殘酷的市場競爭中，只有不斷調整自己，才能生存下去。企業和人一樣，也需要定力，堅持做自己認為對的事情。
自人單合一提出到現在已經過去了13年，海爾仍繼續探索著物聯網時代企業的發展範式，這是張瑞敏的定力，也是海爾的定力。
▼
海爾的定力
2018年3月，路過美國賓夕法尼亞州的葛底斯堡時，張瑞敏說，美國南北戰爭，南方之所以最終失敗，林肯簽署頒佈的《宅地法》，起了重要作用。該法令規定，每個公民繳納10美元登記費，就能在美國西部獲得總數不超過160英畝的土地，連續耕種5年以上，就能合法擁有這塊土地。這從根本上阻止了南方奴隸主向西奪取土地的可能，也鼓舞了西部農民反對奴隸制的鬥爭。
從最本質處考慮問題，是他的一種習慣，也是海爾進行管理模式創新的動因之一。在他看來，管理模式創新比產品創新更加重要，前者事關企業的核心競爭力，後者事關企業的核心產品。“
有核心產品不一定有核心競爭力，但有核心競爭力可以整合出核心產品。”9月20日，在第二屆“人單合一模式國際論壇”上，張瑞敏首次提出了物聯網時代的“三生”體系，即“生態圈、生態收入、生態品牌”。生態圈對應社群經濟，生態收入體現共享經濟，生態品牌對應體驗經濟，構成了遞進的邏輯鏈條。
對海爾來說，這是其創始人在企業發展的關鍵時刻，為大家指出的方向。過去三十多年，他總能通過自己的思考，做出準確的判斷。對中國企業來說，這也意味著一種新的可能，那就是在即將到來的物聯網時代，走在世界管理的前列。
人和企業都需要定力
對現在的年輕人來說，20歲之前，大多沒有經歷過什麼生活的磨難，在迷惘中浪費時間的人，比比皆是。張瑞敏17歲時，正好趕上“文化大革命”開始，除了“馬恩列斯毛”的書，什麼書都沒得看。有一次，學校圖書館的窗戶被砸破，他們鑽進去，撿了一些書出來，為了閱讀的時候不被發現並且方便傳閱，還給這些書包上了書皮。
那個特殊的歷史時期，圖書館作為“思想的富礦”，往往被封存起來，只有少數有膽量者，才能進入“礦區”。他還記得當時的一些書目——契訶夫短篇小說、莎士比亞作品、巴金和茅盾的小說，以及范文瀾的《中國通史簡編》（他反覆讀過多遍）。
後來，他對《經濟觀察報》的記者說：“‘文革’那種混亂的時候，讀書可以使你對很多事情有一定的認識。所以，後來我基本上保持了這種閱讀習慣。”
很早，他就顯現出了強大的定力，就是不管外界風向如何，總是要做自己認為對的事情，堅持獨立思考。他當時讀的最多的書，主要是文學類和歷史類，這兩類書恰恰最容易激發人的想象與思考。
正如意大利政治思想家馬基雅維利所說，閱讀歷史可以在歷史中探索優秀人物的事蹟，看到他們在戰爭中如何表現自己，探究他們勝利和失敗的原因。
後來，在漫長的管理生涯中，他的閱讀是實用主義的，主要是為了企業經營，特別是對企業轉型有好處的東西，都會吸收過來。他讀老子的《道德經》，凱文·凱利的《失控》，不只是出於興趣和消遣，更是為了參透世界的本原，以及企業經營的奧義。
對企業家來說，所謂思考的深度，就在於思考的東西是所有企業都困惑的東西，思考的目的是為所有企業找到出路。更重要的是，找到出路之後，要無所畏懼地帶頭走上這條路。
企業外部的人，可能很難理解動盪的市場環境，給經營者帶來的壓力與焦慮感。2008年，也就是金融危機最為深重的時刻，有國家發改委的官員來海爾調研，張瑞敏說過這樣一段話：“現在賣家電就相當於賣海鮮，時間稍微一長，馬上就降價。
