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2016年，她创立的今日资本，管理量达15亿美金，她的投资最高收益率达800倍，她就是中国风投界久负盛名的“风投女王”——徐新。
投资案例：京东、赶集、土豆、携程、唯品会、网易、中华英才网、贝贝网、真功夫餐饮、相宜本草等。
以下是徐新在对企业小白兔的态度！
杀掉小白兔
是一家企业最应该做的事
我现在在想，为什么那些伟大的品牌没有成长？
我觉得分析来分析去原因的第一个，就是创始人老了，以前的三板斧不好使了，他没有与时俱进。
那时候品牌就是卖货，大家都很善于卖货，管理渠道。
第二，产品都是抄人家的，全部是同质化。
第三，品牌都是在中央电视台打广告，都是套路，没有细分，没有独特的东西。
我觉得他们可能年纪大了，对80后、90后主力的消费群洞察不够，还有这个老板特别强势以后，下面的人没有什么创新动力，不善于思考和创新。
所以我们感觉老板一定要与时俱进，善于学习。
典型的例子就是贝佐斯，贝佐斯所有的创新都是他带着人做的。
比如说阿里巴巴上次来了一个神秘的客人拿个小本死命的记，这个人就是贝佐斯，阿里的毛利这么高，都是哪些好品类，学过去了。
你是老板，不管多大，你一定要走到第一线最核心的用户那里，山姆沃尔顿每天都是开飞机星期一到星期五寻店，星期六开例会，把大家叫过来。
还有沃尔玛的老板很牛，他是七八十岁的人了，每一款新品他都要亲自看，每一个橱窗都要亲自审核，抓的都是核心。
还有小马哥，他什么权利都交给市场，但是有一件事不交的——产品，一个产品他可以提120个意见，每一次大浪来了他都感受到，他都没有死掉。
还有个痛点是怎么搞定人才。
小企业缺的不是钱，缺的是人才。
很多人这里挖人，那里挖人，挖人可以，但是不能占比太高，如果全部是挖人，没有文化体系，没有文化传承，没有忠诚班底，你很难做大。所以搞定中层高靠管培生计划，中国最好的大学生特别多，很好的学校，工资也不是很高，你培养他三到五年就可以是个非常好的中层干部，这个要早点开始做。校园招聘搞定你的基层员工，我说丁磊你好牛，你怎么越战越勇。
三只松鼠，我们投的时候才半年，今年做了50个亿，他的核心一句话“大胆用85后”。
还有一个我特别想说的，任何一个伟大的企业都是有文化的。
如果你现在还没有做我们公司的使命是什么？远景是什么？你现在赶快做。
你要吸引一些跟你志同道合的人，要不断地宣讲，说得不好听叫洗脑，但是这个很重要。
你们可以学习一下，华为做得挺好，阿里巴巴也做得挺好，是有文化。
GE（通用集团）把员工分类，通过价值观跟业绩来分类：
价值观也好，业绩也好的叫明星，明星你要给他很多钱，给他很多爱，给他提升，花时间给他，因为他是创造未来的人。
当然那些业绩又不好，价值观又不好的，怎么办？把他杀掉。大家都容易做到这一点。
老板最头疼的是小白兔，兢兢业业，勤勤恳恳就是没有业绩
为什么？首先因为他是小白兔，他招来的人就更怂，人的素质越来越少。第二因为他是短板，你花很多的时间补他的短板。
本来你应该花时间在明星身上，更糟糕的是公司大部分员工是中间的，见风使舵，他一看明星升职很快，他就变明星，他一看小白兔很多，他也变小白兔了。
所以杀掉小白兔，是一个企业最应该做的事情。
小白兔都并不是与生俱来的，所以对于企业的小白兔，我们可以用制度去激励他们！
那么中小企业如何设计薪酬，才能改变小白兔？给员工提供有竞争力的薪酬呢？案例点评：
本文小编先针对一个通用连锁门店员工薪酬设计，该注意哪些事项；或许能对大家对薪酬设计上有一些启发！
据我们这8年对连锁传统很多门店型行业的做落地支持和调研了解到，很多门店有专门去学习薪酬设计的还是少之又少，国内好像开设针对自己这个行业这样的课程的机构，其实也有很多，很多企业主就是担心其模式：不适合自己企业、效果不好适得其反等等。
因此，大部分很多传统门店的薪酬设计，一般要不就是由厂家帮忙设计或学习同行、根据竞争对手的薪资而设定的，即：基本工资+岗位工资+加班工资+技术工资+绩效工资+提成（分红）奖励…
点评该薪酬结构设计：
1、年终奖：周期太长激励性不足，最后冲刺不关注平时目标完成，如任务未完成，容易归责于市场或老板。
2、基本工作(含岗位工资及津贴）：员工干多干少干好干坏这部分工资差不多，养懒人。
3、绩效工资：绩效考核结果与企业经营严重脱节，旺季员工工作量大，容易犯错，绩效工资反而低，淡季企业效益不佳，但员工绩效工资一般不受影响。
1、基本工资(含岗位工资及津贴）：这是助长部门与岗位壁垒的根源，哪怕员工工作负荷小、闲余时间多，也只想做份内的事。
2、绩效工资：首先想如何填满他们的工作时间、让她们愿意多干活抢着干。如果，一个行政文员每天有价值的工作时间只有4小时，能考核她什么？
3、全勤奖：以工作时间来衡量敬业精神，重考勤轻考核，企业买的是员工时间体力而非价值！
有人就问了：至于薪酬的战略是什么，如何与门店的战略，目标相吻合，为什么是这样设计的，有哪些优点和不足，我想，很多门店老板是很难说出个所以然来的。
