任何的轉型、任何創新，都意味著巨大風險。但是，也只有轉型，才有活下來的機遇，還可能有超越的機遇 ，我們總把同行當作對手，在未來，我們要向騰訊學習，要在組織內部左右互搏，把自己當作對手。就像微信與QQ，如果張小龍是在阿里，即使他開發出微信，我相信，也不可能成為今天的微信。
傳統企業面臨的轉型困境，與之前都不同，因為不僅傳統企業要轉型，連看起來領先的互聯網公司也需要轉型，馬雲、劉強東、馬化騰、雷軍雖然都在喊新零售，但是沒有一個人能解釋清楚新零售具體為何物，互聯網公司尚且如此，傳統企業轉型面臨的困難就更大了。
而傳統企業轉型微商，是風險最低，成本最低，困難最低方式。傳統企業轉型微商，有三個核心要素：心態、能力、資源。
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關於資源
傳統企業大多要資金有資金，要傳統渠道有傳統渠道，要品牌有品牌，要技術有技術。但依然做不成功，行業內充滿了傳統企業轉型失敗案例。傳統企業通常不缺資源，資源比任何微商企業還多，但是大多數失敗的原因是心態和能力。
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關於心態
是否擁有空杯心態是目前影響一個項目成敗的最大障礙，傳統越成功，固有的思維框架越重，對於微商這種營銷模式就越難接受或者理解。對於不習慣的、不理解的，我們先放下，試著去理解、接受，最後是擁抱，對於事物的變化，我們都是很難適應，到最後都是不得不適應。
一個案例分享：
貴州苗藥，吳總是一個給微商品牌供應膏藥生產的有實力的傳統企業，做了一個自有品牌，我們初次交流，因為年齡和背景，我給吳總建議尋找操盤手合作，他自己不適合做操盤手，吳總問我怎麼尋找操盤手，我給的答案很簡單——混圈子。後來吳總對接了3個大團隊，找到操盤手，成功起盤。吳總的成功，就是這種空杯心態和執行能力。
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關於能力
操盤手的操盤能力、運營團隊的運營能力。微商項目，也是一個互聯網營銷項目，涉及供應鏈、物流、產品、營銷、服務等資源的協調、調度，這些和企業管理運營沒有區別，只不過，我們操盤手既需要把控整個價值鏈的資源調度，又需要把控代理商狀態，包括代理商心態、狀態、庫存、能力等等，這使得微商與純互聯網和電商運營很大不同。
一個案例分享：
琦色國際，三個寶媽微商團隊轉型做自有品牌，起盤資金只有30萬左右，起盤目標收款100萬來獲得啟動資金。微商公社給她們設計了一套打法，迅速的激活了老代理，1天就實現了130萬回款。經過她們後期運營，團隊擴大到每個月300萬回款。後來操盤手提出想在新媒體大號投放廣告，微商公社給的建議是不投放，繼續充分地發掘這個渠道資源，裂變複製團隊，把一個渠道做透，玩到極致。結果2017年最後三個月，每個月2、3000萬的回款快速倍增，這就是找到屬於自己的模式，玩到極致。
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