企业管理，我们时常谈执行力，尤其是员工的执行力。
但员工或项目团队的执行力不足，工作目标表现不好，大部分的原因，是出在管理人身上，尤其是部门的中层管理人。
公司里各部门或项目的管理工作，无论是有关生产、产品科研、市场销售、行政财务、通讯信息、采购、物流等范畴，其中涉及很多元素、工序和流程，而最重要和最关键的是分工，就是把一个工种在适当的时间以适当的指标分派到适当的员工去完成。我们这里谈的是上司和管理人分工的可行性问题。
绝大部份的管理问题，是出自管理人在分工时指派工作的随意性，一想到就指派，事前欠缺周详细致的思考和计划（所以很多员工在上司主管经过身边时眼神尽量不与他们接触；一抬头，就有新工作了。笑）。
管理分工需要注意分工的可行性。在较为重大的项目里，上司分派工作尤需注意其可能性。每件分派的工作应要求员工一定按时按标准完成，那就先要考虑到相关员工的技术知识水平、工作时间和资源调配的可行性。员工如果不具备完成工作的可能性，上司先不要分派工作，绝不能强求执行，否则就会做成很多工作项目推延执行或尾大不掉的情况。上司如果采取一个负责任的，实事求是的科学方法去分派工作，最先分工严谨，跟着来工作项目就有机会完成了。
上司分派工作，事前必须严谨策划，不应随口想到就分派，可考虑多采用以文字通传和会议通告等形式去分工会比较稳妥。
又上司每个分工指示应包括最少以下6项内容：1）工种工作的目的，2）性质，3）完成限期，4）责任人，5）工作方法，6）成本预算。你想想，假设上司预早能思考完成每件工作的以上相关6项工作内容，而适当的通知责任员工，员工做起事来就容易多了。因此，上司如果同时扮演一名管理人和参与支持的角色，你的管理工作效益就增大很多。
一名高效的上司和管理人，一定是一名负责任的管理人，应尽量发挥你团队里每一名成员的强项优点，让他们每一位在工作上发光，你是太阳。
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