今年9月，对于腾讯来说是一个倍感煎熬的秋季。
9月18日，一篇《谁在杀死腾讯？》的文章火爆整个网络，这是继今年5月《腾讯没有梦想》后又一篇疯狂传播的文章。
《腾讯没有梦想》一文指向腾讯创新力缺失下的投行化，而《谁在杀死腾讯？》一文则指向腾讯在组织体系固化与面向机构用户的能力缺失。
9月19日，一篇彭博社的报道则再一次传递出腾讯的惨淡现实，文章称“如果说今年全球哪只股票的表现最令人失望，腾讯控股公司首当其冲”。
彭博社整理的跌幅最大股票排行榜，腾讯居首位。（最右一栏为彭博社评级，评级5%意味着一致推荐买入）
今年9月份，腾讯市值一度累计跌去1.5万亿港元，曾经一天就跌去一个携程，9月18日腾讯一度市值跌破3万亿港元大关。虽然之后有所回调，但麻辣娱投（ID：malayutou001）记者今日写文章时，发现腾讯市值为31386亿港元，对比今年最高市值44758亿港元，也跌去了13372亿港元，累计跌幅近30%。
这一方面显示出腾讯是一个异常活跃的产业培育者，通过投资拉动了产业的整体发展，但另一方面也显示出腾讯对外部发展的依赖越来越强。
仔细分析腾讯历年来的投资和并购，文化娱乐、游戏成为了最为主要的两个领域，显示出腾讯在内容产业的广泛布局和体系深度。
问题是，腾讯是否存在过度的投资与并购的路径依赖？在大举投资和并购背后，是否腾讯决策者们部分地看轻了内部创新的重要性？
投资和并购有的是战略决策的考量，有的则基于资本收益和经营业绩的考量。
“业务空心化”是一些专业人士和媒体对腾讯投行化的指责。
客观分析，投资或并购一些对未来战略转型有重大价值的创业企业，会对腾讯的未来产生很重要的推动力。
比如谷歌2006年花费16.5亿美元买来视频网站YouTube，早已成为世界上最大的视频网站，在并购后YouTube业绩增长一飞冲天，据传每年广告营收数百亿美元。
谷歌另一笔成功并购是Android系统。2005年，谷歌以5000万美元将Android收入麾下，如今，这一系统已成为全球最流行的移动平台。最后一宗成功收购便是DoubleClick。谷歌于2007年收购这家广告公司，耗资31亿美元，增加了谷歌在线显示广告实力。
然而，从腾讯对外投资和收购来看，目前还缺乏对未来有着重大战略性价值的案例。
腾讯的投行化，更像是以流量和资本形成一个庞大的商业体系，就如同封建时期帝国对附属国的赏赐和朝贡一般，其核心是利益，而不是同心。
投行化模式，暴露出腾讯对利益快速和最大化收割的急迫，但路径依赖一旦形成并固化，则很有可能抓住了现在，失去了未来。
赛马机制与组织变革滞后
内部资源整合的难与战略格局的低？
“赛马机制”是腾讯在内部鼓励竞争的核心机制，以部门/产品组为单位，一个产品部门就能自主立项，快速试验，当遇到大的技术难题时，再从公司层面抽调有经验的同事增援。在一定的产品领域和试错时间内，允许不同的产品团队有不同取向的探索。在某一个产品验证成功之后，再集中资源加大对产品的投入。
而在内部争夺资源，成为各个产品团队不得不做的事情，于是，在多个同类型产品同时存在时，每个部门极有可能选择封闭，而不是对其它部门开发资源。
比如，据内部消息，有视频与腾讯另一款短视频产品微视同属于腾讯OMG（网络媒体事业群），不过不是同一个团队做的项目。
而这将导致内部资源整合难度加大，无法集中力量对抗竞争对手的攻击。
比如短视频领域正是如此。目前已经有的6款短视频产品各自为战，哪一款都没有成为真正对抖音、快手、西瓜小视频的有力挑战者。
