威馬首款車的定價在公佈之後，引發了外界各種的解讀與評論，在威馬發佈會結束次日，威馬創始人、董事長兼CEO沈暉就一些細節對多家媒體進行了集體解釋。本文為此次對話的彙編和整理。
Q1：威馬首款車定價公佈後，引發很大爭議，對於這款車，電池大概佔了汽車成本的比重是多少？當時定價打的是哪個層級的產品？
沈暉：首先電池成本是商業機密。我們專注了三年到四年，有很多核心能力在裡面。不管是研發的，還是供應鏈管理、製造的，甚至溫州工廠自己乾的，成本上很有信心，質量好，成本合理。
因為純電動、新能源車行業是新的，從研發角度、製造角度。大家也許能挖出我們用哪家電芯供應商，但是問題核心在於電芯買進來以後怎麼串，怎麼做成模組，模組怎麼做成包。
現在電池成本不是簡單計算電池的成本，做電動汽車車做得好，也一定要想到電池包將來怎麼淘汰、怎麼二次利用、怎麼其他利用，這些成本都應該算進去。跟傳統比法是不一樣的。傳統汽車發動機淘汰下來就扔掉了，發動機買進來10萬就是10萬成本。而電池包10萬買進來，還有後面的二次利用、回收和其他一系列工作，成本不是簡單計算電池包多少錢。
第二個問題，我認為在市場上全車交互純電SUV是沒有的，目前我們認為在市場上沒有類似的產品。
Q2：價格定這麼低，有盈利空間嗎？威馬汽車提出要實業報國，順應脫虛向實的趨勢，在產品上有什麼體現？
沈暉：不低，我們是用戶思維。我們一直在問用戶，很多用戶都關注續航里程。我認為續航里程、里程焦慮有一個很有趣的觀點。因為在歐洲，媒體廣告投放最大的是傳統汽車公司，傳統汽車公司擔心以後的發展，一直向外散佈誇大里程焦慮，這種焦慮後來傳到中國來了。我不相信一個正常人，每天開300多公里。你明明只開100公里，但是告訴你300公里就斷電了，那你就焦慮了。
我們講脫虛向實，不但指實體經濟要更重視，對於我們來講脫虛向實的理念是命名上具體的反應，命名就是按照綜合工況。比如昨天提到300、400、500，就是綜合工況來命名，第一次不用等速法來命名。如果等速法命名會更大。當然綜合工況跟實際開車還是有差別，但是已經是業內相對比較靠譜的方式了。等速法肯定不靠譜，誰開車會一直等速開，所以由等速法轉向綜合工況來命名，也是脫虛向實了。
Q3：您能介紹下現在銷售體系建設到什麼程度了，包括銷售渠道和售後服務？
沈暉：我們分線上、線下，是我們新品牌的優勢。我們從零開始，跟所有線下的智行合夥人約定好，我們線上成交、線下服務、線下交車、線下體驗，然後數據打通，有可能修車成本比原來少。電動汽車在運營成本、燃料費上、維護保養費上比燃油汽車低很多。我們線下的合夥人不是簡單讓用戶進行體驗、交車，會提供很多服務，甚至用戶短期之內不需要的車，甚至不需要擁有車，而是希望有人分享給你車，都是需要線下各種支持。
我們整個渠道模式，採取直營和加盟智行合夥人混合的方式。
很多人問我為什麼不走特斯拉的模式？其實不一樣，我還是想強調特斯拉做的是“奢侈品”。就像我原來從菲亞特出來，喜歡用菲亞特的例子，如果你做法拉利，可以在中國搞300家法拉利專營店來保證體驗，但是你如果在全中國搞3000家法拉利店，時間上頂不住，而且投資成本太重。
還有一點大家認為直營店一定管理地更好、體驗更好，加盟店比不過，這是不對的。數量上去之後，我們的智行合夥人在他負責區域的管理能力絕對比我們強。理論上如果有10家直營店，自己的團隊可能有很強的管理能力。但如果要我管100家店，很難做到同樣水平，在中國管1000家服務可能打折了。如果1000家裡有可能200家是直營店，800家是智行合夥人，很多區域智行合夥人對體驗的標準化和管控，就會讓服務人員對用戶的體驗管控能力遠遠超過我們，這種情況下我認為是混合的渠道。
我們做的是量產車、普及之車，我不是做法拉利，混合模式更有效，體驗保證得更好。
