为什么HR负责人在董事会或经营管理班子中没有一席之地？

为什么很多HR与老板不能成为知心朋友，只能是“小三”角色？

• 作者：老苏
• 原标题：我的华为人力资源管理学习之旅
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一、开启我对华为人力资源管理的真正认识

我有一位好朋友，姓赵，在深圳某个细分领域冠军企业做HRD，我们有两个共同的特点：第一、都是丧心病狂的热爱学习。第二、都是无私的分享。所以我们经常外出上课学习，然后回来之后迫不期待的分享给对方并希望挑战一下自己，通过这样我们成长和收获都挺大。

有一天我问他：“最近忙什么呢？”

他说：“学习华为人力资源的管理。”

我像很多不真正了解华为的小伙伴一样，露出惊讶的眼光，并提问了一大堆问题：

“华为能学吗？在这个世界上你知道只有一个任正非？在这个世界上能花上百亿美金做咨询的，有几个企业能真正做的到呢？华为的人才密度和质量，有多少企业能PK的过……”，我提了很多很多疑问和困惑。

赵总说：

“老苏，我在没有真正接触华为之前很多疑惑给你一样的？最近有几个事情对我触发很大？我最近的职业也遇到了挑战和瓶颈，我发现在深圳很多高科技公司老板对华为的模式很崇拜，有些老板甚至给华为的HR开出来至少100W+的薪酬，我觉得有些华为HR能力和水平未必在某些方面超过我，对我打击很大。

既然那么多企业在对标和学习华为，这些企业也不傻，肯定有他们的道理，后边我也了解到华为是一个靠复制别的企业而成功的企业。我们能复制华为的什么？华为成功的逻辑能够复制！学习别人不是机械照搬，而是要想清楚什么时候该干什么，学习别人的时机、条件和次序，这个尤其重要，去探寻华为成长的过程和规律，这个才是我们的根本呀，所以我决定去找华为的高管去学习。”

“感觉怎么样？”我迫不期待的问。

“我上了华为系统的课，才知道背后的底层逻辑和设计原理，才知道市面上很多对华为的误解和误传，让我对华为有了重新的认知和思考，对我的帮助也非常大！我建议你也可以看看，我把乔诺这个专门做华为对标机构的王先生电话给你，你们沟通一下。”

接下来我翻阅了很多关于华为的书籍，也和乔诺商学院王先生做了几次深入沟通，了解如下：

1、吴春波在《华为没有秘密》书中说：华为没有秘密，任正非没有密码，有的只是对企业成长与经营常识的探索、遵从、敬畏和坚守。

2、任正非说：华为没有任何商业秘密，任何人都可以学，很容易学。华为管理就是对人性和基本管理常识的坚守。

3、国内有多个机构专门做华为的标杆学习，其中乔诺商学院非常知名，每次课程爆满。

4、华为的高管出来做咨询的，不说多也有上百，市场比较受欢迎，效果也非常不错。

5、还有一个很受关注的事情，浙江大学管理学院，于2014年7月1日成立浙江大学睿华创新管理研究所。联席所长：吴晓波教授、田涛（华为国际咨询委员会顾问），骨干成员20余人，致力于建设成为具有国际影响力的华为创新管理研究和信息中心，成为国内外华为研究的最重要的学术和信息交流平台，以华为的历程和经验为研究对象，总结华为管理成功之道和潜在问题，发展具有中国特征和世界影响的华为理论。浙江大学睿华创新管理研究所的主要职能有四个方面：华为创新管理研究基地；华为研究的全球网络枢纽；华为研究的专业数据库；高水平的华为研讨论坛。

6、业界很多企业都在对标华为人力资源管理，方太、双胞胎、新希望六和、九牧王、报喜鸟、科大讯飞、宁德时代、时代中国、海康威视、豪客来等，大多都是销售额在10亿以上的公司，有很多很多各个细分领域的隐形冠军和独角兽公司。

7、同时我也在想，如果华为不能学，IBM能学吗，GE能学吗？华为不也是跟这些标杆去学习，跟世界先进去学习吗？例如：向美国人学习创新，向德国人学习严谨，向日本人学习精益，向英国人学习规范，向世界顶级咨询公司学习：IBM、合益、普道永华、埃森哲、美世等、毕马威、中国人大，同时与很多西方公司建立联系：德州仪器、微软、高通、西门子、赛门铁克、惠普等。

