在中國商業領域，出現過很多將毛澤東思想運用於公司管理與企業發展的故事。這些熟讀《毛澤東選集》，甚至在文章講話中習慣“夾帶”上幾句毛主席語錄的企業家們，年齡集中在40後到70後之間。對他們來說，治大國若烹小鮮，舉重若輕和舉輕若重同樣重要。
馬雲：我花了很多時間去思考他的思想
1964年出生的馬雲小時候經歷過文革的動盪，但這並沒有妨礙他對於毛澤東思想的關注和研讀。在他看來，毛澤東在軍事和思想上有很多東西是值得企業家學習借鑑的。“我覺得我們這代人，60年代的人不可避免地都學習過。”
馬雲
2001年到2003年是阿里巴巴最艱難的時期，馬雲就推行過三種“毛澤東式”的管理運動。他認為，這種形式對於企業管理變革而言，是最為有效的。
舉例來說，馬雲曾以“延安整風運動”來統一價值觀、統一理想，他說：“通過運動，把不跟我們有共同價值觀，沒有共同使命感的人，統統開除出我們公司”；以“抗日軍政大學”來培訓幹部團隊的管理能力；以“南泥灣開荒”培養銷售人員面對客戶應有的觀念、方法和技巧。馬雲說：“普通企業想到的，可能是把能看到客戶口袋內的5元錢賺到手，而‘南泥灣開荒’追求的是幫助客戶把5塊錢變成50塊錢，再從中拿出我們應得的5塊錢。”
而在阿里巴巴的人力資源體系中，甚至直接照搬紅軍的“政委”系統。該系統從04、05年開始打造，根本原則是：“把支部建在連隊上”。
阿里巴巴首席人才官鄧康明介紹說，首先，阿里巴巴面臨的問題是機會多，工作多，但人不夠。這時候就需要配置另外一條線：在每一個業務經理身邊配置一個“大政委”。經理通常業績出色，可是談到選人、組織和文化的時候，就會因為缺乏專業知識而變得很被動。因此，阿里巴巴配置了另外一條線，讓一個有經驗、有文化，對於組織建設有經驗的人輔助他，幫他管好隊伍、建好隊伍。雙方關注的東西不一樣，業務線的人看季度、年度目標完成情況就夠了，政委至少要看一兩年以後的事情，以及整個文化傳承和幹部培養的問題。
其次，由於短期壓力，業務線會出現問題，業務經理難免會想採取短期的做法，這時政委要在方向上進行指導，保證我們的做法是符合阿里巴巴道德和價值觀念的。具體做法上，一方面是在思想上、方向上進行指引和幫助，另一方面，對於業務線的決策，他們也有龐大的制約跟制衡權。
鄧康明說，長治久安最重要的就是思想、文化、選什麼樣的人、用什麼樣的人，承擔什麼工作，什麼崗位……政委體系的兩三百人裡面，近1/3以上都是業務部門的骨幹，他們都是業務部門比較優秀的經理、優秀的主管。政委的選拔也是我們的晉升獎勵體系裡，一條不成文的規矩，要晉升必須當過政委，要承擔更大的責任，必須在HR體系裡穩固一段時間，而且有一定的成績。
“我們希望‘政委體系’的思想滲透到人力資源工作的每一個環節中，深入到最基層的部分。一個公司最核心的作戰單位就是主管所帶領的10到20個人，他們一邊做業務，一邊思考信仰。”
史玉柱：《毛澤東選集》已背得滾瓜爛熟
在史玉柱偌大的書架上只有兩種書：研究偉人的和研究戰爭的。史玉柱特別崇拜毛澤東，熱衷於研究毛澤東的著作。
史玉柱
在早年的史玉柱身上頗多草莽氣概，“腦黃金”時期他便參考了毛澤東在解放戰爭時採用的軍事體制，設立深圳“總指揮部”、各地“軍區”，並發動“總攻令”，當時這種運動式的宣傳營銷頗具威勢和影響力。甚至其當年的廣告詞便是“請人民作證”。在其戰略方針中，也頗多當年“農村包圍城市”和“發動人民戰爭”的影子。這種“人海戰略”和人民戰爭模式，一度非常有效。