同样，阅文集团、腾讯影业、腾讯动漫、企鹅影业之间在IP项目开发的主导权上，也有着相互掣肘的问题。这也有可能导致“超级IP管理人”的战略执行错位。
组织变革滞后，是腾讯面对新的市场环境下战略转型的最大阻碍。
腾讯创始人、前CTO张志东曾做出相应反思，张志东直言不讳地说，腾讯的组织变革是滞后了，腾讯为社会创造的独特的优秀产品和连接创新还不够多。张志东认为，“产品和技术的影响力并不能简单由营收和市值来衡量，产品人和技术人，对产品周期建议用平常心来看，用最朴素的用户视角来看待”，腾讯应该关注产品的社会痛点，承担更多的社会责任。
同时，组织变革又和腾讯面对新市场需求下的战略级新业务机会把握能力紧密相关。
阿里巴巴合伙人王帅曾回应腾讯组织的“反阿里联盟”时表示，联合合作伙伴阻挡阿里的脚步是一种战略上的懒惰和不思进取以及战术上的路径依赖和焦灼冲动。
《谁在杀死腾讯？》一文写道，腾讯正在酝酿的一场组织架构的调整，目前隶属于社交网络事业群（SNG）的腾讯云或将独立成为一个新的BG，也有可能与技术工程事业群（TEG）部分职能、腾讯“互联网+”等有关业务合并，大概率是针对To B业务设立一个新的组织架构。
早在2017年12月，腾讯2017年度员工大会上，马化腾说：“在管理方面，我们面临最大的问题是内部的组织架构，现在的腾讯需要更多To B的能力，要在组织架构上进行从内到外系统性地梳理。”
实际上，面向ToB的业务体系，必须是一个对内部组织架构梳理和重构的过程。
比如腾讯面向新零售推出的智慧零售解决方案，核心为1个中心，2个目标，3个要素以及7个数字化工具。
腾讯智慧零售的七个工具箱是：微信公众平台、微信支付、小程序、腾讯社交广告、腾讯云、企业微信、泛娱乐IP，其真正的效果体现在工具之间的互动，从而为零售企业实现三个价值：连接、转化、体验。
而这七个数字化工具分别对应着企业发展事业群（CDG）、互动娱乐事业群（IEG）、网络媒体事业群（OMG）、社交网络事业群（SNG）、微信事业群（WXG）等部门。
而这增加了战略执行的难度，也很容易导致用户合作的难度。
实际上，腾讯在云计算和人工智能领域上的落后，一定程度上源自于现有组织架构下整合内部资源的能力不足。
分散性资源和部门性的模式面对中小企业一般没什么问题，可是面对大型企业在服务上就很可能难以产生足够的吸引力。
《谁在杀死腾讯？》一文写道：在ABC（AI、Bigdata、Cloud）时代，这带来很重的“数据墙”和“组织墙”的问题，突出表现是多头销售、各自为阵。
麻辣娱投(ID:malayutou001）记者也深以为然。
如何打破部门利益墙，是腾讯不得不考虑的问题。
从目前看来，也正是现有的组织架构限制了腾讯对于新市场的想象力，和战略规划能力，导致面向ToB的能力不足，未能抢占市场良机。
作为一家互联网巨头企业，风险预警能力、战略规划能力、内部变革能力至关重要。
从游戏行业遭遇到的严格政策监管，显示出腾讯像一只被温水煮的青蛙一样，毫无提前的准备，只能仓皇应对。从在云计算、人工智能、大数据等市场表现上看，腾讯像一只熊，对未来可能的变化转身缓慢。从内部资源整合和赢得政府机构、大型企业客户上的心有余而力不足，腾讯像一头黔之驴，对老虎来袭时并没有合适的武器。
腾讯现在拥有的是不断下降的流量和巨大的现金流，而这仅仅是半条可以继续生存的命，要想未来成为一家伟大的科技公司，腾讯还需要另外半条命，而这半条命的关键词是：变革与创新。
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