溫州“開水澆頭”服務生已被檢察機關按涉嫌故意傷害罪刑拘，一起源於所謂不禮貌語言，導致小事變大，“螻蟻之穴潰千里之堤”的嚴重後果，同時暴漏出酒店業又一“軟肋”——缺失危機管理，更使國內酒店高管對於“危機”二字有了切膚之痛。
其一，自然界原因。在這一大範圍內，是天然的災害，如瘟疫、洪水、地震、龍捲風等；
其三，企業內部原因。如管理失當、決策失誤等。此次溫州“開水澆頭”危機即由缺失危機管理、忽視心理素質培訓以及缺失領導藝術引起的。
酒店企業每天都要面對競爭，每個企業都想增強自身的競爭力，取得競爭優勢，都想把自己的企業做強、做優、做大。以往人們在談到企業競爭力的時候，一般來說只是考慮常規的競爭因素，如市場、競爭對手、烹飪技術水平、政策、法律環境等等，而不把“危機”作為一種因素考慮進去，因為危機畢竟只是一種罕見的情況。但是現在，危機管理越來越受企業的重視。因為危機的不可預見性和破壞性是如此強烈，以至於個別的“人禍”，能夠使一個原本很有競爭力的企業突然死亡或者陷入深度休克狀態，這樣的例子不勝枚舉。
什麼是危機？危機指的是干擾事物一般流程的突發事件，而且如果沒有及時正確的處理，將會嚴重危害到一個組織的生存和利益。
“危機”一詞是中性的，“危”指的是危險；“機”指的是機遇、機會。它表示由於事物內在予盾的激化，企業已經不能按照原有的軌道發展下去；同時，新的秩序又沒有建立起來。新舊的磨擦，使新舊兩種機制都不能發揮有效的作用。因此，出現了大量的失控、混亂、無序狀態，這在本質上是舊機制的危機，危機根植於舊機制中，使其運轉失靈。但是，危機的顯露和爆發卻是在前進中出現的，一方面是企業迅速的發展和活力的增加，另一方面是危機的出現，這是事物正常發展中的兩面性。
如何面對危機呢？每當談到危機，許多人都覺得心裡難受，甚至不敢坦然地承認。其實正像在**上，沒有常勝將軍一樣，在商戰中也沒有永遠掛“順風旗”的企業。無論是國際還是國內，任何一個企業的前進軌跡都是波浪形的，有發展就有收縮，發展孕育著收縮，收縮是為了新的發展，這是企業發展的規律。一個企業在發展的歷程中，難免有一天會遭受危機，甚至衰亡，這不足為奇。今天，酒店企業遭受危機已成為一種普遍現象，行業不分你我，企業不問大小。尤其近年來，陷入困境的企業的大型化傾向正日趨凸現，即使是目前風頭正勁的企業也斷不可高枕無憂。連鎖企業總公司遭受危機後，往往迅速累及相關的特許加盟企業。
雖然對不同的企業組織來說，面臨的危機五花八門，危機表現出和一般運營管理面臨問題不同的特點。
（一）具有突發性，儘管有的危機可能有很長的潛伏期，但它的表現形式必然是帶有突然爆發的特點。
（二）對組織的利益和價值有極大的危害，嚴重威脅著企業的生存和發展。
（三）危機的解決承受了很大的時間壓力。因為危機的發生有突然性，自然，危機的解決也需要迅速反應，拖得越久，危機的後果越嚴重。
（四）危機具備不確定性。危機是異常的事物，在發生的時候往往超過組織和公眾對它的認知水平，當事人對危機的成因、發展趨勢和解決辦法，都沒有足夠的知識儲備，顯得危機具備極大的不確定性。
危機管理是指組織或個人通過正確實施危機監測、危機預控、危機決策和危機處理四要素，達到避免、減少危機產生的危害，甚至將危機轉化為機會的目的。
在危機管理四要素中，決策危機處理是否得當，直接關係到企業危機管理最終是否成功。
危機管理的對象是危機。危機一旦爆發，往往會引起公眾和新聞媒體關注，此時企業組織如果不能迅速查明真相，或是正常的傳播渠道不暢，沒有人能出來發佈信息，就會造成危機傳播中的信息真空，公眾就會用想象來填滿所有的疑問，必定生出各種各樣的“小道消息”。很快，信息真空就被顛倒黑白的流言所佔據。
面對危機，企業切不可模仿把頭埋在沙土時的鴕鳥，那樣即使迴避了一時的問題，卻可能為更大的危害播下了種子。同時在向公眾公佈事實真相的過程中，也要避免象擠牙膏一樣一點一點地報出消息，因為這會加劇人們的恐懼。
在現代社會時，人們對組織的社會責任提出了更高的期望。正確處理危機直接關係到企業組織的社會責任。
世界銀行把企業社會責任（CSR）定義為：企業與關鍵利益相關者的關係、價值觀、遵紀守法以及尊重人、社區和環境有關的政策和實踐的集合。它是企業為改善利益相關者的生活質量而貢獻於可持續發展的一種承諾。
