2017年雙11，絕味鴨脖在天貓旗艦店的涉黃廣告又一次刷新下限，吸睛無數。
觀眾們看了以後紛紛表示辣眼睛，有嬉笑的、有怒罵的，褒貶不一，話題性十足。
自從史玉柱以一句“今年過節不收禮，收禮就送腦白金”創造了12個億的銷售神話後，層出不窮的惡俗廣告登上了中國營銷舞臺的中央。
“婦炎潔”、“恆源祥”、“旺仔牛奶”、“貪玩藍月”，一個個的惡俗廣告，屢屢挑戰國人神經。
但不可否認，很多廣告業認為的“優秀”廣告會快速被人遺忘，反而是這些由一個代言人，一句廣告詞，接著瘋狂重複的廣告讓人印象深刻。
拋開表象，廣告的真諦就是讓人記住，“刻骨銘心”般記住，僅此而已。
而絕味鴨脖這個走腎也走心的廣告，瞄準的正是他的目標消費群體：15-35歲的年輕男女，乾柴烈火、血氣方剛，食色性也。
可見，這根鴨脖深諳市（diao）井(si)文化，想接地氣，只是用力過猛，翻車了。
不過廣告的低俗，不能抹殺絕味食品（603517）是一家優秀公司的事實。
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雙11涉黃廣告不論長期效果如何，但短期內絕味食品付出了血的代價。
第二天，股價應聲大跌，同時長沙市工商局把絕味食品批判了一通，捱了記行政處罰，頂格罰款"60萬"。
絕味食品官方微博公開道歉，揮淚斬馬謖，免除營銷負責人職務，畢竟已造成惡劣影響。
需要指出的是，絕味食品2017年廣告費1.86億元，2016年僅6500萬元，同比增加1.2億。
從觀眾的反應來看，這一億多廣告費或許花的挺值。
從廣告費的投入可以看出，絕味食品非常重視市場營銷，而這一傳統由來已久。
先看實控人戴文軍的簡歷。
2000年，年僅32歲的戴文軍任株洲千金藥業股份有限公司市場部經理，在這個位置上幹了5年。
看到這裡，我猜大夥定有點納悶，這前途無限的高端金領怎麼和鴨脖子這種土貨扯上了關係？
我們從頭說起。
戴文軍是武漢人，武漢鴨脖興起後，特別喜歡吃，但株洲沒有啊，只能每次回老家才能吃得到。
後來把鴨脖帶到公司去，發現同事也都喜歡吃，他仔細一琢磨，發現這是個商機啊。
戴文軍毅然叛變革命，開鴨脖店去了。
搞市場營銷的人總是愛琢磨，他通過研究，發現這門生意有很強的可複製性。
鴨脖這種滷味食品，完全可以擺脫路邊攤的自滷自賣模式，可以採用中央工廠統一生產，利用冷鏈配送，將產品分發到基層銷售點，雪球不就滾起來了麼？
思路一理清，連鎖加盟的商業模式就定了下來，幾年時間，絕味開了1000多家加盟店，一亮相，就比隔壁老資格的周黑鴨生猛。
2008年，戴文軍帶領一干元老成立了湖南絕味食品股份有限公司，正式擺開陣仗，和武漢大大小小的鴨脖子店逐鹿中原。
公司的高管構成也很奇特，一半以上在醫藥行業打拼過，除了戴文軍的人脈關係，這也是絕味食品的商業模式所決定的。
"醫藥銷售代表"在國內銷售行業的地位，那是實打實拼出來的。
在中國特色的醫療土壤下，要成為一個好的醫藥銷售代表，基本功就是搞關係，啊不，是“客戶關係管理”。
你得呵護好跟院長、行政、醫生護士、甚至清潔工的關係，只有成為他們喜歡的人，你才能打開銷售門道。
這可是一門書本上學不到的“玄學”。
這群高管，自然是在醫藥行業脫穎而出的精英，營銷技能樹點滿了。
他們一腳跨入鴨脖這種快消品行業，猶如滿級號來到了新手村。
這次打交道的對手，變成了經銷商，經銷商哪有醫生面對各色醫藥銷售代表的經驗，還不被群英們營銷上了鴨脖這條船。
就是憑藉這樣一支驍勇善戰的團隊，跟著絕味幹革命的經銷商隊伍如星星之火，燎原千里，跑馬圈地勢如破竹。
另外，藥品和食品都非常強調安全意識，管理層的風控意識使得絕味把食品安全放在一個很重要的位置，在高速擴張過程中，較少爆出食品安全負面消息。
短短的10年，絕味食品發展成為全國滷製休閒食品龍頭企業。
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女怕嫁錯郎，男怕入錯行，投資的優先級也是行業大於企業，絕味食品的快速崛起和近年來休閒食品行業的蓬勃發展分不開。
休閒食品屬於快速消費品，是人們閒暇、休息時的必備佳品。