像平板電視，去年基本上一年平均降一萬，年初上市三萬多的產品，到年底一定是一萬多。手機從生到死，平均每天降三塊。所以庫存對企業是極大的殺傷力，只要在庫裡一呆，直接就完了。而且最近更厲害，最近原材料一降，只要聽說原材料降價了，市場一下子就下去了。”
你也很難想象，線下連鎖企業如日中天時，對家電企業的控制力度竟然如此之大：要求供應商先發貨後付款，要求大面積鋪貨，但降價促銷，卻不和供應商商量，產品賣出多少錢，就是多少錢。為了不受制於人，海爾堅持“現款現貨”，不付款，就不發貨。線下連鎖企業一度流傳一個說法：最難辦的企業就兩家，國內是海爾，國外是索尼，因為這兩家公司，都堅持“現款現貨”。
正是在2008年，海爾開始推行“零庫存”，取消全國各地的倉庫，不再向倉庫發貨，改為直接向客戶發貨。同時加大銷售網絡的建設，從縣到鎮再到村，提出“只要馬車能到的地方，我們貨一定能送到”的口號。在城市，則是開設社區店，每個城市的每個街道辦事處，都要開設社區店。
殘酷的市場競爭中，只有不斷調整自己，才能生存下去。企業和人一樣，也需要定力，堅持做自己認為對的事情。始於2005年的“人單合一”模式變革，就是為了“與用戶零距離”，當企業能為用戶定製生產，當企業能及時響應用戶需求，也就不會被人扼住喉嚨了。
拼出完整的變革圖景
2010年，張瑞敏見了兩位世界級管理大師，一位是邁克爾•波特，一位是加里•哈默爾。
邁克爾•波特成名很早，32歲已經是哈佛商學院的終身教授。他提出的“五種競爭力模型”，至今仍是全球企業家制定戰略最強有力的分析框架。
張瑞敏說：“戰略後面要跟著組織結構的變化。我們現在推進的，就是由‘正三角’到‘倒三角’的組織結構調整，讓每一個人都面對消費者，瞭解消費者的需求。”
波特沒有給出太多的建議，他只知道海爾一直試圖通過與消費者的溝通和接觸，擺脫不理性競爭，建立自己的競爭優勢。
在舊金山，加里•哈默爾對“人單合一”模式感到很吃驚：“每個僱員都是自己的CEO，每個人都有自由去做他選擇的事情，也就是為客戶服務，每個人都有自己的利潤和目標。張瑞敏描述他的願景，我必須要說他的想法比較大膽，大膽到近乎瘋狂。”哈默爾是前倫敦商學院教授，被《財富》雜誌稱為“當今商界戰略管理的領路人”，提出過著名的“核心競爭力”理論，解釋了成功企業競爭優勢長期存在的原因。
張瑞敏對他解釋，海爾這麼做的主要原因：“市場上用戶的個性化需求增加，我們需要知道用戶的需求，迅速做出反應，把用戶的不滿意變成滿意。自主經營體的目的就是能夠在個性化需求的時代，實現快速反應，快速滿足用戶需求。”
可見海爾當時對組織結構的調整，已經超出兩位管理大師的認知，儘管相比日後進一步拆散組織結構，變革的大幕才剛剛開啟。2010年前後，張瑞敏還見到了當世最有名的幾位管理者：GE前CEO傑克•韋爾奇、IBM前CEO路易斯•郭士納、京瓷創始人稻盛和夫。
在波士頓，他和韋爾奇探討了接班人培養的問題。GE的接班人制度，被認為是企業接班人選拔的典範。但韋爾奇選出的接班人，並不太成功。實際上，海爾推行“人單合一”模式，就註定不會把企業的命運寄託在某個人身上。不過，他對韋爾奇那句“讓大公司裝上小公司的靈魂”深感興趣，這正是他想讓海爾做到的。
與郭士納在佛羅里達州見面，他在紙上畫出了“倒三角”的組織架構圖，還沒說話，郭士納眼睛一亮，興奮地說：“我知道你要說什麼。”他在任時也想推動IBM進行類似變革，因為風險太大而作罷，幾十萬人的公司，如果亂了，後果很難想象。他們都是大公司的變革者，能夠理解對方的處境。
