文|孟老師
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一條獵狗在森林裡追趕一隻兔子，追了很久仍沒有捉到，眼睜睜地看著兔子從自己的嘴邊逃生了。牧羊犬正好看到了此情景，它譏笑獵狗說：“你比兔子大那麼多，結果卻跑不過一隻兔子，太給你們狗族丟臉了。”
獵狗回答說：“你知道什麼！我們兩個完全為著不同的目的而奔跑。我僅僅為了一頓飯而跑，兔子卻是為了性命而跑呀！”
這話被獵人聽到了，獵人想：獵狗說的對啊，如果我要想得到更多的獵物，看來得想個好法子。於是，獵人又買來幾條獵狗，凡是能夠在打獵中捉到兔子的，就可以得到幾根骨頭，捉不到的就設有飯吃。這一招果然有用，獵狗們每天都全力以赴地追著兔子，因為誰都不願意看著別人有骨頭吃，自己被冷落在一旁捱餓。
這樣過了一段時間後，問題又出現了。大兔子非常難捉到，小兔子好捉。但捉到大兔子得到的骨頭和捉到小兔子得到的骨頭差不多，一些善於觀察的獵狗發現這個漏洞後，便專門去捉小兔子。漸漸地，大家都發現了這個漏洞，所有的獵狗都棄大兔子專捉小兔子。獵人眼看著獵物越來越少，便對獵狗說：“最近你們捉的兔子越來越小了，為什麼？”獵狗們說：“反正捉到大兔子和小兔子得到的骨頭是一樣，我們又何必費那麼大的力氣去捉那些大兔子呢？”
獵人經過思考後，決定不將分得骨頭的數量與是否捉到兔子掛鉤，而是採用一種獎賞與兔子重量掛鉤的新制度，即每過一段時間，就定期統計獵狗捉到兔子的總重量，獵狗所獲得的獎賞與兔子的重量成正比。新制度實施後，獵狗的積極性非常高，獵狗們捉到兔子的數量和重量都增加了。
然而，過了一段時間，獵人發現，獵狗們捉兔子的數量又少了，而且越有經驗的獵狗，捉兔子的數量下降得就越厲害。於是獵人又去問獵狗。獵狗說：“我們把最好的時間都奉獻給了您，主人，但是我們隨著時間的推移會變老，當我們捉不到兔子的時候，您還會給我們骨頭吃嗎？”
針對獵狗的擔憂，獵人作出了論功行賞的決定，規定如果獵狗捉到的兔子超過了一定的數量後，即使捉不到兔子，每頓飯也可以得到一定數量的骨頭。獵狗們都很高興，大家都努力去達到獵人規定的數量。一段時間過後，終於有一些獵狗達到了獵人規定的數量。這時，其中有一隻獵狗說：“我們這麼努力，只得到幾根骨頭，而我們捉的獵物遠遠超過了這幾根骨頭。我們為什麼不能為自己捉兔子呢？”於是，有些獵狗離開了獵人，自己捉兔子去了。 獵人意識到獵狗正在流失，並且那些流失的獵狗像野狗一般和自己的獵狗搶兔子。情況變得越來越糟，獵人不得已引誘了一條野狗，問他到底野狗比獵狗強在那裡。野狗說：“獵狗吃的是骨頭，吐出來的是肉啊！”接著又道：“也不是所有的野狗都頓頓有肉吃，大部分最後骨頭都沒得舔！不然也不至於被你誘惑。”於是獵人進行了改革，使得每條獵狗除基本骨頭外，可獲得其所獵兔肉總量的n％，而且隨著服務時間加長、貢獻變大，該比例還可遞增，並有權分享獵人總兔肉的m％。就這樣，獵狗們與獵人一起努力，將野狗們逼得叫苦連天，紛紛強烈要求重歸獵狗隊伍。
日子一天一天地過去，冬天到了，兔子越來越少，獵人們的收成也一天不如一天。而那些服務時間長的老獵狗們老得不能捉兔子，但仍然在無憂無慮地享受著那些他們自以為應得的大份食物。終於有一天獵人再也不能忍受，把他們掃地出門，因為獵人更需要身強力壯的獵狗……
被掃地出門的老獵狗們得了一筆不菲的賠償金，於是他們成立了“骨頭聯盟”公司。他們採用連鎖加盟的方式招募野狗，向野狗們傳授獵兔的技巧，他們從獵得的兔子中抽取一部分作為管理費。當賠償金幾乎全部用於廣告後，他們終於有了足夠多的野狗加盟。公司開始盈利。一年後，他們收購了獵人的全部家當……
骨頭聯盟公司許諾給加盟的野狗能得到公司n％的股份，這實在是太有誘惑力了。這些自認為是懷才不遇的野狗們都以為找到了知音：終於做公司的主人了，不用再忍受獵人們呼來喚去，不用再為捉到足夠多的兔子而累死累活，也不用眼巴巴地乞求獵人多給兩根骨頭而扮得楚楚可憐。這一切對這些野狗來說，比多吃兩根骨頭更加受用。於是，野狗們拖家帶口地加入了骨頭聯盟，一些在獵人門下的年輕獵狗也開始蠢蠢欲動，甚至很多自以為聰明實際愚蠢的獵人也想加入。好多同類型的公司像雨後春筍般地成立了，大骨頭，骨頭網，中國骨頭.……一時間，森林裡熱鬧起來。
天下熙熙皆為利來，天下攘攘皆為利往。老闆創辦企業是為了獲取利潤，員工到企業就職是為了獲取收入，總之，一個“利”字，決定了企業與員工之間的合作與利益此消彼長的關係。然而，利益分配並不是無章可循，企業可以從人性的角度出發，通過實施有效的薪酬管理實現企業與員工之間的利益雙贏。
分享一種最具有激勵性的KSF薪酬設計實操案例（行業差異自己變通參考對照調整）
如何設計富有激勵性的薪酬？
一、推薦KSF模式：適用於中高層管理者、業務型人員