主要分為長保零食類（糖果、堅果、肉脯等），短保滷製品類以及烘焙類。
以前長保零食類佔據著絕對統治地位，近年來，隨著人們消費水平的提高，消費觀念發生了巨大的改變。
以前的休閒食品注重營養、熱量、健康，缺衣少食的年代，要求不能太高，一顆大白兔都可以砸巴半天，回味半年。
八零後、九零後崛起後，獨生子女居多，不愁吃不愁穿，現在的休閒食品更關注的是口感、品味等。
如今滿大街的甜品店、蛋糕店、冷飲店，品種越來越多，口感各不相同，
年輕人思考的終極問題早已不是中國往何處去，而是今晚到底吃點啥。烘焙類食品暫且不提，滷製品類作為休閒食品的後起之秀，依靠獨特的配方和口味俘獲了一批忠實粉絲。
原來的滷製品更多作為菜餚，銷售地點多出現在菜市場、街道路口、甚至是小攤販推的小車上。
而休閒滷製品分化出來後，功能得到開發，畫風一變，成為高鐵、旅遊、宴請的必備良品。
先看一組攝影作品，請勿在夜間點開：
是不是看上去就流口水，特別是在火熱的世界盃期間，三五好友喝著凍啤酒，啃著鴨脖子，一起看球吐槽，幸福感簡直爆表。
根據Frost&Sullivan數據，休閒滷製品年均複合增長率接近20%，市場規模達千億，行業裡湧現出煌上煌、周黑鴨、絕味食品等優秀企業。
休閒滷製品市場發展雖然迅速，但從目前的格局來看，中小生產企業上萬家，規模企業少，行業集中度低。
小作坊是主力軍，畢竟門檻低，工藝簡單，隨便搗鼓一下都像模像樣，還可能自創幾種風味。
目前的滷製品行業呈現絕味食品和周黑鴨雙雄爭霸的格局，絕味食品佔7.4%，周黑鴨佔6.8%。煌上煌雖然是行業前輩，但發展緩慢，已被遠遠地甩在後面。
從這個佔比來看，行業發展空間那可不得了，史詩級滷味大雪坡。
雪坡雖大，但尤其要注意一點：食品安全衛生是影響行業發展的一個重要因素。
信息大爆炸時代來臨後，網上隔三差五出現食品安全問題，黑心工廠觸目驚心，消費者越加重視安全衛生。
畢竟是吃到嘴裡的東西，雖說國人早已“百毒不侵”，但各種飲食導致的疾病也讓消費者對食品安全越來越敏感。
正因為此，隨著消費者認知水平的提高，品牌企業的產品更容易獲得消費者的青睞。
一邊是窗明几亮的店面，統一的工作人員，乾淨衛生的食品，嚴格的食品安全制度。
另一邊蒼蠅蚊子亂飛，衣著隨意的中年油膩男，凌亂的案板，不明來路的食材。
消費者會作出怎樣的選擇顯然不言而喻，至於價格，在食品安全這個問題上，些許溢價是完全值得付出的。
所以我們看到，近年來絕味和周黑鴨等品牌企業滷製品增長迅速，年均增長率是非品牌滷製品的3倍。
正規軍的戰鬥力的確不是游擊隊所能抗衡，休閒滷製品行業集中度必將逐漸提高。
鴨脖雙強的滷味征途，也許才開了個頭。
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誰能搶佔市場誰就有話語權，絕味和周黑鴨都不甘人後，但方向比努力更重要，誰更有發展空間早已由雙方的商業模式所決定。
周黑鴨採取的是搶佔大中城市的戰略，絕味食品看重四五線城市的消費能力，渠道下沉，採取的是“農村包圍城市”的戰略。
周黑鴨的門店以自營店為主；而絕味食品以連鎖加盟店為主。
國內價值投資者的大V，邱國鷺曾說過，好公司有兩個標準：
一是它做的事情別人做不了；二是它做的事情自己可以重複做。
前者是門檻，決定利潤率的高低和趨勢；後者是成長的可複製性，決定銷售增速。
絕味食品採取的商業模式恰好符合了這兩個標準。
周黑鴨原來也試圖通過加盟的模式快速擴張，但發現加盟店管理混亂，出現銷售過期食品、以次充好、甚至賣假貨的情況。
無奈之下，砍掉加盟店，不再涉足，潛心於在一二線城市開設自營店。
正的一面說，是穩重、謹慎；反的一面說，就是管理能力跟不上。
絕味食品的管理層大多醫藥行業出身，深切明白食品安全重於天，通過多年發展，形成了完整的連鎖經營管理體系。
公司實行統一採購，統一生產，統一配送的模式，確保各加盟店食品的衛生安全。
實行信息化管理，對生產、訂單、物流及庫存環節進行時時管控。
接入POS系統，公司能掌控各加盟店日常進貨、銷售的情況。
建立巡視制度，各地分公司安排專人日常巡店，主動監管。