通过以上，我总结出了几个问题：

第一，绝对不能盲目学习华为，华为的科学性和艺术性都非常强，那么我们如何去找到华为管理的科学性？（我理解的科学性就是简单、复制、可操作性能落地非常强）

第二，华为管理背后的逻辑和方法，到底是什么？

他们是如何把整个流程和战略循环打通的？华为HR是如何定位的，如何发挥价值的？在整个商业闭环中，究竟贡献了哪些不可替代的价值？如果我是一家牛×的企业HRD，我该如何做？如果我是一位咨询师，我该如何做？

第三，都说任正非是人性的大师，对人性的把握非常的精准，他们对在企业管理方面，对人性是如何把握的，又是如何在基于人性的基础上，做机制设计和制度建设的？

带着这些问题，我来到了乔诺商学院，开启了华为的战略、流程与组织、文化、干部管理、薪酬、绩效等课程学习。

二、为什么HR在公司中总是很被动、很尴尬？

说实话华为没有人能学会，照抄照搬，只能死路一条，我也与很多向华为学习的同学，例如：新希望六和、科大讯飞、时代中国、宁德时代、日丰集团等，关于华为管理模式做了深入探讨，作为HR视角我的思考如下：

1、为什么HR负责人，在董事会或经营管理班子中没有一席之地？

我深刻的理解到为什么很多大企业高管采用轮岗，例如华为、阿里、海尔，我觉得轮岗能让高管对整个商业体系和公司的生态非常了解，目前大家都有一个共识：科班出身的HR，又没有做过业务的HR，受到了严重的挑战。

作为HR，你对行业的深度洞察，市场的趋势，竞争对手的分析，公司的战略，你了解多少，在这方面你能做的事情有多少？作为HR明白你的客户是谁吗？你该如何帮助你的业务伙伴和客户，产生最大商业价值？如果作为HR高管，这些问题回答不了，在董事会或经营管理班子里，该给你HR留一个什么样的小板凳呢？

我学习了华为的战略制定之后，根据华为前战略高管分享的BLM模型和五看三定策略，我看了大量的战略书籍，让我对战略和企业经营管理有了全新的认识和看法。

我也不禁想起，穆胜博士说的：他的博士研究方向是战略管理，从人力资源到战略管理，做了战略的研究之后才知道是怎样的广阔天地。

我也记得，乔诺商学院总经理龙总分享说：

我与很多企业主（营收1-5亿之间的）交流过，我说你们有没有战略，他们说有。我说：你们的战略是什么，他们就给我说，今年要做多少亿，有什么想法等等。我说你这是目标和想法，不是战略。

从这些可以看出，HR在这方面可作为的空间还很大。

2、为什么很多HR与老板不能成为知心朋友，只能是“小三”角色？

我问大家一个问题：

如果老板在机场只有五分钟的时间要登机了，这时财务、HR两个部门给老总汇报工作？老板只能接见一位，大家说，接见谁？

我再问各位一个问题：企业需要管理吗？

大家肯定回答说，需要。其实我觉得老板的内心是不需要管理的，他需要的是经营，需要的是发展，需要的是持续赚钱；在这个持续赚钱的路上，有些障碍不得不清除的时候，才需要管理。

那我再请教一下各位，在这个经营发展的道路上，要不要清除所有的障碍？

我想未必，有些障碍是障碍，绕不开就要把这个障碍干掉，有些障碍也许到了一定的时候就不是障碍了，随着经营的发展自然解决了，为什么还要浪费时间和精力去解决呢？

而在现实中，我接触的很多HR，很容易进入了本位主义、专业主义、规范主义，而忽略了经营和管理的有效性。

所以我们看，我们如何才能成为老板的知己，而不沦为老板的“小三”角色（我对小三的角色理解：需要你的时候招呼一下，不需要的时候一边呆着），所以就要求我们懂老板，如何懂老板、成为老板的知己，我认为有几个方面至关重要：

第一，懂生意。

知道老板在玩的什么游戏，这个游戏的规则是什么，行业的发展趋势是什么，有什么机会和风险，这样你才能更深入参与到这老板玩的这个游戏中去。

第二，懂客户。

HR要经常观察和思考，客户在想什么，有什么需求，我们与客户的要求有哪些差距，我们如何帮助客户实现价值，我们的核心竞争力，专业技术在哪里？作为HR如何打造组织专业技术能力，赢得客户的长期发展。

