為什麼HR負責人在董事會或經營管理班子中沒有一席之地？

為什麼很多HR與老闆不能成為知心朋友，只能是“小三”角色？

• 作者：老蘇
• 原標題：我的華為人力資源管理學習之旅
• 喬諾商學院編輯整理，轉載請註明來源
• 關注喬諾之聲，做行業領導者（ID：geonol）

一、開啟我對華為人力資源管理的真正認識

我有一位好朋友，姓趙，在深圳某個細分領域冠軍企業做HRD，我們有兩個共同的特點：第一、都是喪心病狂的熱愛學習。第二、都是無私的分享。所以我們經常外出上課學習，然後回來之後迫不期待的分享給對方並希望挑戰一下自己，通過這樣我們成長和收穫都挺大。

有一天我問他：“最近忙什麼呢？”

他說：“學習華為人力資源的管理。”

我像很多不真正瞭解華為的小夥伴一樣，露出驚訝的眼光，並提問了一大堆問題：

“華為能學嗎？在這個世界上你知道只有一個任正非？在這個世界上能花上百億美金做諮詢的，有幾個企業能真正做的到呢？華為的人才密度和質量，有多少企業能PK的過……”，我提了很多很多疑問和困惑。

趙總說：

“老蘇，我在沒有真正接觸華為之前很多疑惑給你一樣的？最近有幾個事情對我觸發很大？我最近的職業也遇到了挑戰和瓶頸，我發現在深圳很多高科技公司老闆對華為的模式很崇拜，有些老闆甚至給華為的HR開出來至少100W+的薪酬，我覺得有些華為HR能力和水平未必在某些方面超過我，對我打擊很大。

既然那麼多企業在對標和學習華為，這些企業也不傻，肯定有他們的道理，後邊我也瞭解到華為是一個靠複製別的企業而成功的企業。我們能複製華為的什麼？華為成功的邏輯能夠複製！學習別人不是機械照搬，而是要想清楚什麼時候該幹什麼，學習別人的時機、條件和次序，這個尤其重要，去探尋華為成長的過程和規律，這個才是我們的根本呀，所以我決定去找華為的高管去學習。”

“感覺怎麼樣？”我迫不期待的問。

“我上了華為系統的課，才知道背後的底層邏輯和設計原理，才知道市面上很多對華為的誤解和誤傳，讓我對華為有了重新的認知和思考，對我的幫助也非常大！我建議你也可以看看，我把喬諾這個專門做華為對標機構的王先生電話給你，你們溝通一下。”

接下來我翻閱了很多關於華為的書籍，也和喬諾商學院王先生做了幾次深入溝通，瞭解如下：

1、吳春波在《華為沒有秘密》書中說：華為沒有秘密，任正非沒有密碼，有的只是對企業成長與經營常識的探索、遵從、敬畏和堅守。

2、任正非說：華為沒有任何商業秘密，任何人都可以學，很容易學。華為管理就是對人性和基本管理常識的堅守。

3、國內有多個機構專門做華為的標杆學習，其中喬諾商學院非常知名，每次課程爆滿。

4、華為的高管出來做諮詢的，不說多也有上百，市場比較受歡迎，效果也非常不錯。

5、還有一個很受關注的事情，浙江大學管理學院，於2014年7月1日成立浙江大學睿華創新管理研究所。聯席所長：吳曉波教授、田濤（華為國際諮詢委員會顧問），骨幹成員20餘人，致力於建設成為具有國際影響力的華為創新管理研究和信息中心，成為國內外華為研究的最重要的學術和信息交流平臺，以華為的歷程和經驗為研究對象，總結華為管理成功之道和潛在問題，發展具有中國特徵和世界影響的華為理論。浙江大學睿華創新管理研究所的主要職能有四個方面：華為創新管理研究基地；華為研究的全球網絡樞紐；華為研究的專業數據庫；高水平的華為研討論壇。

6、業界很多企業都在對標華為人力資源管理，方太、雙胞胎、新希望六和、九牧王、報喜鳥、科大訊飛、寧德時代、時代中國、海康威視、豪客來等，大多都是銷售額在10億以上的公司，有很多很多各個細分領域的隱形冠軍和獨角獸公司。

7、同時我也在想，如果華為不能學，IBM能學嗎，GE能學嗎？華為不也是跟這些標杆去學習，跟世界先進去學習嗎？例如：向美國人學習創新，向德國人學習嚴謹，向日本人學習精益，向英國人學習規範，向世界頂級諮詢公司學習：IBM、合益、普道永華、埃森哲、美世等、畢馬威、中國人大，同時與很多西方公司建立聯繫：德州儀器、微軟、高通、西門子、賽門鐵克、惠普等。