後來由於業務攤得太開，巨人集團資金鍊斷裂，史玉柱不得不從頭再來，其翻身的理論支撐依舊是《毛選》，最喜歡毛選的一句話是，要把馬克思主義理論和中國實踐相結合。
史玉柱特別關注毛澤東1949年之前的軍事、戰略等方面的謀略，“比如，毛主席的關於馬克思主義和中國實際相結合，這個應該好好用，王明沒辦法領導共產黨，最後歷史必然選擇了毛澤東。因為他是結合中國的實際情況，他能實事求是。”
史玉柱還說，毛澤東在瓦窯堡總結出的十大軍事原則，直到解放戰爭不也還在用嗎？他要求不計較一城一池之得失，集中優勢兵力消滅敵人有生力量，對企業來說也是這樣。戰略上可以處於劣勢，但戰術上一定要處於優勢。具體到一場戰役上，一定要3倍、5倍於敵人的優勢兵力。這就是史玉柱在《毛澤東選集》中最難忘的語錄：“在戰略上藐視敵人，在戰術上重視敵人。”
對於之前的失敗，史玉柱的反思是：“關於毛澤東的著作呀，我覺得我過去是沒有讀好，過去確實不自覺地學了些他的東西。我覺得學的都是形式上的東西。過去有的地方做的確實是形式上的（東西）。但是作為我們學習毛澤東，我覺得不應該學習他形式上的東西，因為畢竟環境不一樣，對象不一樣。不能學形式上的東西。 我覺得應該學他思想上的東西。井崗山時期，他強調馬列主義，要和中國實際相結合。我們現在在做管理的時候，國外那套管理不能拿過來用，那套制度過來是不合適的。”
任正非：華為的紅旗究竟能打多久
華為作為國人最值得驕傲的民族企業，任正非低調得近乎做作。如果你耐心查閱任正非所有的內部講話和文章，會在裡面發現頗多毛澤東思想的影子。如果你沒有那麼多時間精力，僅從那些文章標題中，就可以看出這位華為創始人對於毛澤東思想哲學的研究和推崇。
任正非
1995年12月26日，毛主席誕辰紀念日，任正非在市場部整訓大會上發表了《目前的形式與我們的任務》，題目與毛澤東在1947年發表的文章完全相同。而兩篇文章的誕生背景也頗為相似，都是完成了“農村包圍城市”，開始向更大目標攻堅的關鍵時期。
1998年，任正非寫了一篇《華為的紅旗究竟能打多久》，人們很自然地將此與毛澤東在井岡山時期的那篇著名文章聯繫到一起，只不過一個是革命樂觀主義精神，一個是惶者生存的危機意識。由於當過兵，在任正非設計的華為文化裡，艱苦奮鬥等老一輩革命思想成為了主旋律。
同年，在華為舉行的“產品研發反幼稚大會”上，任正非以《希望寄託在你們身上》為題發表講話，用毛澤東50年代訪問蘇聯對中國留學生所講的這句名言，鼓勵華為的年輕研發人員對未來充滿信心，相信華為經過努力一定能夠發展壯大，成為與國際巨頭比肩的企業。
據稱，華為在內部還有例行的民主生活會，不變的主題是批評與自我批評。
一名跟隨任正非多年的老員工介紹，任正非很喜歡讀《毛澤東選集》，一有閒工夫，他就琢磨毛澤東的兵法怎樣成為華為的戰略。而此前，任正非在部隊期間就是“學毛標兵”。
最典型的一個例子，華為初期“農村包圍城市”戰略的運用。1992年，華為自主研發出交換機及設備，當時阿爾卡特、朗訊、北電等洋巨頭把持著國內市場，任正非選擇了一條後來被稱之為“農村包圍城市”的銷售策略——華為先佔領國際電信巨頭沒有能力深入的廣大農村市場，步步為營，最後佔領城市。
電信設備製造是對售後服務要求很高的行業，售後服務要花費大量人力、物力。當時，國際電信巨頭的分支機構最多隻設立到省會城市以及沿海的重點城市，對於廣大農村市場無暇顧及，而這正是華為這樣的本土企業的優勢所在。另外，由於農村市場購買力有限，即使國外產品大幅降價，也與農村市場的要求有段距離，因此，國際電信巨頭基本上放棄了農村市場。