實行准入制，對加盟商優中選優，優先面向大加盟商，提升加盟商的整體素質。
同時，行業處於高速發展期，據君臨線下調研團隊數據，廣州周邊的絕味新店，如果門店地段和人流好，投資回本期不到一年，其餘普遍在12-18個月左右，較為成熟的門店，盈利能力很強，毛利可以達到40%-50%。
加盟商投資回收期快，在賺錢就是硬道理的光環下，加盟商很是服帖，在渠道話語權上絕味具有優勢。
一套組合拳下來，絕味食品解決了連鎖加盟的經營管理問題，建立了自己的護城河。
絕味食品依靠連鎖加盟模式，營收和淨利年年保持穩定增長，營收復合增長率達到14%。
與之對應的，是絕味的門店複合增長率為12%，可以看出門店的增長是絕味食品保持增長的最重要驅動力。
由此可以得出結論，絕味目前這套模式的天花板取決於連鎖加盟模式還能走多遠，開店數量的極限在哪裡。
通過對門店密度、城鎮化水平、消費水平等綜合計算，全國門店數量天花板為2萬家。
以每年新開門店800-1200家的擴張數度，絕味食品在未來10年仍會保持高速增長，營收和淨利還有很大的增長空間。
車輛未動糧草先行，絕味首發募資的7.4個億將全部用於生產基地建設，屆時23個生產基地覆蓋全國，能滿足兩萬家店的需求。
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在線下市場高速發展的同時，電商平臺也如火如荼的發展起來。
周黑鴨因為門店集中於一二線城市，對三四線城市鞭長莫及，因此大力發展線上業務。
密集投放廣告，拓展電商渠道，意圖打通線上線下，通過電子商務平臺和外賣平臺搶佔三四線市場。
方向是正確的，但實際效果卻要結合新零售的特點進行分析。
當前休閒零食呈現宅、懶的消費特徵，宅男、宅女盛行，能坐不站，能躺不坐，更別說出門買零食。
零食還具有衝動性和即時性的特徵，一旦產生需求，就渴望在短時間內吃到。
休閒滷製品也具備以上特徵，接下來就看雙方誰更能滿足消費者了。
周黑鴨的門店截至2017年為1027家，集中於華中地區，覆蓋全國13個省份。
絕味的門店2017年為9053家，在區域佈局上比較均衡，覆蓋了全國29個省份。在全國範圍內，品牌化程度更高。
三四線城市的消費者購買周黑鴨的食品，點外賣大概率買不到，只能從京東、天貓、聚划算等平臺購買。
（君臨隨意選了四川宜賓這個三線城市，美團外賣上搜索關鍵詞，返回的結果很能說明問題）
從下單到收貨，就算快如順豐，至少也要2天，收到貨估計為什麼要買都忘了。
而絕味的門店全國範圍內遍地開花，只要消費者產生需求，美團、餓了麼一打開，足不出戶，五公里以內外賣送貨上門，1小時足夠。
可以悠閒地來個葛優躺，美滋滋地品嚐。
因此，絕味更能迎合消費者衝動性、即時性的消費需求，競爭力更強。
在一線城市的外賣市場，競爭充分，市場潛力早已充分挖掘，三四線城市起步晚，逐漸成為外賣行業的主要戰場。
絕味的發展方向與外賣行業加強三四線市場開發的戰略不謀而合，更能借助外賣市場的發展，提升三四線城市的滲透率。
在線上，絕味也同樣在發力，2017年的鉅額廣告費投入就可見一斑，其打造的絕味O2O，註冊會員已突破1800萬。
新零售時代，“農村包圍城市”的絕味大概率將是最大贏家。
終端為王，門店數量完爆周黑鴨的絕味，牢牢把握了線下銷售渠道，周黑鴨想從線上發力，談何容易。
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毫無疑問，無論是周黑鴨還是絕味，都處在快速成長中，藍圖美好，前景可期。
但投資者更相信自己的眼睛，畢竟現在A股市場的雷太多了，實實在在的的業績更有說服力。
從營業收入上看，絕味食品穩壓周黑鴨一頭，不過絕味的門店可是9053家啊，更為龐大的銷售點，好像沒有轉化為與之相適應的收入。
來看看利潤，別賠本賺吆喝。
同樣的產品，利潤相差那麼大的主要原因是，周黑鴨採取自營，走零售路線，重價；而絕味大多采用經銷模式，走
批發路線，重量。跑馬圈地總要馬兒跑的起來，不讓利於加盟商，怎麼圈地。
