導語
行情不好，農機經銷商受到的衝擊最大，一來上游強勢，在競爭壓力下向下游經銷商轉嫁經營成本，使得經銷商的利潤空間縮水，二是用戶越來越理性且強勢，品牌意識增強、比價購買、要求賒銷……經銷商群體該如何突圍呢？
一、銷量是王道：增加用戶數、平均客單數
對於農機經銷商來說，一切的經營結果都體現在銷量和銷售額上。同樣衡量一個經銷商的競爭實力強弱，也得用這兩個指標，企業必須要有一定的銷售規模才能消化越來越高的經營成本，剩下的才是利潤，沒有規模就沒有經濟效益，所以經銷商的本職工作就是千方百計的擴大銷量，從而創造超出競爭對手的利潤。
如何增加銷售規模呢？有兩條途徑，一是銷售數量增長，二是銷售結構優化，這兩方面都要努力。
先看銷售數量：銷售收入=產品單價×用戶數，所以這就簡單了，要增加銷售收入，要麼增加用戶數量，越多越好，另外就是提高產品售價，越高越好，理論上兩條路都可以走，但市場競爭法則告訴我們，市場經濟就是過剩經濟，只有稀缺的商品才能不斷地提高售價，比如文物和已過世的名人字畫，而其它的所有的產品只會越來越多，價格會越降越低，所以答案就有了，增加用戶數是唯一的辦法。
管理學家陳春花認為，衡量一個企業有沒有成長就要看用戶數是減少還是增加了，如果一個企業的銷售收入是通過提高產品售價而換來的，短期內會增加利潤，長期看不可持續，只有用戶數越來越多，才說明營銷卓有成效，否則就是吃老本，企業經營不可持續，所以今後要看你們公司的銷售部門努不努力，不要被一時的銷售業績矇蔽，只需問一下他們今年新增了多少客戶就行了。
再看銷售結構：銷售收入=A用戶消費額+B用戶消費額+C用戶消費額+……，從這個公式可以看出來，除了增加用戶數量外，增加銷售收入的另一個途徑就是增加單個用戶的購買量，可以是增加一次購買量或用戶重複購買，這是一種結構化思維方式，在管理工作中非常有效，從這個角度出發，銷售部門就要對用戶進行選擇了，忠誠度高的用戶和消費能力很強的大客戶才是需要重點關注的對象。
所以，想增加銷售規模，不但要增加用戶數量，而且要優化結構，筆者在很多場合講過下面這個例子，ABCD四個經銷商，B經銷商用戶數量多，當然收入也高，但客單數只 6.4萬元，而D經銷商用戶總數80人，但客單數是75萬元，說明B的用戶質量不高，D的用戶以是高質量的大客戶，所以B經銷商今後不但要增加用戶數，還要優化結構，要多爭取合作社、種植大戶，增加項目銷售，有數量有質量的用戶增長才是有價值的。
2017年經銷商數據
二、利潤是根本：豐富業務，增加利潤增長點
零售行業與製造行業最大的不同是製造追求的是專業化，而零售追求的是商品的豐富程度和多元化，在零售行業的歷史上，百貨商場打敗了小賣部，超級賣場打敗了百貨商場，京東和阿里又打敗了超級賣場，其主要原因是商品的豐富程度，隨著競爭的白熱化和同質化，商品的價格必然會越來越低，這個時候商家之間比拼的就是銷售規模，薄利多銷時，誰的規模越大，誰就有更多的利潤。
農機的經銷商也一樣，在行業供不應求的階段，代理一個強勢品牌或一種稀缺的產品就可以賺的盆滿缽滿，但進入飽和期之後，經營單一產品或單一品牌，就很難養活一個企業，所以需要豐富產品線，增加產品品類，從這個意義上講，在國內農機經銷渠道，後期經營單一品牌的專賣店將很難生存，經銷商必然會轉向綜合多元化經營，產品單一的會被淘汰，在一個地區最終會形成幾個農機超市，這就象我們在歐洲國家見到的情形一樣，在直徑30-50公里範圍內只能存在一家綜合多元化的農機經銷商。
這個觀點可能會有很多人反對，但如果到今年的農機市場上去看看就知道了，很多專賣店業務規模萎縮的厲害，肯定是要虧損了，而多品牌多品類經營的，傳統農機賣不動了蔬菜、果園、畜牧等設備銷售的很好，渠道銷售不行了，項目銷售有意外的收穫，這就是“東方不亮西方亮”的道理。用規模對抗專業，用豐富性衝擊單一。
三、專業求生存：聚焦核心職能，用實力脫穎而出
近幾年去經銷商化思潮囂喧塵上，瓜子二手網靠“沒有中間商賺差價”的噱頭來吸引眼球，似乎經銷商成了被革命的對象，在農機行業也有人在鼓吹這種觀點，經銷商也出現了集體性的焦慮，那麼農機的經銷商會不會消失，經銷商的出路在哪裡？
著名的農資實戰派研究專家劉春雄認為：經銷商做為一個群體不會消失，但作為個體，如果不轉型或轉型不成功，大概率會消失。