郭士納說：“我們首先要相信一個事實：一般的人都不想改變。尤其重要的是，中層員工最不想改變，反倒年輕人可能願意改變。”郭士納想到了，張瑞敏不但想到了，還做到了。2013年，海爾開始“消滅中層”，一萬多名中層幹部離開公司，隔熱層消失，各部門並聯得以實現。
“敬天愛人”的稻盛和夫，被稱為日本“經營之聖”，其“阿米巴”經營模式，將整個公司分割成許多小型組織，實現了全員參與經營。但阿米巴團隊的分配，沒有考慮當期利益。
稻盛和夫的解釋是，這是為了防止員工兩極分化的副作用：業績越好的人越努力，業績稍差的員工破罐子破摔，對公司員工整體的幹勁和精神風貌產生很大的損害。
而“人單合一”的機制設計來自一個重要理念：員工要創造用戶價值，並在為用戶創造價值中實現自己的價值分享。這一點，張瑞敏與郭士納的觀點是一致的，那就是“想改變什麼，薪酬就要強化什麼”。他始終認為，要調動員工的積極性，單靠精神激勵是不夠的，薪酬機制必須調整，這才是對人性的尊重。
無論是知名學者，還是管理者，都不可能給出現成的變革路線圖。張瑞敏與他們交流，多多少少是因為他們的研究與實踐，在某些地方暗合了海爾的變革邏輯。通過交流，他在印證自己的想法，儘可能拼出完整的變革圖景。
在這次“人單合一模式國際論壇”上，哈默爾帶來了名為《科層制必將走向消亡》的主題演講，其中回顧了他與張瑞敏的第一次見面：“8年前，我和張瑞敏先生第一次在加州見面，當時他說我們要鼓勵員工，讓他們成為創客，因為人不僅是達到目的的工具，他們就是目的本身，海爾的目標是讓所有人成為自己的CEO，幫助所有人實現自己的價值。”
當哈默爾說出“科層制就是一個毒瘤，作為CEO，我們必須清醒認識科層制”這樣的話時，我們知道海爾的實踐，也深深地影響了他的研究。
以成為生態組織為目標
過去的8年，互聯網從PC互聯網進化到了移動互聯網，海爾的變革也一直在進行中：2012年，開始推行“小微”創業；2016年，“人單合一”複製到醫療、傳媒等領域；2017年，牽頭制定大規模定製的國際標準，並且第9次蟬聯全球大型白色家電第一品牌。
所有企業都希望活得久一些，但大多數企業都是帝國式思維——把企業儘可能做大做強，然後用各種管理手段延續生命力。海爾不認為這個世界上有不死的企業，對構建企業“帝國”也沒有興趣。
張瑞敏甚至認為，企業不應該以打造“百年老店”為目標，而應該以成為生態組織為目標。“IBM快倒臺了，郭士納去了之後活了。GE快不行了，韋爾奇去了又活了。這就取決於英雄人物了，他行企業跟著行，跟著行個二三十年，他一離開就完了，就像中國古話說的‘人亡政息’一樣。”
“三生”體系提出之後，一幅完整的變革圖景呈現出來了。用戶因為個性化需求形成社群，為了滿足用戶需求，企業必須融入其中，建立生態圈。通過觸點網絡（如大順逛、農村水站、日日順樂家），海爾能夠與用戶直接互動，獲知用戶需求，迭代開發出用戶需要的產品。產品以前是企業的主要收入來源，現在產品只是載體，更重要的是生態收入。
不管傳統品牌還是平臺品牌，都是以企業為中心，都屬自創品牌，而生態品牌是利益攸關方共同參與、共同進化的共創品牌。總的來說，生態圈是必要條件，生態收入是充分條件，最後追求的目標是生態品牌。
以海爾U-Blood物聯網血液安全管理方案（以下簡稱“U-Blood”）為例：
