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京東成立於2007年，不到8年時間，就從一家默默無聞的B2C購物網站發展成為旗下擁有京東商城、京東金融、拍拍網、京東智能等眾多業務模塊的大型企業集團。2014年5月，在美國納斯達克證券交易所正式掛牌上市。
京東創始人兼CEO劉強東本是一個窮小子，他是如何把小京東變成巨無霸企業的呢？劉強東說過一句話：“沒有背景，沒有特殊技術的公司，要想成功，就只能靠團隊”。老闆如何在團隊中定位呢？他說：“企業越大，老闆越小”。
那麼，京東是如何凝聚團隊合力，讓每個人都發揮自己的價值，最終產生一加一大於二的聚合效應的呢？
一：企業內部形成統一的價值觀。企業小的時候，領導者的獨斷專行和個人魅力非常重要。團隊規模大了，靠領航人的個人魅力來影響幾千人、甚至上萬人，無異於天方夜譚。怎麼辦？企業內部要達成共識，即形成統一的價值觀。沒有正能量的價值觀，制度再多也沒用。
二：決策者的第一任務是帶好方向。一個老闆，是企業的最終決策者，是企業這艘大船的領航人，首要任務是帶好方向，不能讓航船迷航，目的地是倫敦，不能給領到開普敦。領航人跟舵手不一樣，舵手是企業的總經理。舵手的職責是安全駕駛，繞過淺灘，防止暗礁。
三：充分授權才能保證效率。京東之所以快速發展，離不開簡潔高效的授權機制。京東一年幾百億的採購支出，沒有一張單據需要老闆直接簽字。從發展的角度來看，這種授權機制的積極作用遠大於消極作用。如果企業內部沒有良性授權機制，一是造成管理效率低下，二是難以吸引真正的人才。
四：防止派系形成。 每個高管就職，無不希望帶點老部下過來，這也是人之常情。但是站在新員工的角度，放眼一看，整個部門一半以上都是領導的老下級，那他還有工作熱情嗎？肯定沒有！因為升遷機會很渺茫，誰不喜歡提拔自己人呢。所以，山頭、幫派、團伙在京東是不允許的。
五：強調跨部門協作。企業大了以後，扯皮現象必然會多。怎麼辦？離不開跨部門協作機制。在京東，遇到大型項目，就會專門成立一個“橫向跨部門工作小組”，完成任務後，每個人再回歸原部門。為了防止小組成員出工不出力，在業績考核時增加了一個重要的指標—跨部門合作能力和表現。這個指標在考核體系的權重很高，甚至高於自身的業績。
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