歐盟則把企業社會責任定義為“公司在自願的基礎上把社會和環境關切整合到它們的經營運作以及它們與其利益相關者的互動中”。由此看來，社會責任已經成為對現代酒店企業“高標準、嚴要求”的公認指標。從1999年美國推出“道瓊斯可持續發展指數”，到2001年英國和澳大利亞推出的“社會責任規定”，國際社會已經越來越看重企業社會責任，並加以量化。
社會責任不僅僅為了被尊敬，社會責任實踐能提高企業的長期贏利能力。“人非聖賢，孰能無過”？在危機事件事發後，事實雖重要，態度是關鍵。一個組織如果有誠意，那麼，對或錯就變得不再重要，重要的是公眾感受到你的誠意，利益相關者恢復對你的信任，輿論總是保護弱者，而且事實上，人們感興趣的往往並不是事情本身，而是當事人對事情的態度。從酒店管理心理學的角度講，人們的感覺勝於事實。
當企業在危機中要對外講話時，必須先明確怎樣去說，誰來說，跟誰說，內部要確定統一的發言人。如果董事長一個表態，總經理又是另一個表態，基層管理人員再來個表態，那麼事情只會越弄越槽。
因為危機的不確定性，緊要關頭組織內部人員很難立刻對危機達成共識。所以，越是危機時刻，越要首先明確企業中誰是組織對外信息發佈的唯一出口，由他（她）在第一時間傳遞出最適當的信息。
首席危機官（CCO）是一種危機發生時專門成立的以克服危機為目標的項目式組織制度，它更多的是一種象徵性的稱號，而並非是個常設職務。儘管不是一個嚴格意義上的職位名稱，但是首席危機官的提出，還是反映了企業各類組織對危機管理的重視。
勞倫斯•巴頓在《組織危機管量》一書中提到了一個有趣但符合實際的觀點，“如果一個危機管理團體在危機發生前失靈，那麼在發生危機的過程中它也會失靈。”這句話應證了我們一個感覺，一般而言，釀成危機的管理者往往也不能勝任處理危機的任務，所以，成立一個以首席危機官為主的臨時管理團隊，是完全必要的。
首席危機官制度，除他本人以外，實際上還應該有他領導的三個管理團隊，這三個小組分別是：緊急應對小組，解救最緊迫受害者和營運持續執行督導小組。其任務是最大可能消除危機的影響，解救受害者，保證正常的經營行為持續進行。
建立危機管理體系的組織，都有一份危機管理計劃書，其中一項重要內容就是，規定發生哪些類型級別危機，由誰出任首席危機官，承擔危機管理的領導責任。
首席危機官一經確認，他（她）要立即開展兩方面的工作：一是調動內外部資源，制定危機管量的各項決策；二是代表組織形象，開展危機公關。
對於大多數企業來說，遇到危機時容易出現的是首席危機官的缺位。對於沒有危機管理計劃的企業來說，更容易犯這個錯誤。
對於重大的危機，擔任這個角色的往往是企業的一把手，也可能是其它高層管理人員。但不管是由誰擔任，一定要在處理問題指定處理危機的最指揮官，對危機的處理負總責，這是首席危機官制度的首要原則。如果責任人的位置缺失，危機的後果肯定會越來越嚴重。
酒店企業出現危機後，首席危機官缺位的例子很多，一些企業在危時刻，往往是“鐵將軍”把門，或者是讓保安用手封堵記者鏡頭，或者萬般無奈之中讓一兩個領班級的人物出場，卻都是一律的“無可奉告”之類的不合作言辭。其危機管理和公關能力令人不敢恭維。曾記得，北方某市一大型酒店，將變質海鮮應市，引起集體食物中毒。一時間的指責鋪天蓋地而來，在企業生死攸關之時，慌了手腳的企業領導層卻紛紛放“假”；員工對記者的電話問訊統統是“無可奉告”，而老總的去向則是——“去外地出差了”。這種一問三不知的回答更引起了媒體的興趣，而採取迴避政策的這家企業採取了三防政策：防火、防盜、防記者。這種勢態一直延續到當地政府、衛生防疫等部門來調查，企業領導才露面。如夢初醒——原來，躲記者是鴕鳥行為。同時，要躲的也不應該是記者，信息世界不能有信息真空，越躲，危機負面影響只能是越來越大。
由此感悟到，酒店企業危機管理不僅僅是“對不起”，送水果如此幾項簡單措施應付一下，這是目光短淺，“隔靴搔癢”的表現。以往很多酒店企業不願意在危機管理上花氣力或投資，認為收效慢，看不到投資回報。殊不知企業要面對的未來市場環境將越來越複雜，現在著手做的危機管理正是維繫企業未來發展的必須過程，是一條伴隨著企業內部諸多變革和資源整的“主線”。
加強危機管理的目的是提升企業競爭力。而企業競爭力是一種企業實現可持續發展的綜合實力，其中肯定應該包括對於危機的預警系統和應對機制，否則，一個頗具規模的企業可能在突如其來的人禍危機中倒下。
中國有句古訓：“生於憂患，死於安樂！”。對於一個人、一個國家是這樣，對於一個企業也是這樣。
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