第三，用老板能听懂的语言或者感兴趣的话题切入。

例如财务语言、市场语言、文化语言等，比如现在很多企业做三支柱，老板管你八支柱还是一支柱，他要的是简单有效的解决问题，至于你用什么工具去解决，他不太关心。

所以作为HR要从外到内，从客户到HR的路径，与老板沟通，才能解决他的问题嘛，所以你看华为说：以客户为中心，以奋斗者为本。然后整个管理逻辑和HR逻辑也是按照这个设计，这一句话就价值无穷，给了HR方向了，HR你做了老板想做但是又不能做的，你是不是很受老板待见。

3、为什么“只有不被重视的HR部门，没有不被重视的HR”？

与很多老板聊起来HR，老板们直摇头。我问他：你直摇头，你觉得HR不重要吗？

老板们说：

“不是的，让HR做一个制度嘛，要么给你搞的像老太太的裹脚，又臭又长还没有多大用；要么就给你搞的太简单，一到执行的时候漏洞百出，做一个绩效考核吧，成为形式主义，做成鸡肋，让我很难受。更有离谱的时候，设计的薪酬机制，没有啥激励作用，吃大锅饭，死气沉沉，我这个钱发的很不情愿，但也得干，我一直想找一位满意的HR，但是我一直没有找到满意的。”

我想这是很多老板的心声。

我学习了华为的人力资源管理之后，深入洞察他们从战略制定、战略解码、业务设计、流程、组织、预算、干部管理、薪酬绩效、文化整个打通了，而且这些都是建立在人性的基础上和商业逻辑基础上，而不是任正非个人喜好的基础上的，所以你看华为的营收和人效指标，一直一路走高。

这背后的原理和逻辑，我觉得任何一家民营企业都适合的

我个人也完成了从HR到经营思维的换变（当然也与我最近我经营一家公司有关），深刻痛苦的领会到，老板关心的更多是现在的财务和未来可持续发展，关心的是经营成果、人才、激励、组织和文化。至于你HR如何帮助老板实现，那是你自己应该操心的事情。

所以HR还是要回归客户视角和经营视角，看待管理的问题。

我曾经给一位老板有过深入交流，他的一番话让我感触很深：

“我现在关注的是今年30%营收增加是否实现了，政府政策对我的产业有哪些影响，我要盯着这些，目标和注意力在成果上，至于管理的问题，我们用发展的眼光看问题，可能有些是问题，是问题就解决问题就好了，有些可能根本不是问题，过一段时间就自然消失了或者不用解决了。”

所以你看，这里探讨了HR作为专业人士，我们还是要有金刚钻的，但是我们的这个金刚钻必须是建立在经营和发展思维之上的，我认为华为就给我了这个答案，所以我自费花了好多万，从广东到厦门、到杭州反反复复去听课，然后把市面上关于华为的书籍，基本都买回来研究，我认为这一个标杆学习，至少让我的层次和知识体系，少走三年的弯路。

4、为什么业务部门老对HR部门不满意？

业务部门最需要HR支持的大多是：给人、给能干的人、给钱（工资）、给更多的钱，传统的HR一旦遇到这样的问题，就很头疼，用什么岗位定编、薪酬制度开始给业务部门谈，没完没了，业务部门去打仗都很痛苦了，结果要粮食搞的像被审犯人一样，烦的要死。

如果作为老板，他是什么态度？他通常对业务部门说：好呀，你要什么资源，用这些资源你准备给我拿下什么业绩？你看这时候业务部门对老板抱怨吗？肯定不抱怨。

所以我们要用大的机制和框架，去框业务部门，人你要多少就给多少，你要对你的人效负责就好了，然后你要了人之后，我再给你送一些赋能、培训等增值服务，你担心找错人，我还可以帮你把把关，但是最终我们要拿人效指标来衡量成果。你发现这时候你就与用人部门达成一片了，他们很感谢你，他们觉得你是在帮他们，而不是卡他们了。

可能你会问，如果他们不对自己的结果负责怎么办？你是HR，你可以用机制约束嘛，这个机制要松紧有度。太紧，管死了；太松，乱套了。这就是HR的艺术了。

所以我我觉得HR和用人部门是伙伴关系，HR是提供炮火而不是放火，也不是专门让用人部门发火的人。你不懂他，不了解他们的需求，提供不了帮助，当然也没有人愿意与你做伙伴了。我认为华为的薪酬和激励机制，很好的解决了这个问题，这个机制让HR和用人部门统一起来了，利出一孔，力出一孔。