通過以上，我總結出了幾個問題：

第一，絕對不能盲目學習華為，華為的科學性和藝術性都非常強，那麼我們如何去找到華為管理的科學性？（我理解的科學性就是簡單、複製、可操作性能落地非常強）

第二，華為管理背後的邏輯和方法，到底是什麼？

他們是如何把整個流程和戰略循環打通的？華為HR是如何定位的，如何發揮價值的？在整個商業閉環中，究竟貢獻了哪些不可替代的價值？如果我是一家牛×的企業HRD，我該如何做？如果我是一位諮詢師，我該如何做？

第三，都說任正非是人性的大師，對人性的把握非常的精準，他們對在企業管理方面，對人性是如何把握的，又是如何在基於人性的基礎上，做機制設計和制度建設的？

帶著這些問題，我來到了喬諾商學院，開啟了華為的戰略、流程與組織、文化、幹部管理、薪酬、績效等課程學習。

二、為什麼HR在公司中總是很被動、很尷尬？

說實話華為沒有人能學會，照抄照搬，只能死路一條，我也與很多向華為學習的同學，例如：新希望六和、科大訊飛、時代中國、寧德時代、日豐集團等，關於華為管理模式做了深入探討，作為HR視角我的思考如下：

1、為什麼HR負責人，在董事會或經營管理班子中沒有一席之地？

我深刻的理解到為什麼很多大企業高管採用輪崗，例如華為、阿里、海爾，我覺得輪崗能讓高管對整個商業體系和公司的生態非常瞭解，目前大家都有一個共識：科班出身的HR，又沒有做過業務的HR，受到了嚴重的挑戰。

作為HR，你對行業的深度洞察，市場的趨勢，競爭對手的分析，公司的戰略，你瞭解多少，在這方面你能做的事情有多少？作為HR明白你的客戶是誰嗎？你該如何幫助你的業務夥伴和客戶，產生最大商業價值？如果作為HR高管，這些問題回答不了，在董事會或經營管理班子裡，該給你HR留一個什麼樣的小板凳呢？

我學習了華為的戰略制定之後，根據華為前戰略高管分享的BLM模型和五看三定策略，我看了大量的戰略書籍，讓我對戰略和企業經營管理有了全新的認識和看法。

我也不禁想起，穆勝博士說的：他的博士研究方向是戰略管理，從人力資源到戰略管理，做了戰略的研究之後才知道是怎樣的廣闊天地。

我也記得，喬諾商學院總經理龍總分享說：

我與很多企業主（營收1-5億之間的）交流過，我說你們有沒有戰略，他們說有。我說：你們的戰略是什麼，他們就給我說，今年要做多少億，有什麼想法等等。我說你這是目標和想法，不是戰略。

從這些可以看出，HR在這方面可作為的空間還很大。

2、為什麼很多HR與老闆不能成為知心朋友，只能是“小三”角色？

我問大家一個問題：

如果老闆在機場只有五分鐘的時間要登機了，這時財務、HR兩個部門給老總彙報工作？老闆只能接見一位，大家說，接見誰？

我再問各位一個問題：企業需要管理嗎？

大家肯定回答說，需要。其實我覺得老闆的內心是不需要管理的，他需要的是經營，需要的是發展，需要的是持續賺錢；在這個持續賺錢的路上，有些障礙不得不清除的時候，才需要管理。

那我再請教一下各位，在這個經營發展的道路上，要不要清除所有的障礙？

我想未必，有些障礙是障礙，繞不開就要把這個障礙幹掉，有些障礙也許到了一定的時候就不是障礙了，隨著經營的發展自然解決了，為什麼還要浪費時間和精力去解決呢？

而在現實中，我接觸的很多HR，很容易進入了本位主義、專業主義、規範主義，而忽略了經營和管理的有效性。

所以我們看，我們如何才能成為老闆的知己，而不淪為老闆的“小三”角色（我對小三的角色理解：需要你的時候招呼一下，不需要的時候一邊待著），所以就要求我們懂老闆，如何懂老闆、成為老闆的知己，我認為有幾個方面至關重要：

第一，懂生意。

知道老闆在玩的什麼遊戲，這個遊戲的規則是什麼，行業的發展趨勢是什麼，有什麼機會和風險，這樣你才能更深入參與到這老闆玩的這個遊戲中去。

第二，懂客戶。

HR要經常觀察和思考，客戶在想什麼，有什麼需求，我們與客戶的要求有哪些差距，我們如何幫助客戶實現價值，我們的核心競爭力，專業技術在哪裡？作為HR如何打造組織專業技術能力，贏得客戶的長期發展。