我们经常看到这样的现象：
门店的销售策略在不断变化与调整，尤其是当下热议等新形势、新零售，但员工薪资状况依旧。
可以说，薪资根本没有发挥支撑组织目标实现的功能。门店目标销量完成的多与少与员工的关联不是很大，员工与门店老板的目标并非完全一致，利益也没有高度趋同。这点导致了门店业绩并未按预期的方向发展，多数门店存在这个问题。
对此我的观点是：
薪资体系设计必须确保客户，员工，老板三者之间的利益高度趋同，否则注定是先天不足，其中，以组织的战略为中心，是薪酬设计的重中之重。
因此，设计薪酬时，要注意以下几点：
作为门店的经营者或管理者，必须清楚，你组织或门店的战略到底是什么。
通俗的说，战略就是你在一段时间内（短期，中期，长期）要完成的事情，以及要采取的全面计划和策略。
- 从执行层面来看，就是你要实现多少销售目标，为实现这个目标，你需要什么样的组织架构，需要设置哪些岗位，需要聘请多少人员，人均单产预估是多少，计划在人员费用方面投入多少个点用于薪酬的核算，超额了多少（总量或者某些战略、主推单品），给予什么奖励等等。
- 为此，你必须清楚每月/每季/每年的最低目标、基本目标、冲刺目标分别为多少,这样一来，相应地拿多少金额出来奖励就很清楚了。
- 同时,要实现“多劳多得，少劳少得，不劳不得”的充分激励薪酬策略，按贡献进行分配，就必须打破目前很多门店靠提成（提成的奖励最大的弊端会造成老板的目标与员工的目标不一致）且平均分配的现象，同时实施门店的绩效管理，也是完善门店薪酬战略设计的重中之重。
什么样的薪酬才是最好的？这个也是很多企业提到一个普遍问题？
个人认为好的薪酬方案一定是让员工“睡不着”的，那这样的薪酬就是最好的薪酬，“会分钱比会赚钱更重要”。公平来自于强大而不是弱小，让强者吃香的喝辣的；让弱者“活活饿死”吧！这是符合时代需求发展。
想要让员工获得高收入，但不增加企业的成本，最高的方法，就是让员工的收入来自他创造的结果。让员工的薪酬从固定薪酬，向宽带薪酬转变。丰富和扩展薪酬的弹性，以增强薪酬本身的激励性。
薪酬设计原则：
1、保护强者；2、保护干部；3、保护安全感；4、要有激励性。
员工为什么不愿意升职？员工为什么会因为感到不公平离开？员工为什么不能安心在企业工作？都是薪酬设计没有遵循以上原则。
推荐高激励KSF薪酬绩效增值加薪法
中小企业的薪酬绩效从哪里突破？
1、打破三个传统模式：
- ️固定薪酬，转变为宽带弹性薪酬；
- ️底薪＋提成，转变为平衡经营模式；️
- 年薪制，要强化短期激励，转变为KSF＋合伙人。
2、量化价值结果，实现效果付费。
3、遵循趋势，破除简单固化，完善多元化激励设计！
模式精华：数据说话、结果导向、效果付费、价值分割、薪酬分块。
实现：
- 让企业与员工利益驱同，思维达成高度统一，引导改变观念与行为方式。
- 将目标计划管理与KSF相结合、让员工为自己而做、并通过目标、计划、检视、总结等管理步骤，实现员工如何为自己做到。
- 让管理者转变成为一个经营者，帮企业建立了完整的利润管理机制，让企业快速实现利润增长。
激励性薪酬设计的具体操作：
- 1、将岗位原工资分解到核心K指标上(K指标提取原则详见下文)；
- 2、每个K指标从数据分析找到平衡点(详见下文)；
- 3、每个指标超过平衡点即有奖励，低于平衡点即有压力；
- 4、每一个K指标：对于企业，是利润增长的渠道；对于员工，是工资增长的渠道；
- 5、从此，员工工资越高，企业利润也越高；
- 6、从此，员工和企业利益是趋同的，方向和目标也是一致的。
激励方式的设计。
1、以平衡点为导向的激励
例如：销售额（产值工资5000元）。2016年全年月均销售500万，以500万为平衡点，高于500万的，每高出10万奖励100元，如低于500万，每低于10万，少发80元。
2、以提成点为导向的激励
上述案例：也可这样设计：销售额1万=10元，或销售额提成率为0.1%。
3、以要求标准为导向的激励
上述案例
4、设定幅度的弹性激励
例如：工资费用率指标。2016年平均工资费率为26%，最高时达到38%，最低时为22%，数据的波动性很大。经过测算，选取25-27%作为不奖不罚的中间地带，高于27%的，每高0.1%少发10元，低于25%的，没低0.1%，奖励15元。
5、正激励与负激励
在设计考核激励是，一定要衡量正负激励的水平。从整体来看，正激励要大于负激励。从个体来看，被考核人不能完全控制的指标、经营性的指标，正激励要相对大于负激励；被考核人可以完全控制的指标，正激励与负激励可以相当；而对于管理性指标，尤其是责任性、要求性的指标，负激励可以大于正激励。
总结：
钱不是用来发的，钱要用来激励员工的，发给员工的每一分钱都应该是员工努力的成果，让员工清晰地看到价值和成果。
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