Q4：威馬的價格公佈後，引起了媒體非常大的爭議。有一種觀點，認為你們賠本賺吆喝，不給其他創業公司活路。對於定價您們究竟是怎樣一個想法？
沈暉：誰會做虧本生意？我講過過去四年我們就培養三個能力，第一個能力是新能源汽車、電動智能汽車正向開發的能力。正向開發能力裡面，我們講的產品創造，產品創造裡面有三步，分別是產品定義、產品設計、產品研發。大家一講到成本控制，很多人說是供應商，其實不對，產品定義決定產品成本，用戶到底需要什麼，不需要什麼。我們的車型分300、400、500。電池很貴，有些用戶天天就開兩三百公里或者三四百公里的，沒必要買五百公里。其實車裡面有太多的產品定義，一定要用戶需要的東西你定義進去，不需要的東西不要定義進去。
第二個是智能製造體系。智能製造體系是供應鏈加我們內部工廠。我在汽車圈多年，培養了很多供應商，這些供應商看到我來創業就有兩個優勢。第一個是大家認為我個人跟團隊靠譜；還有一個是供應商看到我們的產品，知道我們產品的定位、我們的量會跑到多少，他的報價、模具攤銷、研發費攤銷各方面都會比較實在。
第三個是產品運營體系。產品運營體系很重要，我們跟傳統車最大的區別，就是這個車交給用戶的那一天是服務用戶的開始。傳統汽車是一錘子買賣，所以他們講的是消費者，消費就結束了。我們不講消費者，講用戶，在用車過程當中怎麼來幫助他們降低負擔，使體驗升上去，並且在整個使用週期裡我們認為我們車成本也很低。
關於我們的價位，我們調研過，很多用戶說中國乃至全球市場上，沒有一款大家用得比較好，又能用得起的產品。
用得好用的產品定位是多少？我們做了一個分析。大家看到我們Pro系列跟普通版系列都有一類產品，還有針對出行應用場景不一樣的系列。很多核心件都是共享的，使成本降得很低。同時我們從供應鏈上，還有一個是製造體系是我自己乾的，省下的資金相當於留在體系裡貢獻給用戶，這個方面肯定是有優勢的。
Q5：現在很多新勢力裡把模式創新作為盈利的來源，您認為我們新勢力的盈利最終來源到底是模式創新，還是來自於技術創新？另外一個觀點是現在融資都比較厲害，包括蔚來、威馬都融了很多錢。有些觀點認為，融的越多其實風險是非常大的，可能就有一個界限，請您談一下關於對這個觀點的一些看法？
沈暉：我不認同融得越多風險越大，我覺得智能電動汽車就是一個技術創新，技術創新必須是建立在產品上，我們是普及者。
我反對兩個觀點，第一個是好像大家都在搞新能源汽車，很熱鬧，其實不熱鬧。如果我假設作為一個普通用戶，工作五年，有自己品位。我在北京住著，我要買一輛車，第一因為限牌買不到，第二是國家的政策。買電動車沒有選擇，你說我畢業五年，我就準備十幾、二十幾萬買一輛電動車。有人開玩笑說，我寧願騎摩拜單車，還顯得有範兒，我去開一個很傻的車，這個太怪了。我又開不起特斯拉需要八十幾萬，就算國產化我認為也起碼要五十萬的，所以這個市場是極其缺好產品的。
單說技術，我認為只是創新是沒用的，我們曾經講過一句話科技的偉大不是超級，而是普及，任何能普及的科技才能稱之為偉大。現在美國、德國、中國，很多技術看了以後大家很興奮，但是到第二階段用不了，沒有辦法普及。我說的普及起碼是十幾萬、二十幾萬的量，將來希望可以上百萬輛，這個車十幾萬輛出去的時候是穩定的，安全可靠，質量穩定，體驗出色的。在這種程度上，我認為我做的事情是技術創新，這個技術創新不是空中吹的，而是在產品上反應出來的。
目前我們融錢比較順利，股東不是很多，我們的股東很清楚的。我們比較挑股東，希望是有戰略意義的。我們其實就三類：
第一類是戰略投資者，跟我們有資本層面合作以後，他們來扶持、支持我們。
第二類是國家隊，其實客觀講國家隊投資我們，他們比誰都挑，因為國家對於產業的投資是有風向性的，其次是有利潤要求回報高的。
第三類是純互聯網投資基金，一開始創業的時候很多人說互聯網基因不夠，既然基因不夠我就讓投資者來證明。他們把錢投進來，證明他們對我們是比較理解的。