以前海爾生物醫療銷售血液冰箱、轉運箱等硬件設備，就是去各大醫院競標設備採購項目，很難避免和其他品牌進行價格戰。而U-Blood提供的是全流程輸血智能化監管方案，利用物聯網血庫前移冰箱和物聯網血液暫存箱，將血液前移至臨床輸血點，醫生和護士可以隨時查看用血信息，隨取隨用。不但節省了取血屋的成本，還將臨床用血的時間，由20分鐘降到1分鐘。因為血液運輸全程可監控，未使用的備血可回收，還為醫院節約了寶貴的血液資源。U-Blood落地青島大學附屬醫院僅兩個月，就累計節約13000ml血液，至少可以保障10臺心臟相關大手術的用血。由於U-Blood對客戶有了不可替代的價值，跳出了價格戰模式，以前中標一家醫院，項目總價只有三四十萬元，現在一套解決方案就價值二三百萬元。U-Blood還引入多家生態合作方，提供PDA、RFID、血袋等產品或服務。
血液生態圈為合作方帶來的增值，還直接體現在產品單價上。以前識別血袋用的手持識別器，合作方單獨向客戶提供，每臺單價約為2000到3000元，加入U-Blood之後，因為血液信息共享，每臺單價可達4000到5000元。這使得許多資源方開始爭相加入。
類似的案例，還包括衣聯網、食聯網，COSMOPlat（海爾推出的全球首家引入用戶全流程參與體驗的工業互聯網平臺），海爾早已不是人們通常理解的海爾，而是以自身引力，構成了一個星際式的生態系統。
中國企業自己的管理模式
韋爾奇在GE時，提出過“無邊界組織”的概念，可以說非常先鋒了，卻始終沒能推開，足見模式變革之難。公司如同一棟大樓，如果說有了問題，需要重新裝修，大家會說可以，但要說大樓結構有問題，需要推倒重來，所有人都會認為不可能。
2016年，海爾收購了GE的家電業務（GEA），開始向這家老牌公司輸出“人單合一”模式。今年1到8月，在美國家電市場出現負增長的情況下，GEA的銷售收入同比增長了11%。
GEA樹立了樣板小微，用戶提出要求，24小時之內就能決策解決。這就從經典的線性管理，變成了非線性管理。線性管理以企業為中心，按自己的想法，一步步推進。非線性管理以用戶為中心，用戶需要什麼，馬上做出改變。
GEA這家大公司，開始裝上了小公司的靈魂，就像CEO凱文•諾蘭說的：“GEA是一家成立兩年的創業公司，卻生來具有百年的行業經驗。”而張瑞敏對GEA還有更大的期望：“不但要成為行業引領者，更要成為美國大企業轉型的引領者，對整個社會和人類做出貢獻。”
2002年，中國導演吳天明曾經拍攝過一部以張瑞敏為原型的電影《首席執行官》。多年以後，在這部電影的數字版首映禮活動上，張瑞敏回憶了電影背後的故事。當初，海爾覺得如果同意拍攝這樣的電影，出名就等於出局了。但吳天明導演沒有放棄，做了很多說服工作，他那種憂國憂民的精神，最後感動了張瑞敏，才有了這部電影。當然，電影也做了讓步，沒有出現真人的名字。
張瑞敏對電影中的情節自然不陌生，但重看此片時，還是禁不住流淚了。
他說：“真的是因為這種精神，因為這種自強不息、拼搏不止的民族精神，在全世界可以說都是普適價值。這部電影出來之後，不僅有很多中國企業將它作為教學片，有的日本企業也把它當成教學片，它們想知道當年自己有的這種精神，為什麼現在沒有了。”
吳天明的每一部影片（如《人生》《老井》《百鳥朝鳳》），都和中國人的精神有著極為緊密的聯繫。2014年，這位電影的赤子、第五代導演們的伯樂去世了，從此不再有新片問世。而他當年拍攝過的那家公司，還在不斷拓寬著管理認知的邊界，證明著中國人的勇氣與創造力。
中國企業從來沒有自己的管理模式，一直在學習國外的企業實踐與管理經驗，海爾想要改變這一切，就像張瑞敏說的，我們唯一要做的，就是每天不斷挑戰自我。
閱讀更多 海爾 的文章
