查爾斯•古德伊爾（CharlesGoodyear）：必和必拓公司（BrokenHillProprietary Billiton Ltd.）前首席執行官

我從公司的一個普通財務人員起步，最終成為了必和必拓的CEO。回顧我的職業之路，我發現財務工作背景和作為一個首席財務官的經歷，為我之後領導整個公司發揮了重要作用。而CFO卻是公司和組織中最少被認識的一個角色。

在我看來，重中之重是：作為一個財務專員或者CFO，是團隊的一員。上世紀90年代末我加入必和必拓公司 (BrokenHillProprietary Billiton Ltd.)，那時的必和必拓亂成一團——由於亞洲金融危機，公司的表現並不好，公司內部不斷相互爭吵掐架。鋼鐵公司和礦業公司鬥，礦業公司和石油天然氣公司鬥，董事會和管理層鬥，管理層和其他每一個人鬥，公司根本沒有辦法運營。

因此我作為CFO到公司下達信息中最重要的一點就是：我們是一個團隊，不管你是做運營、營銷、財務，做石油還是鋼鐵，都沒有關係，關鍵作為一個團隊我們要看好自己，如果我們自己都不看好自己，那沒有人會看好我們。這就是首席財務官要時刻銘記的事情：你是團隊的一員。這是CFO必須扮演的一個重要角色。

財務不等於會計

傳統上，首席財務官在公司中的角色是記錄公司幹得如何——關注會計、審計、稅收等。首席財務官會經常說“不”，說“我們不能那麼做”，或者“這樣做超出了我們的能力範圍”，但是，更經常的是會看到事情“被”發生。

當我90年代末去澳大利亞的時候，對於“會計”和“財務”有很大的困惑。因為，當大家說到會計的時候，總是用“財務”一詞。但對我來說，“會計”和“財務”是不同的概念。“會計”人員本質上不是個生意人，不是個決策者，是一個站在邊上的人，沒有你的“輸入”，公司的生意照樣進行。“會計”是一個記分員，記錄決策者做了什麼、怎麼做，但是並不能幫助他們做得更好，只是被認為在支持真正賺錢的人。

那為什麼財務專員或首席財務官會演變成會計角色呢？

第一，在過去，一個公司的擁有者通常就是公司的領導者，因此公司所有者掌握著公司的商業決策權，他們懂財務，會計人員即使變成財務專員也僅僅扮演會計的角色。

第二，會計培訓是非常嚴格的，在早期職業生涯中，財務人員總是被強化做一些特定的專業工作。

第三，很多財務人員都很難陳述他們為公司創造的價值。

最終，這些特徵越來越少地吸引耀眼、進攻性的人物，因而更強化了財務角色的侷限性。

財務不等於會計

第二次世界大戰期間，財務官的角色開始發生變化。二戰期間的美國，公司所有者將公司賣給大眾，董事會成為公司代表，因此，投資者開始關注公司的價值，而不是財務記錄。在此變革中，人們意識到，價值是以數字形式來表現的——用美元和美分。

現在美國公司中CFO的角色發展可能比其他地方都快。CFO成為了CEO的左膀右臂、最重要搭檔——而我就是這樣看待CFO的工作的，我認為CFO首席財務官是CEO公司首席執行官的合作伙伴。

那CFO如何將自己的想法帶到他的決策中以提高公司的價值創造呢？

CEO需要在市場上創造價值，他會聽到各種各樣的意見，他的任務就是選出能夠創造最大價值的意見。我認為CFO的作用，就是一個“價值偵探”。CFO幫助CEO清晰地看到公司長期的現金流狀況，以幫助他更好的判斷價值在哪，關注機會、提高機會，幫助運營降低成本、提高產量，幫助運營機構更高效地盈利。而且，並不只是CFO，而是整個財務部門，需要和公司運營部門想的一樣多。

在澳大利亞和英國，CFO的角色仍然在不斷髮展，還沒有達到像在美國那樣CEO合作伙伴的高度。所以，當我到澳大利亞的時候，大家覺得財務和會計差不多就是一回事兒。後來我們慢慢發現了兩者之間的不同。今天，澳大利亞前50大企業中7個企業有必和必拓公司的前CFO。英國介於澳大利亞和美國之間，其財務執行官能夠就創造價值問題與首席執行官更加親密地互動合作，但沒有達到美國那樣的高度。隨著時間流逝，我認為，CFO最終將向著價值驅動、CEO合作伙伴方向前進。