我們投資者並不多，現在投資者不到10個，我不認為有什麼風險，關鍵是要把產品做好，能普及開來，我認為這是最重要的。
Q6：威馬的做法像當年的福特推出T型車一樣的，生產買得起、用得爽的汽車。如果想做智能汽車時代的世界冠軍的話，要達到什麼樣的標準才能說實現世界冠軍夢？
沈暉：首先我覺得EX5是我們推出的第一款量產車，這是針對不同應用場景、不同用戶需求的產品。25號在北京車展，我們還有其他系列發佈。目前在世界上如果能超過20萬輛就是第一名了，我們短期的目標是超過10萬輛，包括今明兩年。目前一共規劃了8個系列的產品，我們叫做“128”，也就是一個架構，客觀講我們還是一個初創企業，搞很多架構也頂不住，關鍵是三電控制，以及智能系統的電子電器架構。並且這個架構比較靈活，跟車的大小有點不一樣，屬於模塊化的。兩個平臺，也就是一個小平臺，一箇中型平臺。這個平臺上面有八個系列的產品，昨天把EX5系列推出來了，北京車展期間還有一個系列是明年的。
我認為這兩款車，推出10萬輛是可以達到的，但這10萬輛只是生存線，對一家企業還遠遠不夠。在三年左右，我們希望能夠成為世界第一陣營，這需要二三十萬輛的銷價量才可以，而只有過百萬輛才能站穩腳跟。
Q7：您提到關於EX5合作出行版的不同的版本，請您詳細介紹一下商業模式，包括盈利的點是不是和傳統的有些不一樣？
沈暉：我們這款車針對不同場景。現在很多出行公司找我們合作。現在做出行行業的汽車產品絕大部分是在零售端、ToC端賣不出去的產品，打個折就扔給出行平臺，這個體驗其實並不好。前兩年大家都圈地，用這種車無所謂。現在他們發現，我們真正對出行的理解跟光做平臺還是不一樣的。針對出行的不同版本，這個版本很多情況下用戶需求是不一樣的。一個正常toC在用的車，跟你作為出行方面需求的車是不一樣。
Q8：EX5出行合作版針對的用戶是不是零售終端的客戶？普通用戶可以買到嗎？
沈暉：各種情況都有，只是最終應用場景不一樣，不是說賣車給誰或者跟誰合作，或者把車交給誰，不是這個邏輯，最後使用的場景不一樣的時候就不一樣。我們現在階段，還是以直接給最終用戶為主，到時候專門會宣佈。
普通用戶同樣可以買到。還是根據用戶自己使用的情況，如果你不是這樣使用的話去買這個車是沒有必要的。
Q9：現在新造車勢力感覺在品牌上一直追求高大上，昨天威馬定價比較意外也比較激進的價格策略，是您在創始企業之初就考慮這一點，而是最近一段時間因為競爭比較激烈才定的？
沈暉：一早就定了。2015年1月份啟動的，做產品的時候就要搞清楚到底在細分市場裡面哪一個細分市場。客觀講，我覺得我的主要競爭對手不是新造車勢力，大家應該是友商。到目前為止，大家的銷量幾乎都為零，當然我們的預定量昨天晚上還是不錯的。
我們的銷量是零，互相競爭沒有意義，其實昨天李想也在現場，我們也很友好，我們說大家也互相學習，也歡迎你來。我還請了另外幾個，有些不敢來，那就算了，李想同學還是比較厲害的。我覺得我們都是友軍。
一年3000萬輛車，新車乘用車裡面哪個細分市場量是最大的？肯定是A級車。這個細分市場裡面用戶最喜歡什麼車？SUV。SUV裡面最大的爆品是什麼？全中國、全世界是途觀，我們就希望弄一輛車出來搶途觀的市場。從我們啟動EX5平臺開發，到後面的車型開發，到現在已經40個月了，我們一早認為這樣做，並且短期之內不會改變。
我前兩天講了特斯拉模式，我們是威馬之道。特斯拉的模式是先搞很高的吸引所有眼球，然後逐漸往下。但是埃隆·馬斯克沒搞過車，他沒有意識到。我們在菲亞特幹了這麼久就知道，你把一個法拉利的CEO調去做菲亞特CEO就是有問題的，因為這是不同邏輯的。你做豪華車跟做普及者的車是不一樣的，所以我們是做普及者的角色，我們的研發、設計、供應鏈管理、製造、營銷渠道、服務渠道，甚至後面的汽車金融、二手車，以及後面的充電服務體系全部都是按普及者來做。
