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文末有彩蛋）150克的青春：用活力的玩法做出青春的产品
小米公司的CEO雷军是一位名副其实的“乔粉”。小米公司初创时，雷军也希望小米能够成为一家如苹果公司般的大公司。
2011年8月16日，小米公司第一次召开发布会之后，外界便有很多关于“雷军效仿乔布斯”的传闻，并且还有人为此称他为“雷布斯”。在雷军眼中，小米并不是一家以硬件为主导的公司，而是一家以互联网为主的公司。光是在这一点上，就足以将小米公司和苹果公司分开而论。他只是学习了苹果公司发布会上的PPT技术，而非完全模仿。
雷军曾说过：“如果人们真希望把小米与国外公司对比，可以说小米与苹果有些相似。但小米更像亚马逊，并且伴有谷歌的一些元素。综合上述三家公司，就可以很清楚地了解小米究竟是一家什么样的企业。小米销售手机就像亚马逊销售Kindle，这就很容易理解为什么我们的手机售价这么低了。”
不管外界评论如何纷纭，雷军其实就是用了一种别样的方式，让人们记住了小米公司的标签——青春活力、以人为本。
其实，在此之前，也有很多公司注重员工活力的保持。例如美国的IDEO公司，每天下午的时候，IDEO公司的高层领导都会率领员工一起休息、看看电影或者球赛等，这些措施大大加强了员工在工作中的活力。
《我们的150克青春》是小米公司于2012年5月，向小米粉丝倾情回馈的一部几分钟的短片动画。原本这是为小米M1青春版的发售制作的，没想到演变成了小米公司独特的标签。
去过小米公司的人都知道，在你刚踏入十二层的时候，首先进入你眼帘的并不是长长的走廊、雪白的墙壁或者企业宣传语等，而是一面照片墙，墙上贴着小米公司2011年的员工照片。当然，现在小米公司如果还要把员工在照片贴上去的话，恐怕就不是一面墙的问题了。
小米公司的工作氛围很轻松，不仅有照片墙，还有“草根”墙，有业余自玩的赛车模型，有很萌很可爱的米兔贴画，还有随处可见的小米奖杯。
小米公司推崇“以人为本、智能生活”的人文化管理。小米公司的员工可以不使用小米的产品，没有太多纪律的约束，工程师在累了的时候，甚至还可以在办公室玩小赛车。小米公司内部实施的是小分队策略：一个领导者手下有一个团队，团队里面又分成了好几个小分队，在工作的时候，各个小分队之间互不干涉，这给予了工程师很大的创作自由。
此外，青春活力又被小米公司演变成了酷玩、热爱，进而形成了小米公司的另类文化。在小米网办公区的中心，有一个很大的滑梯。当员工们在三楼谈完事情后，就可以直接乘坐滑梯到达一楼，不仅比电梯快，而且还更为有趣。
综合上述所说，小米公司的企业文化氛围不是传统意义上的严肃、古板及单调，而是充满了人文气息，形成了一种具有活力、青春创造力的五彩缤纷的工作空间。就好比《我们的150克青春》中说的那样：我们的150克青春究竟是什么？是11克的迷茫，还是23克的叛逆，是26克无法遏制的冲动，还是37克相信未来的执着，抑或是53克别的什么。每个人的青春都无法定义，每个人的青春终将过去，在这场自由与理想的盛宴里，我们要无畏前行。
然而公司管理最核心的就是管人，管人的核心是怎样选人，怎样用人，怎样留人，怎样避免“大企业病”，保证信息通畅，减少部门扯皮。
其实老板和员工目的是一致的：都是为了赚钱！
1、负面的员工不换掉，弊大于利。
2、状态不好的员工不空出来，状态好的员工就无法进来。
3、一个员工轻易离开团队，不能托付重任。
4、急功近利、却无视公司价值者更不宜留。
5、过河拆桥的员工不可能心怀感恩之心，不要留。
6、创造利润是员工存在的核心价值，混日子的人不可留。
那么怎么培养？京东在内部建立了一整套立体培训方案。
在销售业绩之外，根据业务开发存在的问题及公司的工作需求，提出更高更多的要求，例如：
1）高毛利产品销售指标
2）新市场开发销售指标
3）新客户开发销售（数量或金额）指标
4）客户开发或服务成本指标
5）客户服务满意度指标
6）客户投诉率或数量指标
7）客户有效服务数量指标
8）协助开发产品指标
9）回款率指标、
操作：以过去的实现值作为基点，超过这个基点（也可以建共识标准）就可以给予奖励加薪！
- 1、将岗位原工资分解到核心K指标上；
- 2、每个K指标从数据分析找到平衡点；
- 3、每个指标超过平衡点即有奖励，低于平衡点即有压力；
- 4、每一个K指标：对于企业，是利润增长的渠道；对于员工，是工资增长的渠道；
- 5、从此，员工工资越高，企业利润也越高；
- 6、从此，员工和企业利益是趋同的，方向和目标也是一致的。
最能体现管理者和企业共赢的模式，适用于管理者岗位和一线销售为主。
- KSF是一种能让管理者和企业共赢的薪酬模式，它一般会给管理者开拓6-8个绩效激励渠道，并在每一个渠道上找到平衡点，超出平衡点即做出分配，
- 这个模式分配的不是企业既有的利润，而是一种超价值的分配，要求管理者拿出好的结果、效果与企业进行价值交易，企业赢得的是高绩效、管理者员工赢得的是高收入。
激励方式的设计。
1、以平衡点为导向的激励
例如：销售额（产值工资5000元）。2016年全年月均销售500万，以500万为平衡点，高于500万的，每高出10万奖励100元，如低于500万，每低于10万，少发80元。
2、以提成点为导向的激励
上述案例：也可这样设计：销售额1万=10元，或销售额提成率为0.1%。
3、以要求标准为导向的激励
上述案例
4、设定幅度的弹性激励
例如：工资费用率指标。2016年平均工资费率为26%，最高时达到38%，最低时为22%，数据的波动性很大。经过测算，选取25-27%作为不奖不罚的中间地带，高于27%的，每高0.1%少发10元，低于25%的，没低0.1%，奖励15元。
5、正激励与负激励
在设计考核激励是，一定要衡量正负激励的水平。从整体来看，正激励要大于负激励。从个体来看，被考核人不能完全控制的指标、经营性的指标，正激励要相对大于负激励；被考核人可以完全控制的指标，正激励与负激励可以相当；而对于管理性指标，尤其是责任性、要求性的指标，负激励可以大于正激励。
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