第三，用老闆能聽懂的語言或者感興趣的話題切入。

例如財務語言、市場語言、文化語言等，比如現在很多企業做三支柱，老闆管你八支柱還是一支柱，他要的是簡單有效的解決問題，至於你用什麼工具去解決，他不太關心。

所以作為HR要從外到內，從客戶到HR的路徑，與老闆溝通，才能解決他的問題嘛，所以你看華為說：以客戶為中心，以奮鬥者為本。然後整個管理邏輯和HR邏輯也是按照這個設計，這一句話就價值無窮，給了HR方向了，HR你做了老闆想做但是又不能做的，你是不是很受老闆待見。

3、為什麼“只有不被重視的HR部門，沒有不被重視的HR”？

與很多老闆聊起來HR，老闆們直搖頭。我問他：你直搖頭，你覺得HR不重要嗎？

老闆們說：

“不是的，讓HR做一個制度嘛，要麼給你搞的像老太太的裹腳，又臭又長還沒有多大用；要麼就給你搞的太簡單，一到執行的時候漏洞百出，做一個績效考核吧，成為形式主義，做成雞肋，讓我很難受。更有離譜的時候，設計的薪酬機制，沒有啥激勵作用，吃大鍋飯，死氣沉沉，我這個錢發的很不情願，但也得幹，我一直想找一位滿意的HR，但是我一直沒有找到滿意的。”

我想這是很多老闆的心聲。

我學習了華為的人力資源管理之後，深入洞察他們從戰略制定、戰略解碼、業務設計、流程、組織、預算、幹部管理、薪酬績效、文化整個打通了，而且這些都是建立在人性的基礎上和商業邏輯基礎上，而不是任正非個人喜好的基礎上的，所以你看華為的營收和人效指標，一直一路走高。

這背後的原理和邏輯，我覺得任何一家民營企業都適合的

我個人也完成了從HR到經營思維的換變（當然也與我最近我經營一家公司有關），深刻痛苦的領會到，老闆關心的更多是現在的財務和未來可持續發展，關心的是經營成果、人才、激勵、組織和文化。至於你HR如何幫助老闆實現，那是你自己應該操心的事情。

所以HR還是要回歸客戶視角和經營視角，看待管理的問題。

我曾經給一位老闆有過深入交流，他的一番話讓我感觸很深：

“我現在關注的是今年30%營收增加是否實現了，政府政策對我的產業有哪些影響，我要盯著這些，目標和注意力在成果上，至於管理的問題，我們用發展的眼光看問題，可能有些是問題，是問題就解決問題就好了，有些可能根本不是問題，過一段時間就自然消失了或者不用解決了。”

所以你看，這裡探討了HR作為專業人士，我們還是要有金剛鑽的，但是我們的這個金剛鑽必須是建立在經營和發展思維之上的，我認為華為就給我了這個答案，所以我自費花了好多萬，從廣東到廈門、到杭州反反覆覆去聽課，然後把市面上關於華為的書籍，基本都買回來研究，我認為這一個標杆學習，至少讓我的層次和知識體系，少走三年的彎路。

4、為什麼業務部門老對HR部門不滿意？

業務部門最需要HR支持的大多是：給人、給能幹的人、給錢（工資）、給更多的錢，傳統的HR一旦遇到這樣的問題，就很頭疼，用什麼崗位定編、薪酬制度開始給業務部門談，沒完沒了，業務部門去打仗都很痛苦了，結果要糧食搞的像被審犯人一樣，煩的要死。

如果作為老闆，他是什麼態度？他通常對業務部門說：好呀，你要什麼資源，用這些資源你準備給我拿下什麼業績？你看這時候業務部門對老闆抱怨嗎？肯定不抱怨。

所以我們要用大的機制和框架，去框業務部門，人你要多少就給多少，你要對你的人效負責就好了，然後你要了人之後，我再給你送一些賦能、培訓等增值服務，你擔心找錯人，我還可以幫你把把關，但是最終我們要拿人效指標來衡量成果。你發現這時候你就與用人部門達成一片了，他們很感謝你，他們覺得你是在幫他們，而不是卡他們了。

可能你會問，如果他們不對自己的結果負責怎麼辦？你是HR，你可以用機制約束嘛，這個機制要鬆緊有度。太緊，管死了；太鬆，亂套了。這就是HR的藝術了。

所以我我覺得HR和用人部門是夥伴關係，HR是提供炮火而不是放火，也不是專門讓用人部門發火的人。你不懂他，不瞭解他們的需求，提供不了幫助，當然也沒有人願意與你做夥伴了。我認為華為的薪酬和激勵機制，很好的解決了這個問題，這個機制讓HR和用人部門統一起來了，利出一孔，力出一孔。