舉個例子，特斯拉前兩年說充電免費。我當時說這做不下去的，他不是普及者，就是豪華車。為什麼呢？如果真的按他說的Model3在全世界有40幾萬輛的訂單，全都免費充電，怎麼可能實現？果然去年就不搞了。不同的思路是不一樣的，我們是做普及者，所以整個邏輯是按照普及者的邏輯。
Q10：電動汽車正向研發的過程當中難點是什麼？威馬是怎麼克服的？昨天22點電商上線，您能透露一下具體的到現在為止數據嗎？
沈暉：這就是我們初創企業的優勢。特斯拉為什麼一下子起來呢？就是因為沒有東西，正向開發就圍繞電動汽車。比如說傳統汽車發動機的迭代速度比整車還要慢，電是沒有這個邏輯的，我認為電芯的迭代速度是比整車還要快。
這種情況下研發體系不是圍繞著電池來做，而是電池圍繞著整車來開發。還有一個是一輛車發動機也好或電池也好都是五六百公斤的東西，原來的重心繫在發動機艙，現在變成底盤了。這裡面從制動、提速、轉向來講，系統都是不一樣的。
原來積累的大數據是發動機每次標定的時候很重要，標定的不一樣，車的性能就不一樣。
做電動汽車標定的是不一樣的東西，傳統汽車幹了一百年，但是在這方面的標定數據跟我們差不遠，不一定好過500多名工程師連續幹三年多。
對於傳統車企他們可能全世界有2萬名工程師，但同時可能有6個平臺，每個平臺又分電動車和傳統汽車平臺，我認為沒有多少企業是600個工程師連續幹過4年的，全世界再大的企業搞電動汽車不見得有。
整個過程當中，我們的研發流程就是因為沒有包袱，不用考慮發動機，圍繞電池，它的迭代週期相對短，整車相對長一點，平臺相對長一點。但是平臺出來之後車身可以做很多變化使用戶體驗不一樣，內飾可以做很多變化，軟件方面又是傳統汽車比較弱的東西，傳統汽車一講到軟件想到工業軟件，而我們是分工業軟件和用戶體驗軟件。
關於電商數據，今天早上來之前算了一下，大概每分鐘三四臺的速度在預定。
Q11：昨天開始進行預售，意味著企業進入有很多現金流的狀態，是不是意味著投資期開始結束？這次發佈了這樣的車型，下面是不是要建新的分廠或者擴產能，或者是新的車型是通過銷售所得的現金流進行衝入還是再擴大資本？
多少是盈虧的平衡點？如果達到10萬的量，是不是能滿足你全部拓展計劃的資金？我看報道，威馬有接近200個億的融資，不知道你手上還有多少錢？
沈暉：資本這兩年才逐漸對我們有些深入的理解，所以目前融資接近200億了。我們將來要拼的，肯定是誰能大面積交車。普及者，大面積交車才能普及，我就交個三輛、五輛，交一兩百輛沒有意義。為什麼Model3到現在還是有問題，因為交的車都是給員工，我們費了老大的勁都弄不到車，因為沒有辦法真正量產。
我們不能做虧本生意，不能說羊毛出了豬身上，這邊看上去虧了那邊再回來。我們跟團隊講，任何一分錢花出去總是有個地方反映在我們報表上，不可能說錢花了就沒了，我們就可以從其他途徑圈些錢回來，這個做不到。
Q12：產品爬坡的速度會很快嗎？
沈暉：其實真正懂的會看到我們節奏掌握很好，我們3月28號車下來，為什麼我們下半年才交車？因為從爬坡的速度上，以及任何一款產品你在3月28號以前都是手工的，或者是線下搞的，一到線上的時候絕對是有問題要解決掉的。
爬坡的速度不只是我們的問題，還有八九百家供應商，要按照我們時間節點、質量要求、成本要求、項目管理的每一個階段的要求，從做一百輛到兩百輛到一千輛、兩萬輛，中間有爬坡速度，這種有客觀規律。就算特斯拉馬斯克也做不到，這跟搬到工廠住不住有區別嗎？本來有經驗的團隊知道有很多坑在那裡，我們能做的是儘量避免這些坑，或者掉到坑裡面趕快爬起來。
Q13：威馬發佈價格之前，造車新勢力一直高高在上，但是也沒有把量說的那麼大。之前秦力洪也說不是跟上汽競爭，愛馳也是做中低端產品，做主流市場。未來會不會影響整個新勢力造車的定價？未來就會往中低價的方面去發展，包括小鵬接下來也會發布價格，會不會大家很難定價？您覺得未來的趨勢會怎麼樣？