絕味的加盟毛利率不到30%，但絕味自營店毛利率卻高於周黑鴨，這說明絕味食品不是做不到。
2017年，絕味平均售價為38元/公斤，周黑鴨的平均售價高達82元/公斤，近五年周黑鴨提價33%，絕味提價17%。
而且周黑鴨的自營店佈局於交通樞紐地帶，人流量大，且人均消費能力強，售價高，單店收入是絕味的10倍。
所以周黑鴨才能以1000家店與絕味食品相抗衡。
但也可以看出，商業模式不同，絕味現階段重心在擴大市場，產品價格還有很大的提升空間。
跑馬圈地完成後，單店盈利能力的提升和線下優勢將是絕味食品最大的看點，也為以後攻打中心城市提供有力支撐。
絕味的經營模式雖然毛利較低，但規模化生產後，作為全國最大的鴨材料採購商，具備了強大的議價能力。
採取統一採購和就地採購相結合的模式，哪裡便宜在那裡買，買了就囤在冷庫裡。
冷凍食品的安全庫存期限為45天，公司的原材料能維持正常運營2-3個月，足以施展乾坤大挪移，平滑成本波動。
2017年原材料漲價，對周黑鴨有一定的影響，從其淨利潤可以看出，而絕味毫無壓力，毛利率穩步提升。
控制原材料價格還有一招就是上游進軍，絕味食品採購規模那麼大，必然會在這上面動腦筋。
2013年，絕味食品向內蒙古賽飛亞農業科技公司投資16800萬元，獲得其28%的股權。
賽飛亞現已成為一家現代化肉鴨全產業鏈大型企業，資產10億，員工5000多人，在新三板掛牌上市。
可以看出絕味的管理層算無遺策，早已考慮好潛在的風險因素，為絕味再添一道保險槓。
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周黑鴨的創始人周富裕，20歲從路邊攤做起，白手起家，20年後成就了周黑鴨，自己成了億萬富翁，活生生的勵志中國夢，從中我們可以看出，他的起步比絕味早多了。
但周富裕及其妻唐建芳持有共計63.47%的公司股權，此外，周氏家族有6人持股共約1.75億股。典型的家族控股、家族企業；而絕味，則是一家由職業經理人管理的公司。
組織結構上的差異，深刻影響了日後經營路線的選擇。
周黑鴨為保證產品質量和品牌維護，一直秉承不做加盟不做代理不傳授技術的自營理念。
看得出，這種封閉保守的經營理念，有點“小農思維”。
（知乎上，ID為初碼的用戶，回答了“在周黑鴨工作是怎樣一種體驗？”這樣一個問題，如果按照其“100%承擔法律責任”的表述，該回答的看點不少）
反觀絕味，則是一開始就開放自己的價值體系，讓更多的人捲入到這個價值體系，包括供應商、經銷商、消費者，外賣小哥等等，懂得讓利、合作、分享。
這是典型的互聯網思維，捲入網絡體系的人越多，這個體系本身越有價值。
而在產品定位上，周黑鴨致力於做鴨中“星巴克”，全面對標這家美國企業，賣文化、賣產品。
而絕味，好像還是有點LOW，就愛突出個爽、過癮、刺激，迎合大眾、俗不可耐、無可救藥。
（絕味官網的配色和畫風，都在提示我們：我就是一家以LOW為榮的公司）
（頗具設計感的周黑鴨官網，畫風與絕味截然相反，但把“股東第三”大張旗鼓的擺在首頁，還是感覺哪裡不對）
但仔細一想，反正我們總是覺得，對鴨脖這種刺激味蕾的重口味食品，周黑鴨的“星巴克”想法，總覺得哪裡有點不對勁。
兩鴨之爭，說到底就是模式之爭。
其實，就鴨脖這門生意來說，完美符合巴菲特定義的好生意標準：
1、能夠持續提價；
2、不需要大量資本開支。
所以說，目前很難鐵口金牙般判斷未來誰將統領中國的鴨脖界，在這片史詩級的消費大雪坡前，兩家優秀的公司日子都不會差。
但細心的讀者一定讀出來了，君臨明顯傾向於絕味，因為他不僅從規模上後來居上，而且能在短時間內把一個地方性的美食，複製推廣到中國這片廣袤國土上的大部分地方，真心不簡單。
被我們忽略的煌上煌，江西起家，以自營模式為主，反而就被後來者絕味鴨脖的“快”擊穿江西市場，大本營失守，市場排名不斷下滑。
遙想當年，我黨就是依靠人民群眾的小推車，用汪洋大海之勢，打敗了全副美式裝備的國軍。
領袖就曾說過：
“人民，只有人民，才是創造世界歷史的動力。”
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