CFO最終將向著價值驅動、CEO合作伙伴方向前進

為什麼更適合大企業？

多年前，我代表必和必拓與另外兩位全球最大礦業公司的領導者，力拓礦業(RioTinto)、英美資源集團 (AngloAmerican)，和大約150個投資者舉行一個討論會。我們被要求陳述的主題是，誰應該運營一個大型礦業公司？運營人員，還是政治技巧嫻熟善於對付政府部門和監管者的人，抑或是一個財務人員？

我被要求作為財務人員回答問題。我的答案非常簡單：財務結果是一切經營業務的根本。不管是保險業、零售業、還是製造業，你都應該通過現金流量表和收支平衡表，看看公司幹得如何。

如果掌舵者是一個運營人員，就可能只是止步於產品的生產或者成本層面；

如果是一個政治高手，他可能認為和政府官員、監管部門官員關係良好，工作便已到位了；

而作為一個財務人員，所有事情都必須完成——必須生產產品，將其以合理價格推向市場，必須發展一套成本架構使自己的產品更具競爭力，必須關注債務，必須繳納稅收，必須確定團隊因你的參與變得更好。

一年下來，會有盈餘留給股東們——這是一個財務問題。這並不表示運營專家或者更為政治傾向的人不能做到。但一個財務決策，並不是簡單的運營決策，也不是簡單的關係問題。因此公司績效和CFO角色的關係是很明確的。

為什麼更適合大企業

當代CFO的責任

在這個信息時代，會計、稅收、資產、審計、投資者關係等傳統功能，甚至某些行業商業分析也會落到CFO身上，就是說，必須有一個負責人來控制過程，這個人就是CFO。

但是，作為團隊的重要一員，作為首席執行官的左臂右膀，CFO必須有很多其他的責任：要成為一個值得信賴的顧問；不但要對首席執行官和董事會有信心，更要對公司整體有信心；必須依靠自己的專業知識，並最誠實公正地傳達自己的想法和觀點；必須理解公司的每一個決策；要參與到公司的運營中，而不是成為完全獨立的個體；要嚴要求以確保公司的舉措按照策略進行；尤其是，CFO必須深知自己的職責是幫助CEO創造價值。

CFO首席財務官是公司面向外部世界的窗口。投資者們在想什麼？監管人員想的又是什麼？競爭對手想的又是什麼？作為一個首席財務官，你必須有能力應對且能夠和首席執行官就這些問題深入探討。

與投資者們接觸也是CFO的職責，CFO是他們瞭解公司和公司表現最重要的窗口

另外，CFO還有義務向那些不太能理解財務數字的人闡述清楚數字的意義，以及數字背後的驅動因素。

還有一個重要事情，CFO必須是價值導向的決策中的分析冠軍。而且，CFO必須和團隊一起理解公司決策框架，因為如果團隊不理解價值的概念，也不理解作為公司如何創造價值、如何做出決策，那麼CFO就聽不到什麼想法——誰願意過來說一個會被拒絕的想法呢？如果團隊成員不瞭解領導者如何做決策，他們對於說出想法就會沉默或者猶豫。

CFO還有責任在公司內外創造信任，這種信任不單單是公司內部的信任關係，還有外部監管者、投資者對你的信任。同樣以我在必和必拓時期的事情舉例。按照會計慣例，當公司做合併報表時，可以用所在轄區的法律規定。加拿大有一個“專利稅假期”——專利稅必須要支付，但可以在十年內分散或者集中支付。我們鑽石行業公司下屬這個公司在加拿大，當時那個公司CFO默許的做法是第一年不計入專利稅，第二年也是，直到第十年的時候才開始計入。所以這個公司前九年的經營數據看起來要比實際情況更好。但這並不符合澳大利亞的會計標準，也不是我們期望的公司運營方式。當然這位CFO在公司沒能待太久，因為他只是想討好老闆，創造一個比實際情況好的財務表現，而沒有遵循自己的職業準則。

再舉一個例子。環境安全問題在採礦行業中尤為重要，因為有重大傷亡的風險。我們有一系列規範以保障安全，我們希望員工必須要遵守安全規範。在倫敦，有一條非常窄小的街道，幾乎沒有車通過，但它有紅綠燈，我出門的時候如果碰上下雨就走這條窄小的街道，每每這種時候我都要在這街上等兩三分鐘，等紅燈變綠燈。我常常說，這可真是浪費時間！可我為什麼要這麼做呢？因為如果有人看到我違反交通規則，他們就會說我不在乎安全。而在一個公司裡，這樣的消息會飛快傳播，然後每個人都會說：哦，你不在乎，那我也不用在乎。所以作為一個公司領導者，我必須在乎，因為每個人都非常關注你。因此在一個需要承擔風險的位置，一定要學會如何說不——CFO可能和老闆有不同意見，由於這個位置，從價值體系與行為規範出發，誠實地表達想法比只說“是”更加重要。

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