三、如何通过学习华为让自己做一个更有价值的HR呢？

我个人通过我的思考和总结，几个观点，仅供参考：

1、打通从经营到管理，再到HR的逻辑。

我作为HR以前对战略和经营关注较少，也许是屁股决定脑袋的问题，后来做了合伙人，真正经营一家企业的时候，这时候再去看HR，是从上到下的俯视而不是仰视，才更加的理解HR对这个经营的作用和价值。

所以我觉得华为这个系列课程，伟大之处，就是把战略、流程、组织、人才、激励和绩效打通了，从原来的推动机制，到整个牵引机制，这些设计和逻辑非常的巧妙，更重要的让HR和经营的衔接无缝对接，拉通了，这个是非常非常核心和关键的。

2、学习华为的人性管理。

一切制度的缺陷皆源于人性的缺陷，个体对财富、权利、成就的贪婪，为未知的不安全感，追求舒适与懒惰的本能，既在某些方面构成组织存在的前提和动力，也是对组织的制度设计、制度运行构成多元的威胁。任老板绝对是一个世界级的人性大师，对人性的把握和制度设计，非常值得我们研究和借鉴。

作为HR所有的机制和制度设计，一定是基于人性基础上的，你对人性洞察有多深，你就成为多伟大的HR。

3、敢于分享，勇于分享

从华为的早期股权激励，到后来的高压力高绩效高回报，再到后边的TUP，华为把物质激励用到了极致，把人性的欲望也发挥到了极致。人性的欲望是在满足之后再次膨胀的，所以华为的整个激励，都是导向发展，获取分享的机制，所以这些就形成了狼性文化的重要推手。狼行千里要吃肉，要成为狼，就首先要给他们吃肉。

我遇到很多企业不敢承诺，承诺了不兑现，这也造成了企业发展乏力，一直做不大的很重要原因，老板需要赚钱，员工需要更高的收入，这个矛盾如何解决？只有通过增长和发展。所以老板要敢于承诺和分享，对于发展的成果，大家要一起分享。

4、学习华为的人才战略。

（1）占领人才制高点，坚持优秀的人才高产出，为了网罗各地人才，在全世界设置机构，招募天下英才。

华为在世界设置了几十个研究所：

产品规划中心：中国、欧洲、美国、日本；

研发中心：国内（北京、上海、深圳、西安、武汉）、海外（瑞典、芬兰、硅谷、慕尼黑）；

软件研究所：印度；

云服务中心：荷兰；

设计中心、营销中心：伦敦；

美学研究中心、家庭产品设计中心：法国；

工业时尚设计能力中心、UI能力中心：韩国、日本；

战略合作能力中心：美国；

全球供应链：中国/荷兰/迪拜/墨西哥等区域供应中心，20+国家全球电商配送仓。

这些布局，很重要的因素就是对这些人才的获取性考虑，让华为拥有了很多世界顶尖级的人才。

（2）不依赖人才，把能力建在组织上，所以有了IPD、LTC等各个变革，把知识管理做到极致。

（3）责任制倒逼成长，敢打敢拼，根据任务去倒逼能力，根据工资去倒逼才能，根据预算去倒逼业务。

（4）强制淘汰，这个是比选用育留还重要的一个事情，并在1996年1月28日开创了首个干部能上能下的先河。这是很多企业难以做到的。

5、学习华为变革的精神和意志

华为变革的精髓吴晓波老师总结了如下几点，我非常的认同，在此分享给大家：

（1）任总借鉴了毛泽东统一党内思想的方法，不断地强调公司自身需要“批评”和“自我批评”。任正非提出来“削足适履”，提出来“先僵化再优化再固化”。任正非的固执和危机意识，导致变革很容易成功。

（2）以世界上最好的公司作为标杆。

（3）聘请西方知名咨询公司，通过学习和采纳业界最佳实践来帮助华为缩短与国外最好公司的差距。

（4）尽可能如实的在公司内部复制业界最佳实践和制度。

（5）高管深度参与，领导变革。

6、文化价值观和管理常识的坚守

你越了解华为，你越觉得华为的管理很简单有效，而不是搞的很复杂，就是对这些简单有效的模式，坚守，才形成了自己最终的逻辑和模式。

很多企业今天学这个，明年学那个，没有找到自己坚守的逻辑和底层，最终失去了自我；学的很多工具没有消化和内化，最终怪工具不行，结果企业的管理在恶性循环。

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