事實證明，這個戰略不僅使華為避免了被國際電信巨頭扼殺，更讓華為獲得了長足發展，培養了一支精良的營銷隊伍，成長起來一個研發團隊，積蓄了打城市戰的資本。因此，在當年與華為一樣代理他人產品的數千家公司，以及隨後也研製出了類似的程控交換機的中國籍新興通信設備廠商紛紛倒閉的時候，華為在廣大的農村市場“桃花依舊笑春風”。
1996年，華為開始在全球依法炮製，蠶食歐美電信商的市場。在這一戰略思想的指導下，華為先後拿下法國、德國、東歐的大批電信合同；在中亞，華為血戰朗訊，掃蕩了一個又一個“斯坦”國的市場；現在，華為的銷售大軍已深入南美叢林和非洲大漠，一個接一個地攻佔市場。英國《金融時報》驚呼，中國的華為正在改寫全球電信業的生存規則。
陳天橋：因為毛澤東思想與唐駿結緣
在陳天橋的辦公室裡，看不到什麼跟網絡遊戲有關的擺設，相反在書架上醒目的擺列著一套《毛澤東選集》。陳天橋曾經模仿毛式語言專門寫了一篇《論“新文化運動”》，在盛大公司內部開展文化整頓。
陳天橋
“戰略上蔑視敵人，戰術上重視敵人。”是陳天橋最喜歡的一句毛澤東名言，“如果我起家的戰略目標是做年收入100萬元的公司，那企業就沒有現在的前途可言。戰略上永遠要大膽想象，但戰術則必須小心謹慎。”
盛大公司總裁唐駿甚至比陳天橋還喜歡毛澤東，他曾經包了一個專列，帶領員工浩浩蕩蕩上井崗山。他們兩人原本並不認識，在一次會上初次相逢。後來，在崑崙飯店，唐駿跟陳天橋談起，他最佩服的就是毛澤東，陳天橋說太好了，“我也敬佩毛澤東。”於是，兩人握在了一起，會師一般。幾天後，經理人的翹楚站在了網絡新貴的麾下，唐駿回憶說結盟會談不到半小時，連待遇都沒談。
雷軍：游擊戰的領悟者
雷軍同樣推崇毛澤東思想，他表示自己是《毛澤東選集》的讀者。在金山創業期間，雷軍活學活用了毛澤東的游擊戰術，從小處入手，推出一連串跨越各個領域的產品，從金山影霸到金山詞霸……
雷軍
成立於1988年的金山可謂命運多舛。在同年代的本土IT企業中，聯想已經進入了財富500強，用友、東軟也早早就成為了資本市場的寵兒，而雷軍率領的金山卻好像一直都在邊遠的山區裡打游擊戰。原因很簡單，那個年代的金山既拿不到風險投資，也無法戰勝微軟和盜版這兩個可怕的對手。
雷軍並不是沒有抗爭過。1995年，金山曾經組織了公司幾乎全部的資源開發出了辦公組件《盤古組件》，直接對抗微軟著名的Office辦公軟件。但是，這一次金山敗得很慘，幾乎輸掉了所有的家當。
被推到金山總經理職位的雷軍只能率領著弟兄們四處打游擊。幾年裡，他們一直蟄伏在北京當代商城北側的小衚衕裡，租用了一棟紅磚四層小樓第四層的一半，眼前是斑駁泛黃的外牆，燈光昏暗的樓道和隱藏在樓梯拐角男女共用的廁所。一直到1999年，他們才搬到了知春路76號的翠宮飯店，與微軟所在的西格瑪大廈遙遙相對。
為了活命，當時的金山什麼都做過：從單機版的遊戲軟件《中關村啟示錄》，影音播放軟件《金山影霸》，到後來的《金山詞霸》、《金山快譯》......認真地研究了《毛澤東選集》的雷軍成了標準的“游擊戰士”，“我們只能以戰養戰，做一些微軟不做的產品，來擴大自己的規模”。但是他始終沒有放棄自己的“革命理想”——金山WPS仍然還在不斷地推出新版本。
再後來，雷軍創立小米，其對產品營銷等領域的重視遠超過傳統手機廠商——反而更近似於同樣醉心於毛澤東思想的史玉柱。
周鴻禕：用“毛澤東思想”做互聯網