三、如何通過學習華為讓自己做一個更有價值的HR呢？

我個人通過我的思考和總結，幾個觀點，僅供參考：

1、打通從經營到管理，再到HR的邏輯。

我作為HR以前對戰略和經營關注較少，也許是屁股決定腦袋的問題，後來做了合夥人，真正經營一家企業的時候，這時候再去看HR，是從上到下的俯視而不是仰視，才更加的理解HR對這個經營的作用和價值。

所以我覺得華為這個系列課程，偉大之處，就是把戰略、流程、組織、人才、激勵和績效打通了，從原來的推動機制，到整個牽引機制，這些設計和邏輯非常的巧妙，更重要的讓HR和經營的銜接無縫對接，拉通了，這個是非常非常核心和關鍵的。

2、學習華為的人性管理。

一切制度的缺陷皆源於人性的缺陷，個體對財富、權利、成就的貪婪，為未知的不安全感，追求舒適與懶惰的本能，既在某些方面構成組織存在的前提和動力，也是對組織的制度設計、制度運行構成多元的威脅。任老闆絕對是一個世界級的人性大師，對人性的把握和制度設計，非常值得我們研究和借鑑。

作為HR所有的機制和制度設計，一定是基於人性基礎上的，你對人性洞察有多深，你就成為多偉大的HR。

3、敢於分享，勇於分享

從華為的早期股權激勵，到後來的高壓力高績效高回報，再到後邊的TUP，華為把物質激勵用到了極致，把人性的慾望也發揮到了極致。人性的慾望是在滿足之後再次膨脹的，所以華為的整個激勵，都是導向發展，獲取分享的機制，所以這些就形成了狼性文化的重要推手。狼行千里要吃肉，要成為狼，就首先要給他們吃肉。

我遇到很多企業不敢承諾，承諾了不兌現，這也造成了企業發展乏力，一直做不大的很重要原因，老闆需要賺錢，員工需要更高的收入，這個矛盾如何解決？只有通過增長和發展。所以老闆要敢於承諾和分享，對於發展的成果，大家要一起分享。

4、學習華為的人才戰略。

（1）佔領人才制高點，堅持優秀的人才高產出，為了網羅各地人才，在全世界設置機構，招募天下英才。

華為在世界設置了幾十個研究所：

產品規劃中心：中國、歐洲、美國、日本；

研發中心：國內（北京、上海、深圳、西安、武漢）、海外（瑞典、芬蘭、硅谷、慕尼黑）；

軟件研究所：印度；

雲服務中心：荷蘭；

設計中心、營銷中心：倫敦；

美學研究中心、家庭產品設計中心：法國；

工業時尚設計能力中心、UI能力中心：韓國、日本；

戰略合作能力中心：美國；

全球供應鏈：中國/荷蘭/迪拜/墨西哥等區域供應中心，20+國家全球電商配送倉。

這些佈局，很重要的因素就是對這些人才的獲取性考慮，讓華為擁有了很多世界頂尖級的人才。

（2）不依賴人才，把能力建在組織上，所以有了IPD、LTC等各個變革，把知識管理做到極致。

（3）責任制倒逼成長，敢打敢拼，根據任務去倒逼能力，根據工資去倒逼才能，根據預算去倒逼業務。

（4）強制淘汰，這個是比選用育留還重要的一個事情，並在1996年1月28日開創了首個幹部能上能下的先河。這是很多企業難以做到的。

5、學習華為變革的精神和意志

華為變革的精髓吳曉波老師總結了如下幾點，我非常的認同，在此分享給大家：

（1）任總借鑑了毛澤東統一黨內思想的方法，不斷地強調公司自身需要“批評”和“自我批評”。任正非提出來“削足適履”，提出來“先僵化再優化再固化”。任正非的固執和危機意識，導致變革很容易成功。

（2）以世界上最好的公司作為標杆。

（3）聘請西方知名諮詢公司，通過學習和採納業界最佳實踐來幫助華為縮短與國外最好公司的差距。

（4）儘可能如實的在公司內部複製業界最佳實踐和制度。

（5）高管深度參與，領導變革。

6、文化價值觀和管理常識的堅守

你越瞭解華為，你越覺得華為的管理很簡單有效，而不是搞的很複雜，就是對這些簡單有效的模式，堅守，才形成了自己最終的邏輯和模式。

很多企業今天學這個，明年學那個，沒有找到自己堅守的邏輯和底層，最終失去了自我；學的很多工具沒有消化和內化，最終怪工具不行，結果企業的管理在惡性循環。

閱讀更多 喬諾商學院 的文章

關鍵字: 資源管理 領導者 任正非