劉春雄認為個體經銷商要生存下來，就要聚焦核心職能，也就是經銷商要幹經銷商該乾的活，必須把自己的核心工作做好，其餘的職能要弱化或剝離。
農資的經銷商承擔的職能：資金、推廣、訂單、倉配、信息收集、服務五項職能，劉春雄認為經銷商的職能是推廣，推廣是真正的價值傳遞。
推廣，很大程度上是人際關係活動，而在中國市場上，人際關係活動，小組織更有優勢，中國的農資渠道是三位一體：關係、認知、交易。也就是說關係到位了，才能產生交易，有人曾創造性的提出了“渠道對抗品牌”的觀點。
凱斯紐荷蘭、克拉斯、愛科、久保田等跨國公司靠經典產品戰略，靠強勢的產品力來競爭，而中國企業的產品推廣速度，遠遠快於跨國公司，在國內農資、農機領域，不斷的上演著快魚吃慢魚的故事。
在行業普遍進入供大於求的前提下，處於弱勢地位的國產品牌更需要用速度來對抗品牌，而推廣能力超強的農機經銷商就成為上游廠家爭搶的資源，並且行業越不景氣，推廣力強的農機經銷商越吃香。推廣力就是農機經銷商的核心競爭力。
四、組合出不同：搭配好產品，要利潤更要現金流
賺不賺錢，要靠產品來說話，而要賺高於平均利潤水平的錢，要賺大錢就得靠高明的產品組合來賺錢，好的產品組合是什麼樣子的呢？
大小搭配。大型農機和小型農機各自承擔不同的職責，比如80:20的比例，用大型農機來賺利潤，小型農機保持用戶影響力，如果沒有用戶基數和持續的影響力，經銷商生意很難持續。
高、中、低搭配。這是說品牌的排列組合，高明的品牌組合也能產生強大的生產力，不同檔次的品牌承擔不同的經營角色，就像中藥藥劑學的“君、臣、佐、使”配伍的道理一樣，高端品牌保持或擴大影響力，中端品牌走量，賺取現金流，低端品牌賺取利潤。
主機與機具搭配。近幾年市場調研時，隨便走進一家門店，你能看到的除了拖拉機就是聯合收穫機，有農機具的也是在偏僻的角落裡，很為農機具在經銷商眼裡的地位堪憂。
國內整機和農機具的配比約為1:1.5左右，而歐洲和美國為1:5-1:6，在市場經濟裡，短缺就是商機，隨著動力產品保有量增加，後期國內農機行業的需求熱點必然是農機具，國家農機補貼的重心也將由動力產品轉向農機具，尤其是薄弱環節的農機具和經濟類作物所需的高新特色農機具，所以農機經銷商要從以主機為主轉為增加農機具的銷售，增加農機具的比例。
傳統農機與特色搭配。從2004年-2014年前十年時間，國內農機主要是解決主要糧食作物的關鍵環節機械化的問題，這一輪需求主要是政策驅動，是解決有沒有的問題，從2015年開始，農機補貼政策由全程機械化走向全面機械化，主要任務是解決經濟類作物、花卉、蔬菜、果樹苗木等經濟類作物、特色農業、高收益農業全程機械化、全面機械化的問題，所以國內農機需求也走向多樣化時代，對於農機經銷商來說，飽和的糧食作物機械機會減少，而公司的未來就在於這些特色農機，筆者建議在鞏固傳統農機地位的情況下，積極引進特色農機和特色品牌，傳統農機保持影響力，靠特色農機來掙錢。
五、武器見高下：新營銷工具的使用
對於農機經銷商來說，競爭能力強弱主要體現在營銷能力上，說白了就是誰的銷售力更強，要麼就是同樣的產品比別人賣的貴，要麼花同樣的錢，賣的比別人的多，這一切都體現在營銷能力大小，而營銷工具的使用是關鍵，"君欲成其事，必先利其器"。
在這裡特別強調對移動營銷工具的使用，比如微信公眾號、微信群、自媒體等，筆者陝西的一個經銷商朋友，去年利用微信公眾號成功銷售了500多萬元的農機，今年利用微信公眾號的影響力成功中標三個大型項目。
另外還要推薦金融工具，在工程機械領域金融工具滲透率是70%以上，歐美成熟市場農機行業金融工具滲透率50%以上，目前國內農機銷售環節金融工具使用率連5%都不到。很多經銷商習慣於給用戶賒銷，對融資租賃、按揭、分期付款等工具很陌生，一些經銷商曾經和某些金融機構有過合作，可能出現過違約的情況，一朝被蛇咬，十年怕井繩，今年推廣積極性不高。
結束語
市場愈不好，用戶愈難伺候，就更應該使用金融工具，經銷商給用戶貼點利息或費用也不要給用戶賒銷，因為賒銷收不回錢，損失全是經銷商承擔，而金融違約，銀行和經銷商共同承擔。
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