只要有人用你，你就有演化的機會。
Facebook最早的用戶就是一批哈佛的無聊看女生照片的男生。
正是因為這麼一個清楚的用戶訓練過程，模型和網絡才能開始迭代和優化。你想不清你創造的價值，一切都是空談。
第二，准入門檻有多高？
服務的領域不一樣、目標不一樣，准入門檻不一樣。淘寶選擇了零門檻、誰都可以進來的領域，但是平臺治理難度很大，因為只能事後治理。
方向決策難點是選什麼都可以，每個方向都有優點和缺點。
第三，信用問題如何解決？
一個平臺的價值就在於信息的對稱和流轉效率，再者是信用，沒有信用就沒有平臺。
淘寶早期發展出的另外一個里程碑發展就是支付寶，基於支付寶形成信用體系，在一個缺少信用的社會建立一個信用體系，這才帶來生態發展最基本的東西。
第四，基本功能如何滿足？——初步的角色分工
平臺早期最忌諱的就是做得太廣太薄，什麼點是最關鍵的功能，從而讓平臺跑起來？這個功能的定義很重要。
平臺型的企業沒有Vision（願景）是沒有辦法走出來的。
Vision（願景）式的動作比靜態的Vision更重要。
當你要做足夠大的企業或生態的時候，你要有足夠大的Vision支撐。
某種意義上，阿里巴巴的特點，在於馬雲一開始就定了一個特別廣的Vision：“天下沒有難做的生意”，套到哪裡都可以。
互聯網不斷在變，商業不斷在變，每3、5 年阿里就密集思考未來，從Vision的角度去思考事業夠不夠大。而我們內部幾個人是在不斷做的過程中，明確這個Vision要不要去做。
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