出版是一个系统工程，不是某个人、某个环节、某个岗位就能独立完成并做好的。出版需要编辑、发行、宣传、职能等部门之间的协作。这种不同部门、岗位、人员之间的配合默契度，往往才是一个出版企业经营能力的最大体现。
如何把编、发、宣传、职能等部门有机的组合、衔接，让1+1产生大于2的效力。这个已经成为出版企业现代管理的一个难题。不管是传统的职能部门并列，还是现在的产品经理制度都未能把这一难题彻底地解决。
先说编辑，虽然现在的编辑市场意识越来越强，但大部分对发行、销售、宣传，仍一知半懂，这个一知半懂往往比不懂还更麻烦。比如编辑知道自己的书要保证上架，要进行宣传。但是在对其他工作环节不了解的情况下往往会有不切实际的想法，给其他部门的工作造成麻烦，甚至是给彼此之间的沟通造成误解。比如不切实际的要求把某本书发到某渠道。发行是不可能为了某本书而单独开发一个销售渠道，且不说后期的回款没法保证，一本书开发一个渠道，从人力到后期的业务、财务管理，发行就绝没有这个精力去应付。再如要求发行保证产品上架，书店推荐。现在的书店是选品采购，在同质化产品过多，产品卖点不突出的情况下，单独要求发行去供货是很难很难的。又如在宣传环节上，编辑不以图书的品质分量为现实考虑，而要求宣传去大媒体上稿，去大网站推荐也是绝无可能的。对管理体系不了解，盲目要求职能部门如何如何配合？选题、书号要快，印刷要快，结算要快等等要求，都能理解，但上有各种制度，中有各种规则，下有各种情况，职能部门大部分时候也是有心无力的。
到了发行环节，发行不知道编辑的业务进度，不了解宣传的推广情况，也会造成许多机会的丧失。比如根据各种假期、节日，书店经常会对各类主题的图书进行促销。一本军事书如果在世界大战纪念日，胜利日这类的时间段推出上市，再配合书店的促销，往往会有较好的市场效果。当书店有了这种需求，而发行并不知道自己的编辑什么时候可以出书的情况下，这种机会就会丧失。相反，编辑和发行沟通不畅，对这些信息一无所知，出版进度按部就班，则也就无从配合这类活动。还有宣传推广，当在某些重要媒体进行了推广，而发行全然不知的情况下，也会丧失众多促销的机会。如某书的作者参加了某人气很高的电视或直播节目，在节目中对图书进行了宣传。而发行没有提前知晓，没有通知当地的书店或者网络书店备货。在节目播出后，出现断货情况。这个时候再去补货发货，等到产品上架，这个热度往往已经过去。
再说宣传环节，如果不了解某本书的发货上架情况，而编辑也对此也心中无数。编辑把宣传的文稿、书评等信息交到了宣传。宣传再大力推广，媒体连篇累牍的进行了报道。结果一看书还没发，或者许多渠道还没上架。那么这些工作、努力、辛苦也就都成了无用功。在产品如此众多的市场面前，除非了是名人或者特殊、刚性需求的产品。不然信息在大众的视界中，热度转瞬即逝。读者在看到信息后，如果当时无从购买，那之后再让读者想起并购买此书，则机会渺茫。
每个环节有问题其矛头都能指向职能部门，其实职能部门更多的就是背锅的。整个企业运作是否流畅，虽然在职能部门集中体现，但是问题的根源并不是在职能部门。职能部门所谓的做好服务，也只能在自己业务及权利范围以内配合，但是这些只占事物的一小部分，问题的重头则在各种规章、规则、你懂得的特色及潜规则下。职能部门只能不断叹息，爱莫能助了。
所以出版机构的各个部门、各个岗位、各个员工，彼此之间绝对不能闷头只做自己的事情，而要多沟通，多交流，要了解别人在做什么，在想什么，要了解项目的进程。而企业也要去搭建这种沟通的平台，促进彼此的交流。比如改进业务交流会的形式，让编、发、宣传、职能部门真正能坐到一起进行有效的沟通；比如建立云系统，让重点项目的进程进度，实时在网上呈现在大家面前；比如轮换岗位，让彼此熟悉其他环节业务，了解流程。这些的办法不用限定，只要是能促进彼此了解，建立默契即可。出版需要打造一种团队的力量，只有这种团队的力量才是最强大的竞争力。
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