出版是一個系統工程，不是某個人、某個環節、某個崗位就能獨立完成並做好的。出版需要編輯、發行、宣傳、職能等部門之間的協作。這種不同部門、崗位、人員之間的配合默契度，往往才是一個出版企業經營能力的最大體現。
如何把編、發、宣傳、職能等部門有機的組合、銜接，讓1+1產生大於2的效力。這個已經成為出版企業現代管理的一個難題。不管是傳統的職能部門並列，還是現在的產品經理制度都未能把這一難題徹底地解決。
先說編輯，雖然現在的編輯市場意識越來越強，但大部分對發行、銷售、宣傳，仍一知半懂，這個一知半懂往往比不懂還更麻煩。比如編輯知道自己的書要保證上架，要進行宣傳。但是在對其他工作環節不瞭解的情況下往往會有不切實際的想法，給其他部門的工作造成麻煩，甚至是給彼此之間的溝通造成誤解。比如不切實際的要求把某本書發到某渠道。發行是不可能為了某本書而單獨開發一個銷售渠道，且不說後期的回款沒法保證，一本書開發一個渠道，從人力到後期的業務、財務管理，發行就絕沒有這個精力去應付。再如要求發行保證產品上架，書店推薦。現在的書店是選品採購，在同質化產品過多，產品賣點不突出的情況下，單獨要求發行去供貨是很難很難的。又如在宣傳環節上，編輯不以圖書的品質分量為現實考慮，而要求宣傳去大媒體上稿，去大網站推薦也是絕無可能的。對管理體系不瞭解，盲目要求職能部門如何如何配合？選題、書號要快，印刷要快，結算要快等等要求，都能理解，但上有各種制度，中有各種規則，下有各種情況，職能部門大部分時候也是有心無力的。
到了發行環節，發行不知道編輯的業務進度，不瞭解宣傳的推廣情況，也會造成許多機會的喪失。比如根據各種假期、節日，書店經常會對各類主題的圖書進行促銷。一本軍事書如果在世界大戰紀念日，勝利日這類的時間段推出上市，再配合書店的促銷，往往會有較好的市場效果。當書店有了這種需求，而發行並不知道自己的編輯什麼時候可以出書的情況下，這種機會就會喪失。相反，編輯和發行溝通不暢，對這些信息一無所知，出版進度按部就班，則也就無從配合這類活動。還有宣傳推廣，當在某些重要媒體進行了推廣，而發行全然不知的情況下，也會喪失眾多促銷的機會。如某書的作者參加了某人氣很高的電視或直播節目，在節目中對圖書進行了宣傳。而發行沒有提前知曉，沒有通知當地的書店或者網絡書店備貨。在節目播出後，出現斷貨情況。這個時候再去補貨發貨，等到產品上架，這個熱度往往已經過去。
再說宣傳環節，如果不瞭解某本書的發貨上架情況，而編輯也對此也心中無數。編輯把宣傳的文稿、書評等信息交到了宣傳。宣傳再大力推廣，媒體連篇累牘的進行了報道。結果一看書還沒發，或者許多渠道還沒上架。那麼這些工作、努力、辛苦也就都成了無用功。在產品如此眾多的市場面前，除非了是名人或者特殊、剛性需求的產品。不然信息在大眾的視界中，熱度轉瞬即逝。讀者在看到信息後，如果當時無從購買，那之後再讓讀者想起併購買此書，則機會渺茫。
每個環節有問題其矛頭都能指向職能部門，其實職能部門更多的就是背鍋的。整個企業運作是否流暢，雖然在職能部門集中體現，但是問題的根源並不是在職能部門。職能部門所謂的做好服務，也只能在自己業務及權利範圍以內配合，但是這些只佔事物的一小部分，問題的重頭則在各種規章、規則、你懂得的特色及潛規則下。職能部門只能不斷嘆息，愛莫能助了。
所以出版機構的各個部門、各個崗位、各個員工，彼此之間絕對不能悶頭只做自己的事情，而要多溝通，多交流，要了解別人在做什麼，在想什麼，要了解項目的進程。而企業也要去搭建這種溝通的平臺，促進彼此的交流。比如改進業務交流會的形式，讓編、發、宣傳、職能部門真正能坐到一起進行有效的溝通；比如建立雲系統，讓重點項目的進程進度，實時在網上呈現在大家面前；比如輪換崗位，讓彼此熟悉其他環節業務，瞭解流程。這些的辦法不用限定，只要是能促進彼此瞭解，建立默契即可。出版需要打造一種團隊的力量，只有這種團隊的力量才是最強大的競爭力。
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