新勢力造車很多是在用互聯網思維帶運營，量越大前期可以虧本，比如一輛車虧10萬、20萬，像摩拜、ofo變成一場混戰。如果將來市場變成混戰的話，我們如何來應對？
沈暉：我們跟新勢力造車是友商，我們的目標是傳統汽車公司，我跟秦力洪的想法不一樣。我們是用戶思維，其實互聯網企業講的有些觀點是對的，正常的用戶很有錢的，年紀比較大的，人家對新品牌心裡是有想法的。你說30萬以上，奔馳、寶馬、奧迪有的是，突然來一個品牌肯定普及不了。我們講的是大部分人的想法，當然也有年紀大一點的人不排斥新品牌。年紀輕的，不管跟誰談，就是二三十萬以內的，我講的都是補貼前的，肯定要二三十萬的車才能跑量，才能吸引一大批年輕用戶。
如果你是真正瞭解用戶心理，就覺得我們定價是很合理的。新造車團隊都有好的車在市場裡面是沒有什麼問題的，汽車市場一年三千萬輛，就算我們拿到一百萬輛也是一點點，問題不是很大。
Q14：上一次上汽發佈了全國統一價的MG插電混動。比如說北京比較便宜，上海有牌照，其他地方的年輕人怎麼辦？
沈暉：我們現在還是專注一二線城市，一開始大概有二十幾個城市。基本上這些城市裡面選擇的補貼都差不多，完全沒有補貼或補貼很少的暫時也不會去的。
Q15：目前新造車企業中創始人一般有兩種出身，一種是像您這樣的汽車企業出來的，或者像李斌這樣的是互聯網人出身。您怎麼看待創始人兩種不同的基因給新造車企業帶來的影響或理念有什麼不同？另外您認為威馬汽車將來會面臨的挑戰是什麼？
沈暉：創始人可能對公司有影響，我們的工程師文化比較靠譜，我們的風格是說到的東西絕大多數要做到。我們喜歡講未來一年之內能做到的東西，有人喜歡講未來很長時間的。因為我有很多互聯網圈裡的朋友，我基本上聽完以後第一我是學習了，第二我比較喜歡問問題，你說這個是未來五十年能發生的，還是未來三十年能發生的？很多人覺得我比較刻薄，怎麼問這個問題，我們有很好的情懷就可以了。我們有情懷，但是還是要把事情做成，這可能是有點差別的。
關於第二個問題，作為創業企業我們挑戰很多。第一個是我們的用戶對產品買不買單，我們要做很多分析；第二個我很想知道傳統車廠有什麼應對措施，因為傳統車廠客觀來講，人、財、物、品牌、政府支持都是有優勢的。
Q16：現在新造車企業跟傳統車企有一個趨勢，喜歡相互合作，昨天一汽跟拜騰也簽了，我聽說傳統汽車在找新造車的合作，咱們有沒有一些傳統車企和咱們有合作？
沈暉：恭喜戴雷他們，我們也很熟，我覺得我們跟他們有點不一樣，國內暫時沒有合作，暫時先把自己的事情做好。
Q17：您說的交車以後開始服務這句話我們怎麼理解？未來我們在充電樁佈局或充電服務佈局上有什麼創新？
沈暉：智能電動汽車產品天性就決定了它是實時在線，一直聯網的。我們的智能電動汽車實時在線，你知道用戶用車有強需求跟弱需求，強需求是充電、停車、保險金融，還有二手車維護保養，你用車不像買冰箱，沒有質量問題不會再煩提供冰箱的人。但是智能電動汽車用車時有一系列強需求。弱需求可能是購物、吃飯、會朋友、喝咖啡等等，弱需求也是一種。
在這個過程當中，我們怎麼能通過把車交給用戶，有關聯、高頻低價、高價低頻的服務跟用戶來服務。
其實昨天陸斌講的11萬根充電樁跟一線城市、二線城市3到5公里，我們是低估的，昨天台下有一個重磅人物沒有上來，本來我們要請他上來的。也就是國家電網電動汽車公司董事長江冰，他專門來參與我們的活動，因為他是我們強大的後盾。你說全世界充電樁誰最厲害？國家電網。全中國所有的充電企業誰給的電？國家電網。他們是強烈支持我們做這個事情的話，對我們整個充電業務的佈局極其有利。
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