《毛澤東選集》第一卷開篇第一句話：“誰是我們的朋友，誰是我們的敵人，這個問題是革命的首要問題。”周鴻禕把這句話翻版了過來：“誰是我們的用戶，誰是我們的競爭對手，這個問題是從事互聯網的首要問題。”
周鴻禕
周鴻禕說，當年大革命時期，陳獨秀認為產業工人是革命的典型代表，所以他只能發動少數人幹革命。毛澤東出身農村，認為湖南的農民才是革命的典型代表，結果他成功了。陳獨秀不成功，因為他把書本上的馬列當行動指南，典型用戶是空想出來的。毛澤東成功了，因為他到“用戶”那裡進行了調查，瞭解到了實際情況。
周鴻禕極其重視用戶體驗，用戶對產品的使用需求和心理需求，他要求員工一定不能坐在房子裡空想，應該像毛澤東寫《湖南農民運動考察報告》一樣，放下身段，放低姿態，主動地去了解他們。比如，在路邊上看到農民工用手機上網，在網吧裡看到有人邊吃盒飯邊玩遊戲的，或者有小女生在玩勁舞團，你都可以湊過去，打個招呼，問問他們上啥網站，喜歡玩啥遊戲，喜歡看什麼新聞。
周鴻禕認為做技術的人覺得有一種天生的優越感，有的人用居高臨下的眼光來看普通的用戶。這種心態是絕對做不出好產品的。其實，心態這東西就是一層窗戶紙，一旦你這樣捅破了，你就放下了自我，真正融入到用戶中去了。毛澤東有一句話：“從群眾中來，到群眾中去”，周鴻禕又翻版了一下：“從用戶中來，到用戶中去。”
宗慶後薦《毛澤東選集》：下鄉15年間的唯一讀物
在紹興下鄉勞作的15年間，宗慶後唯一的讀物就是《毛澤東選集》。現在，他也喜歡看一些歷史影片。宗慶後說，那時的農村是非常閉塞的，一到晚上就沒有什麼事情可做，眼睜睜看著時間不斷溜走，所以就到處找書看。那時候書很少，借了本《毛澤東選集》，後來創業的時候才發現，毛澤東的一些思想還真能用到自己的管理上。他的“農村包圍城市”、“避實就虛”等戰略，對我謀劃和管理企業有很大的借鑑作用。
宗慶後
在娃哈哈的非常可樂上市之前的一段時間，中國碳酸飲料界發生了著名的“水淹七軍”事件。除了健力寶外，其他七家本土飲料企業全被國際巨頭可口可樂和百事可樂併購。中國碳酸飲料尤其是可樂產品還有沒有生存的可能？當時樂百氏聘請著名的麥肯錫進行市場調查的結論是“可樂市場已飽和難容新產品進入”。但宗慶後卻選擇在這萬馬齊喑的時候推出了非常可樂，他的理由是什麼？
理由就在於“農村包圍城市”。毛澤東很早就意識到，硬碰硬的去與對手對抗，肯定是行不通的。但是在對手力量相對薄弱的農村與小城鎮，卻是對手相對放鬆與忽略的，而在這些地區，人民渴望翻身的需求卻更為濃烈。
宗慶後意識到，對於可樂這一純舶來品而言，國際巨頭“兩樂”的消費者主要集中在大城市，而中小城市與中國最廣闊的農村市場，對可樂的口感普遍接受，但對品牌並不是非常敏感，更遑論對兩樂的品牌忠誠。果然，非常可樂一經推出，以其喜慶訴求得到了廣大中國人民的喜愛，數年間已經與“兩樂”三分天下，至今出貨量已佔可口可樂的近四成，更佔百事的七八成。
現在，非常可樂在二三級城市與鄉鎮市場已經站穩了腳跟，並逐步滲入大城市。非常可樂一仗，宗慶後對市場的判斷力同樣得到了市場的回報，由毛澤東農村包圍城市理論延伸出的現代化市場戰略得到了最響亮的回應，不吝是對兩樂統治下的中國可樂市場的最大沖擊，也是對國際調查機構所謂“飽和市場再無插入可能”論調的最有力反駁。
（綜合騰訊科技、中國企業家、經理世界網等）
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