KSF模式是最能體現管理者和企業共贏的模式，它一般會給管理者開拓6-8個績效激勵渠道，並在每一個渠道上找到平衡點，超出平衡點即做出分配細節，這個模式分配的不是企業既有的利潤，而是一種超價值的分配，要求管理者拿出好的結果、效果與企業進行價值交易，企業贏得的是高績效、管理者員工贏得的是高收入。
KSF三大遵循原則：
數據說話：一定要有數據的支撐，沒有數據的績效方案是不足以讓員工認同的。
結果導向：所用指標的選擇一定是要衝著企業要的結果或存在的問題去的。
效果付費：所有為企業帶來更多利益的部分（增量分配）都是應該得到肯定的。
KSF操作流程：
1、將崗位原工資分解到核心K指標上；
2、每個K指標從數據分析找到平衡點；
3、每個指標超過平衡點即有獎勵，低於平衡點即有壓力；
4、每一個K指標：對於企業，是利潤增長的渠道；對於員工，是工資增長的渠道；
5、從此，員工工資越高，企業利潤也越高；
6、從此，員工和企業利益是趨同的，方向和目標也是一致的。
KSF薪酬全績效：能給企業帶來什麼？
1、KSF比KPI更注重勞資利益平衡，容易被員工接納，發揮快效價值；
2、KSF既是一份加薪計劃，又是快速改善企業績效的系統方案；
3、KSF打破薪酬剛性痼疾，構建激勵性、增長性的薪酬績效。
4、KSF讓員工由被動工作變為主動幹活，充分挖掘員工潛能！
5、KSF讓企業與員工利益驅同，思維達成高度統一。
6、KSF讓老闆學會了如何分錢；
7、KSF讓老闆解放了自己，有更多時間享受生活；
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在銷售業績之外，根據業務開發存在的問題及公司的工作需求，提出更高更多的要求，例如：
- 高毛利產品銷售指標
- 回款率指標
- 新市場開發銷售指標
- 客戶開發或服務成本指標
- 新客戶開發銷售（數量或金額）指標
- 客戶投訴率或數量指標
- 客戶服務滿意度指標
- 客戶有效服務數量指標
- 協助開發產品指標
操作：以過去的實現值作為基點，超過這個基點（也可以建共識標準）就可以給予獎勵加薪！
這種創新的KSF高激勵激勵性思維、設計源於《績效核能》書，全國上萬名老闆、輔導老師誠意推薦
對薪酬績效激勵感興趣的老闆，可以瞭解全國唯一一本針對老闆與員工進行共贏設計的薪酬全績效書籍。用高彈性薪酬來引起員工對績效的關注，從而讓企業業績倍增。
同傳統薪酬、績效模式相比，KSF薪酬全績效模式著眼於三個要點：
1、高績效高薪酬：
員工創造的越多，獲得的回報就應該越高。多勞多得，才符合人性需求及市場規則。
企業不要擔心員工的收入高了，而是要致力於一手提高員工的收入，另一手促進員工創造高價值、高績效。
相比而言，員工收入高穩定性就強、對公司的認同度與歸屬感也會得到改善。
2、利益趨同：
員工工資屬於管理成本，工資水平走高人力成本就會上升，而企業利潤就會下降，因此，老闆內心不太願意增加員工工資。
而KSF模式的追求結果是：員工收入越高，企業賺的就應該越多。只有員工與企業的利益實現趨同，思維才能統一，目標才能真正一致。
3、管理者轉向為經營者：
管理者做事，經營者做價值和結果。管理者管人，經營者要經營人。
管理者為老闆打工，經營者必須為自己幹、團隊一起幹。
管理者只關注自己的收入，經營者必須創造價值和增值。管理者的起點是先得到，經營者的起點是先付出。
KSF認為，管理者關心自己的收入卻在為別人幹，經營者關心績效和結果但為自己幹，企業應該讓更多的管理者轉變成為經營者，貢獻更高的價值就能獲得更多的分享。
那麼設計KSF寬帶薪酬模式，到底要從何下手？以下六個步驟：
以某生產經理KSF模式為例：
第一步：選取生產經理這個崗位與企業利益密切相關的6-8個指標
總工藝毛利潤/生產工藝總產值/公司總報廢率/部門費用率/及時交貨率/生產工藝小時產值/員工流失人數/培訓
第二步：根據每個指標的重要程度設置相應的權重
第三步：根據公司歷史數據計算出每個指標的平衡點
這個平衡點對員工來說比較容易達到，所以員工壓力不大。
對於企業來說，只做的不比去年差，所以平衡點上加薪不會增加成本。
第四步：將員工的薪酬分為固定薪酬（20%）+寬帶薪酬（80%），將寬帶薪酬分配到6-8個指標當中
第五步：根據平衡點和薪酬分配設置相應的獎勵刻度
- 毛利潤每增加10000元，獎勵31元，每減少10000元，少發25元；
- 總產值每多3000元，獎勵5.3元，每少3000，少發4元；
- 報廢率，每降0.05%，獎勵2.5，每上升0.05%，少發2元；
- 及時交貨率，每上升0.05%,獎勵2元，每少0.05%，少發2元；
- 員工流失率，沒流失，獎勵50元，每流失1人，少發250；
KSF的模式，給員工提供了沒有上限的加薪模式，員工可以憑藉自己的努力，創造更好的結果，為自己加薪。
而對企業來說，員工薪資越高，不僅不會增加成本，反而能為企業增加利潤。
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