當你成為領導者之後，帶人成了你的重要任務之一，你要對下屬的成長負責。可是大多數領導習慣替下屬做決策，給答案，卻忽略了提問才是幫助下屬成長的最好方式。
有一個很常見的職場現象，就是當領導的總覺得下屬成長得太慢。
一個新員工培訓好幾周，還不夠靈光；一個助理手把手幾個月，還不會做事；一個實習生帶了小半年，還不能上手；一個新幹部上任一大年，還不太給力……
為什麼呢？
有人說，那是因為下屬太笨，教不會。我們不排除有時候人確實不適合某項工作，強扭的瓜不甜，強徵的兵不勇，但，大多數情況下，並非如此。
因此也有人說，是因為領導不行，不會帶。兵熊熊一個，將熊熊一窩，這種說法相對而言比較科學。
事實上，職場上的一切競爭，最終都可以歸納為人才的競爭。但人才的競爭不是指招來的就是精兵強將，而是指有能力把一般人才培養成優秀人才。
即便是高校畢業生在入職時有強有弱，不過這種強弱是相對的，差距不會太大，真正的差距，實際是在入職之後拉開的。
怎麼實現這一點？最主要的，就是看當領導的怎麼培養下屬。培養下屬的理論基礎和方式方法，當然是百花齊放了，這裡只討論一個最簡單有效的方法——提問。
用尋常眼光看來，當領導的主要任務是回答問題。回答下屬提出的各種建議、請示、彙報、疑惑、顧慮等等，然後拍板做決定，這才領導應有的樣子。
沒錯，大多數領導，都是這種風格。
而恰恰是由於大家都在運用這種領導風格，所以優秀管理者，或者說卓越領導人，總是很少。因為他們少說了一句話。
這句話，是個疑問句，“你是怎麼看的？”
以前我在同一個分公司發現了兩個表現截然不同的主管，暫時用小張和小王來代替他們的真名。他們年齡相仿、背景相似，分別帶著一個小團隊，負責差不多的工作內容，類似於兩個一線工作小組。
短短一年後，他們的團隊就呈現出了完全不同的狀況。
小張帶領的團隊，人心團結士氣高昂，各項指標都很高，上面下達的工作指標都能超額完成，在全集團的排比中名列前茅。而小王帶領的團隊，卻反其道而行之，各項指標都不行，績效考核經常不達標，整個團隊情緒低落暮氣沉沉。
我利用實地考察的機會，分別參加了他們的一次工作小結周例會，基本上就找到了原因。
小張在例會上，當團隊成員在總結工作時，會時不時地打斷並提問，用得最多的問話是“你有沒有想過為什麼會這樣？”“如果今後遇到同樣的問題你該怎麼辦？”“你是怎麼看待這個問題的？”雙方當場就會進行商討，研究對策，可謂“打成一片”。
而小王則不然，在團隊成員彙報工作的時候，他基本上不會打斷，而是在對方結束講話後進行一個細緻的點評，指出優點和缺點，進步和不足。平心而論，小王的個人能力和眼光都是不錯的，可總感覺他們之間都有些隔閡，可謂“同床異夢”。
原因其實很簡單：小張運用的是領導力，小王運用的是管理力。領導力會讓下屬成長，所以士氣高漲業績高端；管理力會讓下屬束縛，所以士氣低落業績低迷。
再說直白一點，小張偏重提問，引導下屬思考，思考未來，就有無限可能；小王偏重總結，點評下屬得失，困於當下，但見愁雲慘霧。
提問有這麼重要嗎？是的，提問就是發揮領導力的重要方式。
提什麼問題呢？能提的問題很多，我認為最重要的問題就是，反問下屬一句“你是怎麼看的？”
很顯然，這是一個引導式提問，是一種商量的口氣。下屬拋出的問題，屬於“是什麼”，你反問的問題，屬於“為什麼”，那麼很自然，接下來你們共同面對的問題，就屬於“怎麼辦”。把這三個問題都弄清楚了，還有什麼事擺不平。
其實下屬拋出問題給領導，這很正常，不過領導一定要明白，下屬問問題的目的是不一樣的。有的下屬是真的不知道怎麼辦，這屬於能力不足，要麼想方設法提升其能力，要麼早下決斷另尋他人。有的下屬是已有預案向上求證，這個時候一句“你是怎麼看的”就能引出其想法，不管這個想法對不對好不好，總強過完全不想。
更加重要的是，如果領導有提問的習慣後，下屬是不敢不帶方案就來提問的。因為下屬很清楚，你一定會問一句“你是怎麼看的”，誰都不希望自己在領導面前一臉茫然，所以在開口詢問之前，他們一定會仔細思考，以便臨場應對。
而有了思考，也就有了進步和成長。
領導都喜歡做“選擇題”，不喜歡做“問答題”。
選擇題，就是下屬帶著問題和方案一起來，而且很可能還不止一個方案，領導只需比較方案的優劣即可。問答題，就是下屬只帶著問題來，怎麼解決是領導的事情。
不過，這個問題也可以反過來看，決定題型的不是下屬，而是領導本人。如果領導習慣獨斷專行剛愎自用，那麼下屬就一定會出“問答題”，他們的才能也很難得到發揮。如果領導習慣反問原因共同探討，那麼下屬就一定會出“選擇題”，事先主動思考解決方案。
哪一種更好，不言而喻。
難怪歷史上那麼多建功立業的雄才英主，在面對困難時最常說的話是，“為之奈何？”
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